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1.Analyse des Entwicklungsbedarfs

Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs. 1.Analyse des Entwicklungsbedarfs. Organisationsanalyse; Unternehmensphilosophien, Kulturmerkmale, Daten der strategischen Planung Aufgaben und Anforderungsanalyse; Erfassung der zur Aufgaben-

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1.Analyse des Entwicklungsbedarfs

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Presentation Transcript

  1. Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs 1.Analyse des Entwicklungsbedarfs Organisationsanalyse; Unternehmensphilosophien, Kulturmerkmale, Daten der strategischen Planung Aufgaben und Anforderungsanalyse; Erfassung der zur Aufgaben- bewältigung benötigten Kenntnisse, Fähigkeiten, Einstellungen Personenanalyse; Ermittlung individueller Verhaltensdefizite und Entwicklungspotenziale

  2. 2.Ermittlung des Personalbedarfs über Differenz zwischen Ist-und Sollzustand Allgemein: Ermittlung des Ist-Zustands Ermittlung des Soll-Zustands Soll-Zustand -Ist-Zustand = Personalentwicklungsbedarf

  3. 3.Analyse des Sollzustands Organisationsziele: -Bestimmung gegenwärtiger organisationaler Ziele -Betrachtung zukünftiger organisationaler Ziele Individuelle Ziele: -Qualifizierungsangebote Sollzustand resultiert aus den organisationalen/individuellen Zielen und den daraus resultierenden Aufgaben und deren Anforderungen

  4. 4.Analyse des Ist-Zustands Resultiert aus bestehenden Qualifikationen der Organisationsmitglieder und den zugrunde liegenden Bedingungen - Eignungsdiagnostik (Assessment Center;Lesitungstests;Arbeitsproben) - Leistungs- und Potenzialbeurteilung durch Vorgesetzte -Selbst-und Kollegeneinschätzung

  5. 5.Arbeits-und Anforderungsanalyse Person Eignung Entwicklung Erfolg Arbeit Tätigkeitsmerkmale -Tätigkeits- spezifische Anforderungen -Fähigkeiten -Kenntinisse -Wissenserwerb -Erfahrung -Leistung am Arbeits- platz -Berufserfolg, Beitrag zu den Zielen der Organisation -tätigkeitsübergereifende Anforderungen -Entwicklungs- potenzial -Persön- lichkeits- entwicklung -Interessen -Bedürfnisse -Werterhaltung -Persönlich- keitsentwicklung Reifung -Arbeitszu- friedenheit; Wohlbefinden -Befriedigungspotenzial

  6. 6.Komplexität der Personalentwicklung

  7. Folgen für den Personalentwickler

  8. 7.Organisationsdiagnose im Kontext der Personalentwicklung Betrachtete Punkte: - Ermittlung von Effizienz- und Effektivitätsmängeln -Identifikation von Problemen -Unterstützung bei der Auswahl von Gestaltungsmaßnahmen -Erfolgskontrolle von durchgeführten Veränderungen

  9. 7.1Ermittlung von Gegenstand, Zielsetzung und Vorgehen der Organisationsdiagnose -Gegenstand: Bezug auf Merkmale von Personen, Gruppen und der Organisation -Zielsetzung: -Beschreibung einfacher Merkmale -Aufdecken regelhafter Zusammenhänge -Identifikation von Handlungsbedarfen -Vorgehen: -Systematisch und wissenschaftlich fundiert

  10. 7. 2 Ziele der Organisationsdiagnose: -Trainingsbedarfe und Entwicklungsbedarfe eng an der Unternehmens - strategie ausrichten -Erfassung entwicklungsrelevanter Rahmenbedingungen, die den Erfolg der Personalentwicklung mitbestimmen

  11. 7.3Notwendige Rahmenbedingungen der Organisationsdiagnose: - Organisationales Klima: positives Transferklima (Rückmeldungen individueller Umsetzungsziele; persönliche Herausforderung) - Unterstützung durch die Führungskraft: Ermutigung zur Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen, Schaffung der Möglichkeiten von Weiterbildungsmaßnahmen

  12. 7.4Strukturen und Prozesse der Personalentwicklung in Verbindung mit der Organisationsdiagnose: Strategie: Personalentwicklungen entwickeln ein Selbstverständnis das in unterschiedlichen Gewichtungen der Ziele Lernen (Mitarbeitersicht) und Performance-Steigerung (Unternehmenssicht) zum Ausdruck kommt. Bedarfsermittlung: Flexible Zyklen der Ermittlung von Entwicklungsbedarfen und schnelle Anpassung von Entwicklungsangeboten werden benötigt; Einbezug von Mitarbeitern in die Entscheidung über Inhalte und Methoden.

  13. 7.5Verfahren der Organisationsdiagnose: Standardisierte schriftliche Befragungen: - erlaubt breiten Einsatz - Basis für Vergleich innerhalb der Organisation und zwischen Organisationen - Formulierungen sind nicht immer in jeder Situation passend und können zu Interpretations - und Anwendungsschwierigkeiten führen

  14. Unstandardisierte schriftliche und mündliche Befragungen: -kann mündlich oder schriftlich ausgeführt werden -wird meist fallorientiert an einem Konkreten Auftrag konzipiert und ermittelt -Erfassung von realitätsnahen Merkmalen Durch Interviews mit „Schlüsselpersonen“ können Fragen und Themen vertieft diskutiert werden.

  15. Beobachtungstechniken: -Insbesondere für Bereiche der Interaktionsanalyse von Teamprozessen und Analyse von Arbeitssystemen; meist standardisierte Vorgehensweise -Gewinnung von Daten unabhängig von der Interpretation der Organisationsmitglieder -Beobachtungen sind jedoch deutlich zeitaufwendiger als andere Verfahren Analyse von Dokumenten und Zahlen: -Veranschaulichung durch z.B Organigramme, Protokolle, Dienstanweisungen, Stellenbeschreibungen, Organisationshandbücher, Kennzahlen aus dem Controlling und dem Rechnungswesen

  16. 7.6Vorgehensmodell zur Organisationsdiagnose: Konzeption und Vorbereitung: -Entwicklung eines groben Verständnis über Ziele und Rahmenbe- dingungen -Rollenklärung zwischen Auftraggeber und Organisationsdiagnostiker Durchführung: Gewählte Instrumente der Datenerhebung wie Projektcontrolling/ management um den Auftraggeber jederzeit über Kosten, Termine und Qualität der Arbeit zu informieren

  17. Auswertung: -Datenqualität ist hierbei von großer Bedeutung -Vermeidung und Identifikation von Fehlern Ergebnisdarstellung und Interpretation: -Ergebnisse müssen so aufbereitet werden, dass Nichtwissenschaftler in der Lage sind, die Ergebnisse zu verstehen. -Benennung von Schwachstellen und Handlungsempfehlungen

  18. 8.Praxisbeispiel The Linde Group

  19. 5 Aufgaben 5.1 Rollendefinition Der General Manager QHSE LE Division ist der Beauftragte für das Qualitäts- und HSEManagement des Geschäftsbereichs Linde Engineering (LE) in Pullach und Leiter der Funktionseinheit Qualitäts-, Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltmanagement (QHSE).

  20. 9. Das Lernkulturinventar - Analyse organisationaler Merkmale und daraus abgeleitet - Gestaltungsempfehlungen zur Optimierung personaler Förderungs- maßnamen Normative Ebene: Erfassung lernbezogener Werte und Einstellungen Strategische Ebene: Manifestieren von -Lernkultur in organisationalen Rahmenbedingungen (Entgelt-/Anreizsysteme) -Strukturen und Informations- sowie Partizipationsmuster

  21. Struktur des LKI Besteht aus drei Abschnitten: -Instruktion: Erläuterung des Umgangs mit dem Fragebogen -Erfassung unternehmensspezifischer Daten -Bearbeitung des Fragebogens

  22. Personalentwicklung als ständig voranschreitender und sich anpassender Prozess

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