การบริหารความเสี่ยง (Risk Management)

การบริหารความเสี่ยง(Risk Management) โดย อาจารย์ ดร.อัฐวุฒิ ปภังกร และอาจารย์สรวงรัตน์ ปภังกร

ความสำคัญของการบริหารความเสี่ยงองค์กรความสำคัญของการบริหารความเสี่ยงองค์กร การบริหารความเสี่ยงองค์กรมีประโยชน์ ดังนี้ • นำพาให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ท่ามกลางปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงตามกระแสโลกาภิวัฒน์และการแข่งขันสูงเช่นในปัจจุบัน • ป้องกันความเสี่ยงที่ไม่ได้คาดคิดและหรือลดความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่องค์กรรับได้ • สะท้อนถึงการบริหารจัดการที่ดี มีคุณธรรมในการดำเนินธุรกิจ และมีความโปร่งใสที่สามารถตรวจสอบได้ อันเป็นรากฐานที่สำคัญซึ่งจะทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน • ช่วยในการตัดสินใจของผู้บริหาร • ช่วยให้องค์กรสามารถแก้ไขปัญหาระยะสั้นและ/หรือระยะยาวได้ทันสถานการณ์ • เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานภายในองค์กร • ฯลฯ

II. ความหมายและคำจำกัดความโดยทั่วไป ความเสี่ยงจะต้องมีผลที่อาจจะเกิดขึ้น (Exposure) และความไม่แน่นอน (Uncertainty)

II. ความหมายและคำจำกัดความโดยทั่วไป

ประเภทของความเสี่ยง • วิธีการจำแนกประเภทความเสี่ยงมีหลายวิธี แต่สิ่งที่เหมือนกันนั้นคือมองความเสี่ยงเป็น • ความอันตราย สามารถควบคุมและเป็นโอกาส • สูง กลาง ต่ำ • ระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว • ตัวอย่างการจำแนกประเภทความเสี่ยง

FIRM Risk Scorecard • FIRM Risk Scorecard เป็นการจำแนกประเภทความเสี่ยงออกเป็น 4 ประเภท คือ • ด้านการเงิน (Financial) คือความเสี่ยงที่มีผลต่อเงินและผลตอบแทนขององค์กร เป็นความเสี่ยงที่เกิดจากภายใน ซึ่งสามารถวัดเป็นตัวเลขได้ • สิ่งก่อสร้าง (Infrastructure) คือความเสี่ยงที่กระทบต่อประสิทธิภาพของการปฏิบัติงาน เป็นความเสี่ยงที่เกิดจากภายใน ซึ่งสามารถวัดเป็นตัวเลขได้ในบางครั้ง • ชื่อเสียง (Reputation) คือความเสี่ยงที่ลูกค้าจะกลับมาซื้อสินค้าอีก เป็นความเสี่ยงภายนอกองค์กร ซึ่งบ่อยครั้งไม่สามารถวัดเป็นตัวเลขได้ • ตลาด(Marketplace) คือความเสี่ยงในอุปสงค์เป็นความเสี่ยงภายนอกองค์กร ซึ่งบ่อยครั้งไม่สามารถวัดเป็นตัวเลขได้

PESTLE Risk Classification System • PESTLE Risk Classification Systemเป็นการจำแนกประเภทความเสี่ยงออกเป็น 6 ประเภท • การเมือง (Political) เช่น กฎหมายจ้างงาน ภาษี กฎหมายการส่งออก • เศรษฐกิจ (Economic) เช่น การเติบโตทางธุรกิจ ค่าแรงขั้นต่ำ ค่าอยู่อาศัย • ทางสังคม (Sociological) เช่น วัฒนธรรมและขนบธรรมเนียมต่างๆ การเติบโตของประชากร • เทคโนโลยี (Technological) เช่น เทคโนโลยีในการเปลี่ยนแปลงสินค้า การจ้างคนอื่นทำแทน • กฎหมาย (Legal)เช่น การเปลี่ยนแปลงทางกฎหมายทำให้กระทบต่อการจ้างงาน หรือการส่งออก • สภาพแวดล้อมหรือหลักจรรยา (Environmental or Ethical) เช่น เรื่องเกี่ยวกับระบบนิเวศน์หรือสภาพแวดล้อม • PESTLEมักจะเห็นเป็นการจำแนกความเสี่ยงภายนอกองค์กร บางครั้งจึงให้ควบคู่กับ SWOTanalysis

แนวทางการบริหารความเสี่ยงองค์กรทั่วทั้งองค์กร(COSO ERM Framework) *COSO ย่อมาจาก The Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission

แนวทางการบริหารความเสี่ยงองค์กรทั่วทั้งองค์กร(COSO ERM Framework) • แนวคิดพื้นฐานของแนวทางการบริหารความเสี่ยงองค์กรทั่วทั้งองค์กร • เป็นกระบวนการ • เกิดจากบุคคล • สามารถประยุกต์ใช้ในการกำหนดกลยุทธ์องค์กร • นำไปใช้ทั่วองค์กร • มีเพื่อจัดการหรือลดความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่องค์กรรับได้ • ให้มีความมั่นใจอย่างสมเหตุสมผล • เป็นเครื่องมือที่นำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์เรื่องใดเรื่องหนึ่ง

แนวทางการบริหารความเสี่ยงองค์กรทั่วทั้งองค์กร(COSO-ERM Framework) (ต่อ) มิติ 3 เครื่องมือนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ การปฏิบัติตามกฎหมาย ฯลฯ กลยุทธ์ การรายงาน การปฏิบัติการ สภาพแวดล้อมภายใน การตั้งเป้าประสงค์ขององค์กร ระดับบริษัทในเครือ การระบุเหตุการณ์ที่เสี่ยง ระดับฝ่าย ระดับหน่วยงาน ระดับองค์กร มิติ1 องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยง การสนองตอบต่อความเสี่ยง กิจกรรมที่ใช้ในการควบคุม สารสนเทศและการสื่อสาร มิติที่ 2 โครงสร้างองค์กร การสอดส่องดูแล

มิติที่ 1 : องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง 1. สภาพแวดล้อมในองค์กร (Internal Environment) • ถือว่าเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของการบริหารความเสี่ยงองค์กร • ใช้ในการกำหนดโครงสร้างและวินัยในการทำงาน • ส่งผลต่อการกำหนดกลยุทธ์และเป้าหมายในการดำเนินธุรกิจ 2. การกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective Setting) • ต้องมีความ SMART คือ • Specific (เฉพาะเจาะจง) มีการกำหนดผลตอบแทนหรือผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างชัดเจนและสามารถเข้าใจได้โดยง่าย • Measurable (สามารถวัดได้) สามารถวัดผลการบรรลุวัตถุประสงค์ได

มิติที่ 1 : องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง 2. การกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective Setting) (ต่อ) • Achievable (สามารถบรรลุผลได้) มีความเป็นไปได้ที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ภายใต้เงื่อนไขการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในปัจจุบัน • Relevant (มีความเกี่ยวข้อง) มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์และเป้าหมายในการดำเนินงานขององค์กร • Timeliness (มีกำหนดเวลา) สามารถกำหนดระยะเวลาที่ต้องการบรรลุผล 3. การบ่งชี้เหตุการณ์ (Event Identification) • เป็นการระบุเหตุการณ์ความเสี่ยงหรือโอกาสที่อาจจะเกิดขึ้นจากปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์กร

มิติที่ 1 : องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง 4. การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) • เป็นการประเมินว่าเหตุการณ์เสี่ยงนั้นมีโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง (Likelihood) และส่งผลกระทบหากเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง (Impact)เท่าใด • ตาม International Standard ISO/IEC 31010 ปี 2009 วิธีการประเมินความเสี่ยงมี 4 วิธี • แบบสอบถามและรายชื่อตรวจสอบ • เวิร์คช็อปและการระดมความคิด • การตรวจสอบ • ผังงานและอัตราการผึ่งพิง

มิติที่ 1 : องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง 4. การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) • ขั้นตอนการประเมินความเสี่ยง

มิติที่ 1 : องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง แผนภาพนี้จะช่วยให้องค์กรทราบว่าเหตุการณ์ไหน เป็นเหตุการณ์ที่ควรให้ความสำคัญ 4. การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) • ตัวอย่างการแผนภาพการประเมินความเสี่ยง A เหตุการณ์เสี่ยงที่อยู่เหนือเส้นความเสี่ยงที่ยอมรับได้ควรมีการตอบสองความเสี่ยง เช่น เหตุการณ์ A และ B C B ความเสี่ยงสูงมาก ความเสี่ยงสูง ความเสี่ยงปานกลาง ความเสี่ยงน้อย ความเสี่ยงที่ยอมรับได้

มิติที่ 1 : องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง 4. การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) • ตัวอย่างการประเมินความเสี่ยงโดยใช้คะแนน • หาระดับความวิกฤต = ผลกระทบ (I)  โอกาสที่จะเกิด ( L) • หากผลคูณ ≥15ถือว่าเป็นเหตุการณ์ที่มีความเสี่ยงสูงมาก • หาก 10 ≤ ผลคูณ ˂ 15ถือว่าเป็นเหตุการณ์ที่มีความเสี่ยงสูง • หาก 4 ≤ ผลคูณ ˂ 10ถือว่าเป็นเหตุการณ์ที่มีความเสี่ยงปานกลาง • หาก ผลคูณ ˂ 4ถือว่าเป็นเหตุการณ์ที่มีความเสี่ยงน้อย • เช่น หากเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงมีผลกระทบปานกลางต่อการเสียหายทางการเงิน (3) และยากที่จะเกิดขึ้น (1) ดังนั้นการประเมินความเสี่ยงโดยใช้คะแนนของเหตุการณ์ดังกล่าว เท่ากับ 3 x 1 = 3 และ ถือว่าเป็นเหตุการณ์ที่มีความเสี่ยงน้อย

มิติที่ 1 : องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง 4. การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) • การประเมินความเสี่ยงสามารถทำได้ทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ โดยพิจารณาทั้งเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจากภายนอกและภายในองค์กร • การประเมินความเสี่ยงควรกระทำทั้งก่อนที่จะมีการดำเนินความเสี่ยง (Inherent Risk) และหลังจากที่มีการจัดการความเสี่ยงแล้ว (Residual Risk)

มิติที่ 1 : องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง 5. การตอบสนองความเสี่ยง (Risk Response) • เมื่อทราบความเสี่ยงที่ยังเหลืออยู่ จากการประเมินความเสี่ยงและการประเมินการควบคุมแล้ว ให้พิจารณาความเป็นไปได้และค่าใช้จ่ายของแต่ละทางเลือก เพื่อตัดสินใจเลือกมาตรการลดความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ • การตอบสนองความเสี่ยงมีด้วยกัน 4 วิธีหลัก ในบางครั้งเรียกว่า 4T’s ผลกระทบ ความน่าจะเป็นของเหตุการณ์

มิติที่ 1 : องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง 6. กิจกรรมการควบคุม (Control Activities) • นโยบายและกระบวนการที่จะช่วยให้แน่ใจว่าวิธีจัดการความเสี่ยงได้ถูกนำไปใช้อย่างถูกต้อง และสามารถควบคุมความเสี่ยงในระดับที่องค์กรรับได้ 7. สารสนเทศและการสื่อสาร (Information & Communication) • ช่วยให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องสามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ซึ่งรวมถึงการสื่อสารจากระดับล่าง ระดับล่างสู่บน และการสื่อสารระหว่างหน่วยงาน

มิติที่ 1 : องค์ประกอบการบริหารความเสี่ยง 8. การติดตามผล (Monitoring) • มีระบบติดตามผลและประเมินผลการบริหารความเสี่ยงองค์กร • สามารถทำได้ 2 ลักษณะ คือ • การประเมินแยกต่างหาก (Separate Evaluation) เป็นการติดตาม ตามรอบระยะเวลาที่กำหนด เช่น ทุกไตรมาส ทุก 6 เดือน หรือทุกสิ้นปีงบประมาณ เป็นต้น • การดำเนินติดตามอย่างต่อเนือง (Ongoing Activities) เป็นการติดตามที่อยู่ในการดำเนินงานโดยปกติขององค์กรมักอยู่ในรูปกิจกรรมการบริหารและการกำกับดูแลตามหน้าที่ประจำของบุคลากร เช่น การเปรียบเทียบ การสอบยัน การสอบทาน งานตามสายการบังคับบัญชา เป็นต้น

มิติที่ 2 : โครงสร้างองค์กร • ระดับองค์กร (Entity-Level) คือทั้งองค์กรรวมทุกระดับเข้าด้วยกัน ถือว่าเป็นสิ่งที่ทุกคนในองค์กรต้องทราบ • ระดับฝ่าย (Division) เช่น ฝ่ายการตลาด ฝ่ายบัญชี • ระดับหน่วยงาน (Business Unit) ขึ้นอยู่กับองค์กรว่ามีลักษณะอย่างไร ซึ่งถ้าเป็นความหมายของระดับหน่วยงาน ก็แบ่งตามผลิตภัณฑ์ • ระดับบริษัทในเครือ (Subsidiary) กรณีนี้ก็ขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กร

มิติที่ 3 : เครื่องมือนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ • ด้านกลยุทธ์ (Strategic) • ด้านการดำเนินงาน (Operation) • ด้านการรายงาน (Reporting) • ด้านการปฏิบัติตามกฎ/ระเบียบ/ข้อบังคับ (Compliance) • สิ่งเหล่านี้เป็นเครื่องมือที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการลดความเสี่ยง หรือจัดการกับความเสี่ยง ซึ่งแต่ละด้านมีความแตกต่างกัน

องค์ประกอบการควบคุมภายใน(COSO-Internal Control Integrated Framework)

คำจำกัดความและวัตถุประสงค์คำจำกัดความและวัตถุประสงค์ • การควบคุมใน หมายถึง กระบวนการที่มีคณะผู้บริหารและบุคลากรในร่วมกันกำหนดขึ้น เพื่อสร้างความมั่นใจในระดับที่สมเหตุสมผลหน่วยงาน • วัตถุประสงค์ของการควบคุมภายใน ได้แก่ • ความเที่ยงตรงของรายงานทางการเงิน (reliable financial reporting) • การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (efficiency production) • การปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบ วิธีปฏิบัติงาน (compliance with laws)

ประเภทการควบคุมภายใน การควบคุมภายในมี 4 ประเภท • การควบคุมเพื่อการป้องกัน (Preventive Control) เป็นการควบคุมเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความเสี่ยงและข้อผิดพลาดตั้งแต่ • การควบคุมเพื่อให้ตรวจพบ (Detective Control)เป็นการควบคุมที่กำหนดขึ้นเพื่อค้นพบข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นแล้ว • การควบคุมโดยการชี้แนะ (Directive Control) เป็นการควบคุมที่ส่งเสริมหรือกระตุ้นให้เกิดความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ • การควบคุมเพื่อการแก้ไข (Corrective Control)เป็นการควบคุมที่กำหนดขึ้นเพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นให้ถูกต้อง หรือเพื่อหาวิธีการแก้ไขไม่ให้เกิดข้อผิดพลาดซ้ำอีกในอนาคต

องค์ประกอบการควบคุมภายใน(COSO-Internal Control Integrated Framework) มิติ 3 เครื่องมือนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ การปฏิบัติตามกฎหมาย ฯลฯ กลยุทธ์ การรายงาน การปฏิบัติการ การสอดส่องดูแล (Monitoring) สารสนเทศและการสื่อสาร (Information & Communication) ระดับบริษัทในเครือ ระดับฝ่าย ระดับหน่วยงาน ระดับองค์กร มิติ1 องค์ประกอบการควบคุมภายใน กิจกรรมที่ใช้ในการควบคุม (Control Activities) การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) สภาพแวดของการควบคุม (Control Environment) มิติที่ 2 โครงสร้างองค์กร

องค์ประกอบการควบคุมภายใน (ต่อ)(COSO-Internal Control Integrated Framework) 1. สภาพแวดของการควบคุม (Control Environment) หมายถึง ปัจจัยต่างๆซึ่งร่วมกันส่งผลให้มีการควบคุมขึ้นในหน่วยรับตรวจหรือทำให้การควบคุมที่มีอยู่ได้ผลดีขึ้น ในทางตรงกันข้าม ก็อาจทำให้การควบคุมย่อหย่อนลงได้ • ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบ 1.1 ปรัชญาและรูปแบบการทำงานของผู้บริหาร 1.2 ความรู้ ทักษะและความสามารถของบุคลากร 1.3 ความซื่อสัตย์ และจริยธรรม 1.4 โครงสร้างการจัดองค์กร 1.5 การมอบอำนาจและหน้าที่ความรับผิดชอบ 1.6 นโยบายและวิธีบริหารบุคลากร

องค์ประกอบการควบคุมภายใน (ต่อ)(COSO-Internal Control Integrated Framework) 2. การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) • ขั้นตอนการประเมินความเสี่ยง

องค์ประกอบการควบคุมภายใน (ต่อ)(COSO-Internal Control Integrated Framework) 3. กิจกรรมการควบคุมภายใน (Control Activities) 3.1 การควบคุมด้านองค์กร คือ การกำหนดให้มีโครงสร้างโดยรวมในการทำงานเพื่อให้การทำงานของทั้งองค์กรเป็นไปในแนวทางเดียวกัน เช่นวัตถุประสงค์ โครงสร้าง/ผังองค์กร ขอบเขตและอำนาจในการตัดสินใจ 3.2 การควบคุมด้านการเงินและบัญชี คือ การควบคุมที่เกี่ยวกับแผนการจัดหน่วยงาน วิธีปฏิบัติและบันทึกข้อมูลต่างๆ ที่เกี่ยวกับการปกป้องดูแลทรัพย์สินและความเชื่อถือได้ของข้อมูลทางการเงิน เพื่อให้รายงานทางการเงินมีความถูกต้อง เชื่อถือได้ และทันกาลและเป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้รายงานมากที่สุด

องค์ประกอบการควบคุมภายใน (ต่อ)(COSO-Internal Control Integrated Framework) 4. สารสนเทศและการสื่อสาร • ต้องมีระบบสารสนเทศที่ดีทั้งภายในและภายนอก โดยมีลักษณะดังนี้ • เหมาะสมกับความต้องการ (Appropriate) • ถูกต้องสมบูรณ์ (Accurate) • ปัจจุบัน (Timely) • ทันเวลา (Available) • ความสะดวกและความปลอดภัยในการเข้าถึง (Accessible)

องค์ประกอบการควบคุมภายใน (ต่อ)(COSO-Internal Control Integrated Framework) 5. การติดตามประเมินผล • หมายถึง กระบวนการประเมินคุณภาพการปฏิบัติงาน และประเมินประสิทธิผลของการควบคุมภายในที่กำหนดไว้อย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่า ระบบการควบคุมภายในที่กำหนดไว้เพียงพออย่างเหมาะสมและทันเวลา • การประเมินผลสามารถกระทำได้ระหว่างการปฏิบัติงานและ/หรือเป็นการประเมินผลเป็นรายครั้งก็ได้

การบริหารความเสี่ยงโครงการProject Risk Management

การบริหารความเสี่ยงโครงการProject Risk Management • โครงการเป็นชุดของกิจกรรมที่จะดำเนินการเรื่องใดเรื่องหนึ่งในอนาคต โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่มาดำเนินการให้ประสบความสำเร็จ ภายใต้กรอบเวลาอันจำกัด • โครงการจะมีลักษณะการดำเนินงานแบบชั่วคราว คือมีจุดเริ่มต้นและสิ้นสุดที่ชัดเจนโดยช่วงเวลาดังกล่าวเรียกว่า “วงจรชีวิตของโครงการ” แบ่งออกเป็นช่วง ๆ ได้ 4 ช่วงดังนี้กำหนดโครงการ (Project Inception) วางแผน (Project Planning) การปฏิบัติโครงการ (Project Execution) และการปิดโครงการ (Project Closure) • ในแต่ละช่วงของวงจรชีวิตของโครงการมีความไม่แน่นอนอยู่ในตัว เช่น การเลือกโครงการ หรือการตัดสินใจเกี่ยวกับเวลาและงบประมาณโครงการดังนั้นองค์กรควรที่จะเข้าใจในทุกช่วงของวงจรชีวิตของโครงการเพื่อที่จะสามารถในการวางแผนการบริหารความเสี่ยงโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การบริหารความเสี่ยงทางการดำเนินงานOperational Risk Management

ความหมายของความเสี่ยงทางการดำเนินงานความหมายของความเสี่ยงทางการดำเนินงาน • ความเสี่ยงทางการดำเนินงานตามคำนิยามของ Basel หมายถึง ความเสี่ยงที่เกิดความสูญเสียทั้งความสูญเสียทางตรงและทางอ้อม อันเนื่องมาจากความล้มเหลวหรือความไม่เหมาะสมของกระบวนการดำเนินการภายใน บุคลากร และระบบต่างๆ หรือเหตุการณ์ภายนอก • จากนิยามนี้ ความเสี่ยงการดำเนินการจะครอบคลุมถึงความเสี่ยงด้านกฎหมาย (Legal Risk) แต่ไม่รวมความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ (Strategic Risk) และความเสี่ยงด้านความน่าเชื่อถือ (Reputational Risk) จะเห็นว่านิยามของความเสี่ยงการดำเนินการนี้ให้ความสำคัญกับสาเหตุหลักของความเสี่ยง ซึ่งเป็นแหล่งที่มาของความเสี่ยง 4 ประการคือ ความเสี่ยงที่มาจากคน (People) กระบวนการทำงาน (Process) ระบบ (System) และเหตุการณ์ภายนอก (External Events) ที่แต่ละสาเหตุหรือหลายสาเหตุร่วมกันนำไปสู่เหตุการณ์ที่สร้างความสูญเสียให้แก่องค์กร

การวัดความเสี่ยงทางการดำเนินงานการวัดความเสี่ยงทางการดำเนินงาน • Basel II ได้เสนอ 3 วิธีในการคำนวณความเสี่ยงทางการดำเนินงาน • Basic Indicator Approach (BIA) คือการวัดค่าความเสี่ยงทางการดำเนินงานทั้งหมดโดยใช้ตัวบ่งชี้แค่หนึ่งตัว • Standardized Approach (SA) คือการวัดค่าความเสี่ยงทางการดำเนินงานโดยใช้เครื่องมือทางการเงินคูณกับผลกระทบของการดำเนินงาน • Advanced Approach (AA) คือการวัดค่าความเสี่ยงทางการดำเนินงานโดยใช้ข้อมูลของผลกระทบ ร่วมกับวิธีทางสถิติและทางคุณภาพ • แต่อย่างไรก็ตามการวัดระดับการสูญเสียเป็นได้แค่การประเมินเท่านั้น และปัจจุบันยังไม่มีวิธีวัดค่าการสูญเสียทางสถิติที่สากลยอมรับ

การจัดการโซ่อุปทานSupply Chain Management

ความหมายและคำจำกัดความความหมายและคำจำกัดความ ห่วงโซ่อุปทาน หมายถึง • คือ การรวมตัวของความสัมพันธ์ของกระบวนการผลิตและทรัพยากร ตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงผู้บริโภค และรวมการผลิต การจัดจำหน่าย การขนส่ง การค้าส่ง การค้าปลีก และผู้จัดส่งวัตถุดิบรายอื่นๆ ที่มีส่วนในการผลิต จัดส่ง และขายผลิตภัณฑ์หรือบริการ ยิ่งไปกว่านั้นการจัดการโซ่อุปทานยังรวมถึงสถานที่ เช่น โรงงาน สถานที่จัดเก็บสินค้า ออฟฟิศ และสาขาต่างๆ ซึ่งองค์กรอาจจะเป็นเจ้าของหรือไม่ก็ได้ (ISO 28000,2007) การจัดการโซ่อุปทาน หมายถึง • คือการออกแบบ การวางแผนปฏิบัติการควบคุมติดตามกิจกรรมในโซ่อุปทาน โดยมีวัตถุประสงค์ในการสร้างคุณค่า ในการแข่งขันละยกระดับงานสากล การปรับอุปทานให้สอดคล้องกับอุปสงค์และการวัดการปฏิบัติงาน (สำนักงานพัฒนาอุตสาหกรรมสนับสนุน กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม กระทรวงอุตสาหกรรม, 2546)

ความเสี่ยงและการทำสัญญาความเสี่ยงและการทำสัญญา • รายละเอียดของสัญญาจ้างนั้นขึ้นอยู่กับหลายประการ ตัวอย่างเช่น • ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจที่จ้าง • มูลค่าของสัญญาจ้าง • ระยะเวลาและขอบเขตของการจ้าง • ระดับความสามารถที่ต้องการเพื่อทำงานที่จ้างได้สำเร็จ • ความสำคัญของธุรกิจที่จ้าง • การจ้างให้ผู้อื่นไปทำแทนอาจจะช่วยให้องค์กรมีต้นทุนที่ต่ำลง และสามารถให้ความสำคัญกับธุรกิจหลักขององค์กรมากขึ้น แต่อย่างไรก็ตามการจ้างให้ผู้อื่นไปทำแทนนั้นทำให้ห่วงโซ่อุปทานซับซ้อนยุ่งยากขึ้น • บางบริษัทอาจจะมีการรับประกันความเสียหาย แต่โดยส่วนมากเป็นการประกันทางรูปธรรมเท่านั้น ดังนั้นการจ้างให้ผู้อื่นไปทำแทนอาจจะช่วยลดความเสี่ยงบางส่วนแต่ไม่ใช่ทั้งหมด ตัวอย่างเช่นในกรณีที่องค์กรจ้างให้ผู้อื่นผลิตสินค้า องค์กรยังมีความเสี่ยงที่ผู้รับจ้างผลิตสินค้าที่ไม่ได้คุณภาพและอาจจะส่งผลเสียต่อชื่อเสียงขององค์กรได้

ขอบคุณ

การบริหารความเสี่ยง (Risk Management)