Business Case 2012 Session 1 & 2

1. Business Case 2012Session 1 & 2 Mark von Rosing e-mail:mark@vonrosing.dk Martin J. Ernst e-mail:martin.j.ernst@gmail.com

2. AgendaFebruary 4th, 2012 8:00 am to 12pm Kick off, Introduktion og Tilslutning til Internet Business Case Lektionsplan Fagets pædagogik og undervisningsform: Opdelling i Grupper Beskrivelse af Mini-projektet (forventninger)

3. AgendaFebruary 4th, 2012 8:00 am to 12pm • Metode- og modelteori • Videnskabsteori • Grundlæggende antagelser • Metodisk tilgang • Den analytiske tilgangsvinkel • Eksempler på modeller i den analytiske tilgangsvinkel • Den systemanalytiske tilgangsvinkel • Eks. på modeller i den system-analytiske tilgangsvinkel • Aktørtilgangsvinklen • Eksempler på modeller med aktørtilgangsvinklen • Operativt paradigme • Anvendelse i praksis • Metode & Modeller • Pestel Model • BSC Model • Erhvervsøkonomisk metode og modeller Koalitionsmodellen • SWOT • Leavitts systemmodel

4. AgendaFebruary 4th, 2012 8:00 am to 12pm • Porters five forces • Porter five forces – sos 1 • Porters five forces – sos 2 • Porters five forces – sos 3 • Porters five forces – sos 4 • Kundernes forhandlingsmagt • Leverandørernes forhandlingsmagt • Substituerende produkter • Indgangsbarrierer • Porters værdikæde • Porters værdikæde sos 1 • Porters værdikæde sos 2 • Porters værdikæde sos 3 • Porters værdikæde sos 4 • Porters værdikæde sos 5 • Porters værdikæde - Generel teori • Porters værdikæde – Kritik • Traditionel værdikæde for el-forsyningsindustrien • Interresent analyse • Vejledning til Virksomheds Løsningsarkitektur

5. Formål: Målet med dette kursus er at gøre dig i stand til at bidrage til en virksomheds forretning ved at udarbejde en business case. Dette kursus vil lære deltagerne at udvikle en business case der kan give virksomheder og/eller de offentlige myndigheder et konkret værktøj til at vurdere om en investering er en god og lønsom idé – og hjælper med at følge op på investeringens effekter. Uden klare mål er det svært at styre it-projekter – og høste de konkrete gevinster. En del af de modeller og metoder deltagerne vil lære er at definere klare mål for din organisations it-investering – og en ramme for at måle om de langsigtede gevinster reelt bliver nået. Deltagerne vil få konkret og relevant viden om emner som er vigtige for en organisation, som feks.: • Hvad går den nye løsning ud på – og er der alternative veje at gå? • Kan investeringen svare sig – og hvilke typer gevinster, kan vi opnå? • Hvordan følger vi op på målene – og dermed sikrer os, at vi opnår gevinsterne? • Hvem er de ansvarlige i projektet – og hvad er de ansvarlige for?

6. Lektionsplan Det er en blanding af lokaleundervisning i rum 4A14, hvor man kan blive efter undervisning hvis man har behov for hjælp og netbaseret undervisning (Virtuel Classroom) hvor der ogsaa er er praktisk øvelser

7. Fagets pædagogik og undervisningsform: De enkelte lektioner omhandler forskellige temaer og forløber som hovedregel i seks faser: I første fase perspektiverer de studerende den til lektionen tilknyttede teori/artikler evt. med udgangspunkt i på forhånd stillede spørgsmål (fra emnepræsentationsgruppen). I anden fase introducerer en emnepræsentationsgruppe en virksomhedscase i relation til teorien. Virksomhedscasen tager enten afsæt i en præsentation fra den præsenterende klynge/gruppe af studerende eller en gæsteforelæser (specialist i det valgte emne). I den tredje fase diskuteres teori og case i en sammenhæng af undervisning. I den fjerde fase vil der laves gruppeøvelser hvor gennemføres øvelser i relation til det underviste I den femte fase vil den fremlæggende gruppe af studerende udarbejde et resume til deres medstuderende. I de tilfælde hvor gæsteforelæser præsenterer virksomhedscase og/eller system udarbejder den valgte gruppe af studerende et resume til deres medstuderende. Den sjette fase består i at de studerende vil lave hjemmearbejde baseret på deres gennemførte klynge gruppeøvelser i relation til det underviste

8. Mini-projektet: Faget afsluttes med en skriftlig eksamens miniprojekt, der omfatter ca 30 sider. Miniprojekterne kan udføres individuelt eller nå det udvides i grupper af 2-5 personer. Emnerne kan tage udgangspunkt i strategiske eller praktiske IT problemstillinger og belyse disse gennem de teorier, der er behandlet i faget. Alternativt kan miniprojektet tage udgangspunkt i teoretiske IT begreber og analysere disse i forhold til konkrete strategisk operationaliseringsproblemstillinger. Miniprojektet forventes dermed at være: Ø 1 studerende: ca 30 sider (dog max 40 sider) Ø 2 studerende: ca 50 sider (dog max 60 sider) Ø 3 studerende: ca 70 sider (dog max 80 sider) Ø 4 studerende: ca 80 sider (dog max 90 sider) Ø 5 studerende: ca 90 sider (dog max 100 sider) Hertil kan komme yderligere bilag, men man kan kun forvente at lærer og censor skimmer dem. Miniprojektet skal forsynes med en forside med kursusnavn, projekttitel, navne og CPR-nr. (eller e-mail adresse) på samtlige projektdeltagere. Den skal afleveres i tre eksemplarer og den skal sendes digital til mark@vonrosing.dk og martin.j.ernst@gmail.com

9. Litteratur, Artikler i får udleveret/send af vejleder: • von Rosing, M. (2009) Business Case struktur og indhold • von Rosing, M. (2009) Vejledning til Business Case • von Rosing, M. (2010) Business Model Management changes the way you compete • von Rosing, M. (2009) Business Value Management, a way to plan, create and realize value

10. Artikler, bogkapitler, mv. vi vil arbejde med Cash, Jr., J. I., & Konsynski, B. R. (1985) IS redraws competitive boundaries. Harvard Business Review, vol. 63, no. 2, pp. 134-142. McFarlan, F. W. (1984) Information technology changes the way you compete. Harvard Business Review, vol. 62, no. 3, pp. 98-103. McBride, N. (1997) The Rise and Fall of an Executive Information System: A Case Study. Information Systems Journal, vol. 7, no. 4, pp. 277-287., Rayport, J & Sviokla, J. (1995). Exploiting the Virtual Value Chain. Harvard business review, Nov-Dec. pp. 75-85., Porter, M. E., & Millar, V. E. (1985) How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, vol. 63, no. 4, pp. 149-160. Evgeniou, T. (2002). Information Integration and Information Strategies for Adaptive Enterprises, European Management Journal, Vol.20, No 5, pp.486-494 Beyer, P. & Ambeck, K. D. (1999) Veje til fornyelsen – Business Process Reenginering. 1. udgave. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Kapitel 2 (side 17-41), 3 (side 42-74), 4 (side 75-110) og 5

11. Artikler, bogkapitler, mv. vi vil arbejde med Lauesen, S. (2002): Software Requirements - Styles and Techniques, kapitel 8 (elicitation). Addison-Wesley. ISBN 0-201-74570-4. Taylor, J.C.(1998), Participative design: linking BPR and SAP with an STS approach, Journal of Organizational Change Management, Vol.11, No.3,1998.pp. 233-245 Hammer, M (2007) The Process Audit. Harvard Business Review, vol. 85, no. 4, pp. 111-123. Davenport, T. H. (1998) Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, vol. 76, no. 4, pp. 121-131. Kaplan, R. S. (1990) The four-stage model of cost systems design. Management Accounting (USA), vol. 71, no. 8, pp. 22-26. Business Process Management Journal, vol. 7, no. 3, pp. 216-224. Parr, A., & Shanks, G. (2000) A model of ERP project implementation. Journal of Information Technology, vol. 15, no. 4, pp. 289-303. Rom, A., & Rohde, C. (2006) Enterprise resource planning systems, strategic enterprise management systems and management accounting: A Danish study. Journal of Enterprise Information Management, vol. 16, no. 1, pp. 50-66.

12. Artikler, bogkapitler, mv. vi vil arbejde med Umble, E. J., Haft, R. R., & Umble, M. M. (2003) Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical success factors. European Journal of Operational Research, vol. 146, no. 2, pp. 241-257. Kræmmergaard, P. (2005) ERP-systemer - Implementering og forandringsledelse, Børsen Forum A/S. Børsen Ledelseshåndbøger, pp. 1-14, Shapiro, C., and Varian H. (1999) Information rules: A strategic guide to the network economy, Cambridge, MA: Harvard Business School Press. Kapitel 2 (19-51), 3 (side 53-82), 5 (side 103-134) og 7 (side 173-226).

13. Session 1 og 2 Session 1 & 2 Dato 04.02.12 Tid 8.00-13.00 Rum Rum 4A14 og VCR Tema Business Case struktur og strategiske Metoder og Modeller og Business Case - Løsningsbeskrivelse Formål: Strategi og management metoder, modeller og principper, perspektiveres i relation til virksomheder. Det diskuteres hvordan strategi og management metoder, modeller og principper kan bringes i praktisk anvendelse i en Business Case. Indhold:  Introduktion til faget Business Case Introduktion og Struktur på en Business Case Gennemgang af forskellige strategi og management metoder, modeller og principper

14. Gruppe Diskussion og øvelser: • Hvordan anvender man forskellige strategi og management metoder, modeller og principper i en business case • Hvordan anvend man Porters five forces model til at beskrive: • Markedssituationen • Virksomhedsudfordringer • Strategiske udfordringer • Konkurrenceanalyse • Hvordan anvend man Porters 12 virksomhedsstrategier • Hvordan anvend man PESTEL Modellen • Hvordan anvend man Koalitations modellen • Hvordan anvend man Ansoff´s Vækstmatrice • Hvordan anvend man Rosemary & Bruin´s Modenhedsmodel • Hvordan anvend man Balanced Scorecard • Beskriv hvilken virksomhedssystem passer til de 12 virksomhedsstrategier fra Porter • Beskriv hvilken fordel og værdi de forskellige virksomhedssystemer kan give de forskellige leder

15. Obligatorisk litteratur: 1.1 Porter, M., (1985/1998) Porters Five forces model, http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_five_forces_analysis 1.2 Porter, M., (1985/1998) Porters generic Strategies for Competitive advantage, http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies 1.3 von Rosing, M. (2009) Business Case struktur og indhold 1.4 Stabel Fjeldstad_ value shaping to competitive advantage

16. Supplerende litteratur: 1.5 Porter, M. E., & Millar, V. E. (1985) How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, vol. 63, no. 4, pp. 149-160. 1.6 Cash, Jr., J. I., & Konsynski, B. R. (1985) IS redraws competitive boundaries. Harvard Business Review, vol. 63, no. 2, pp. 134-142. 1.8 McFarlan, F. W. (1984) Information technology change the way you compete. Harvard Business Review, vol. 62, no. 3, pp. 98-103. 1.9 Evgeniou, T. (2002). Information Integration and Information Strategies for Adaptive Enterprises, European Management Journal, Vol.20,No 5, pp.486-494 1.10 Davenport, T. H. (1998) Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, vol. 76, no. 4, pp. 121-131.

17. Metode- og modelteori Metodologien er forståelsen af hvordan metoder er konstrueret, det vil sige, hvordan et operativt paradigme udvikles. Arbnor & Bjerke, Fig. 1.8, side 17.

18. Videnskabsteori • Grundlæggende antagelser • Paradigme • Metodisk tilgang

19. Grundlæggende antagelser • Normalt (relativt) ubevidste

20. Grundlæggende antagelser • Normalt (relativt) ubevidste • Eksempel: Et system kan ikke leve uafhængigt af sine omgivelser (nogle antager det modsatte)

21. Grundlæggende antagelser • Normalt (relativt) ubevidste • Eksempel: Et system kan ikke leve uafhængigt af sine omgivelser (nogle antager det modsatte) • Eksempel: menneskesyn: Mennesket er født dovent og skal tvinges til at arbejde (Eller mennesket er født nysgerrig men kan presses til at opgive sin leg med arbejdet)

22. Metodisk tilgang • Den analytiske tilgangsvinkel • Den systemanalytiske tilgangsvinkel • Aktørtilgangsvinklen

23. Den analytiske tilgangsvinkel • Funktionalistiske paradigme – forklarende • Verden er objektiv • Verden påvirkes ikke af undersøgelsen og undersøgeren • Teorien opbygges for delelementer, der så kombineres • Kaldes også kausale modeller

24. Eksempler på modeller i den analytiske tilgangsvinkel • Prisafsætningsfunktion • Investeringskalkule • Lageroptimering • (alle modeller med alt andet lige (ceteris paribus))

25. Den systemanalytiske tilgangsvinkel • Stadig funktionalistisk paradigme • Verden består af elementer OG deres relationer • Processerne (relationerne) er vigtigere end de enkelte elementer • Værdierne i systemet og i omgivelserne er vigtige

26. Eks. på modeller i den system-analytiske tilgangsvinkel • Koalitionsmodellen • The cultural web • Leavitt • Økonomistyring (med aktivitet, kapacitet, finansiering og omgivelser) • Forretningsmodellering

27. Aktørtilgangsvinklen • Hermaneutisk tilgang – formålet er at forstå verden • En observation vil påvirke omgivelserne • Undersøgeren påvirkes af omgivelserne • Virkeligheden består af en række virkelighedsbilleder der påvirkes af flere parter

28. Eksempler på modeller med aktørtilgangsvinklen • Kulturundersøgelser • Prisforhandling mellem to parter • Salg af en vare • Arbejdstilrettelæggelsesforsøg • SWOT

29. Operativt paradigme • Metodiske procedurer • Måden man indarbejder, udvikler og/eller tilpasser nogle tidligere anvendte teknikker • Der skal være tale om bevidst valg og brug af modeller og teknikker • Metode er læren om hvordan man sammensætter og anvender forskellige modeller og teknikker • Modeller og teknikker skal samles til et hele

30. Anvendelse i praksis • Når metoden er fastlagt har du følgende: • Problemformulering • Fremgangsmåde (modeller og teknikker) • Afgrænsning • Så er det bare at arbejde med stoffet

31. Metode & Modeller Den beskrivende form (”B ” eng:descriptive”) er den mest almindelige og simpleste form. Her bekrives fakta om roller og adfærd som kan observeres. Den medvirkende form (”M” eng:”instrumental”) vurderer hver interessent som et værktøj til at opnå succes i hele projektet. Analysen beskriver principperne der skal benyttes og hvordan interessenterne behandles, for hver især bedst bidrager til målet, kort sagt: gør X, for at opnå Y og/eller Z. Den normative form ”N” sætter moralske og filosofiske regler for rigtigt og forkert i.fh.t . Udførslen af projektet kort sagt, hvad vi bør gøre. B M N B

32. Porters Generiske Strategier: Teknologi virksomheder Konkurrencemæssige fordele Lave omkostninger Unikt produkt Målgrupper Stor markedsandel: Bred målgruppe Omkostningsleder- strategi Differentieringsstrategi Mindre markedsandel: Snæver målgruppe Omkostningsfokus- strategi Fokuseret Differentieringsstrategi

33. Pestel Model Politisk – Nye Initiativer herunder COP16 i Mexico og forventning om kvote systemer IT Industrien Juridisk – Ingen vedr. CO2 udledning. Efterlevelse af EU RoHS og WEEE direktiverne, Samt svækkelse af grønne regnskaber, iht national Lovgivning. Økonomisk – den globale økonomi er ramt af ressesion og øget teknologi anvendelse bidrager med den forventede effektivisering Miljø – klimaændringer foresaget af temperaturstigninger dikterer et fornyet fokus på udledning af CO2 Socialt – købsadfærden hos offentlige kunder fordrer fokus på miljø, og medarbejderne vil forvente at deres respektive virksomheder har en grøn profil. Teknisk – industrien anvender i forvejen resourcer på R&D, og innovation kendetegner industrien

34. Porters Generiske Strategier: Teknologi virksomheder Konkurrencemæssige fordele Lave omkostninger Unikt produkt Målgrupper Stor markedsandel: Bred målgruppe Omkostningsleder- strategi Differentieringsstrategi Mindre markedsandel: Snæver målgruppe Omkostningsfokus- strategi Fokuseret Differentieringsstrategi

35. Ansoff´s Vækstmatrice Produkter Nuværende produkter Nye produkter Markeds Penetrering Produkt Udvikling Nuværende Markeder Målgrupper Markeds Udvikling Diversificering Nye Markeder

36. Porters Generiske Strategier: Mindre markedsandel: Snæver målgruppe Segmenterings Strategi Differentierings strategi Omkostnings leder- strategi Stor markedsandel: Bred målgruppe Udgifts kompetence Ener Kompetence

37. Rosemary & Bruin´s Modenhedsmodel Tid Y Tilpas Tid X Design Tid Udfør Organisation Y Kontroler Forbedr Organisation X Perspektiv Organisation Metode Ydeevne Anvarsforhold Kultur IT/IS Omfang (Rosemary & Bruin, 2005) Faktor

38. BalancedScorecard Det finansielle perspektiv CSF - KPI Målsætninger Målinger Initiativer Mål Kundeperspektivet CSF - KPI Det interne proces perspektiv CSF - KPI Styrker Svagheder Vision & Strategi SBO Målsætninger Målinger Initiativer Målsætninger Mål Målinger Initiativer Mål Muligheder Trusler Lærrings- og vækstperspektiv CSF - KPI Teknologi Målsætninger Målinger Initiativer Mål

39. BSC Model Produktivitetsstrategi Forbedre aktionærværdi Indtjeningsvækststrategi Finansielt perspektiv Forbedre omkostnings-strukturen Forbedre aktivudnyttelsen Opbygge forretningen Forøge kundeværdien Kundeværditilbud Kunde- perspektivet Pris Kvalitet Tilgænge-lighed Udvalg Funktion-allitet Service Partner-skab Brand Produkt / service egenskaber Relationer Image Produktions- processer Kundeorienterede processer • Ide Innovations processer • M Lovgivnings & Sociale processer Det interne proces perspektiv • Leverandørstyring • Produktion • Distribution • Service • Risk Management • Udvalg • Tiltrække kunder • Fastholde kunder • Vækst • Identificering • af muligheder • R&D portefølje • Design/udvikling • Partnerskaber • Nye produkter • Miljø • Sikkerhed • Sundhed • Samfund Human kapital Lærings & vækst- perspektiv Informationskapital Organisationskapital Kulur Ledelse Tilpasning Teamwork

40. Erhvervsøkonomisk metode og modeller Koalitionsmodellen

41. Erhvervsøkonomisk metode og modeller Koalitionsmodellen

42. Erhvervsøkonomisk metode og modeller Koalitionsmodellen

43. Erhvervsøkonomisk metode og modeller Koalitionsmodellen

44. SWOT

45. SWOT

46. SWOT

47. SWOT

48. SWOT

49. SWOT

50. Leavitts systemmodel