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GRUPOS Y TRABAJO EN EQUIPO: del rendimiento al rendimiento superior Liga de Defensa Comercial 16 y 17 de Septiembre d

GRUPOS Y TRABAJO EN EQUIPO: del rendimiento al rendimiento superior Liga de Defensa Comercial 16 y 17 de Septiembre de 2008 Sede UPAEP.

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GRUPOS Y TRABAJO EN EQUIPO: del rendimiento al rendimiento superior Liga de Defensa Comercial 16 y 17 de Septiembre d

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  1. GRUPOS Y TRABAJO EN EQUIPO: del rendimiento al rendimiento superior Liga de Defensa Comercial 16 y 17 de Septiembre de 2008 Sede UPAEP “No se puede construir sobre la debilidad. El objetivo de toda organización es utilizar las energías individuales unificándolas en una obra común. De esta manera las flaquezas – si bien no se eliminan- , se tornan inofensivas”. Peter Drucker

  2. I. EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Y LA FORMACIÓN DE GRUPOS

  3. “Toda la población del mundo, con una pequeña excepción, está compuesta por los demás seres humanos.”John C. Maxwell • Si no hemos comprendido esto, • no hemos comprendido • que el futuro sólo en parte • depende de nuestra voluntad.

  4. Organizaciones: • Sistemas abiertos y complejos. • Cuando prosperan (eficacia + eficiencia), crecen • Al crecer puede aumentar la complejidad: • Número de escalones jerárquicos (crecimiento vertical) • División del trabajo (especialización, heterogeneidad de funciones: crecimiento horizontal) • Al aumentar la complejidad aumenta la interdependencia • Al aumentar la interdependencia aumenta la necesidad de integración y de organismos y formas de coordinación y control crecimiento horizontal heterogeneidad complejidad vertical jerarquías • centralización • formalismo • complejidad diseño organizacional integración

  5. SISTEMAS DE TRABAJO GRUPOS Y EQUIPOS • EXTERNAS: • Estrategia, diseño organizacional, diseño del trabajo (tareas) • Formalismo (reglamentos) • Cultura organizacional • Recursos asignados • Infraestructura • Selección y Gestión de RRHH: Evaluación y Recompensas, Capacitación VARIABLES • INTERNAS: • Recursos de los miembros (heterogeneidad) • Habilidades técnicas • Personalidad • B) Estructura del grupo • Liderazgo • Roles • Normas • Estatus • Tamaño • Tarea ¡! Cuidado: hay estructuras de personalidad problemáticas

  6. ¿POR QUÉ NECESITAMOS LOGRAR UN RENDIMIENTO SUPERIOR A TRAVÉS DE LA GENTE? NOVEDAD CAMBIO BÚSQUEDA ENCANTA MIENTO DIVERSIDAD COMPETI DORES TRANSITO RIEDAD DECEPCIÓN RIVALIDAD Ciclo que combina: mayor novedad, diversidad y transitoriedad con mayor incremento de cambio tecnológico, del número de competidores y de la rivalidad competitiva. Y clientes cada vez más exigentes. (A. Wilensky – Marketing Estratégico)

  7. Marketing orientado para el rendimiento total P P P P ¿LA EMPRESA ES CAPAZ DE SER COMPETENTE? Vender la CAPACIDAD y la COMPETENCIA de la empresa 3 C 3 T • Talento • Tiempo • Trabajo de la gente (grupos,equipos) • Cooperación • Competencia • Capacidad PERSONAS PROCESOS RESULTADOS

  8. Organización del trabajo de las personas: • ¿CON QUÉ FIN? DISEÑO FLEXIBILIDAD COMPETITIVIDAD APRENDIZAJE • CONSISTENCIA ENTRE: • Estilo y capacidad para liderar • Capacidades, habilidades y formación de la gente • Sistemas de trabajo y recursos LIDERAZGO EDUCACIÓN SISTEMAS

  9. INSISTIMOS Si la empresa quiere: FLEXIBILIDAD COMPETITIVIDAD APRENDIZAJE necesita LIDERAZGO Organización del trabajo de las personas EDUCACIÓN SISTEMAS Para la FLEXIBILIDAD Para la COMPETITIVIDAD Para el APRENDIZAJE

  10. EL MEJOR DE LOS PLANES • PUEDE FALLAR, PERO: • SI NO PLANEAMOS… • Ó • SI PLANEAMOS MAL…

  11. VCA V.S. VAE VELOCIDAD de CAMBIO del AMBIENTE VELOCIDAD de APRENDIZAJE de la EMPRESA ¿? D X C = RUMBO Aprendizaje adaptativo: lo que ya sabemos hacer (supervivencia) Aprendizaje generativo: aprender a crear lo que no existe, las condiciones para aprender lo que no sabemos ¡¡¡¡ESTAMOS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO!!!! Necesitamos tener ORGANIZACIONES INTELIGENTES: empresas que aprenden a aprender C.E.: ¡SON LAS RAÍCES DE LA COMPETITIVIDAD! TIENEN QUE ESTAR SIEMPRE A PUNTO!! CONJUNTO DE HABILIDADES Y TECNOLOGÍAS QUE PERMITEN A LA EMPRESA OFRECER UN BENEFICIO A SUS CLIENTES DEBEN AJUSTARSE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA CAMBIA LA RELACIÓN P/M DEMANDA P/M CAPACIDAD (COMPETENCIAS ESENCIALES)

  12. EN UN MUNDO CAMBIANTE, EN ENTORNOS COMPETITIVOS, DINÁMICOS Y HETEROGÉNEOS… … EL PARADIGMA DE LA ADMINISTRACIÓN NO PUEDE SER MÁS EL DEL “CONTROL” AL ESTILO TRADICIONAL (SUPERVISOR QUE VIGILA) SE IMPONE NUEVO PARADIGMA: CONTROL POR EL APRENDIZAJE

  13. II. LOS GRUPOS COMO SISTEMA DE TRABAJO

  14. GRUPOS EQUIPOS SISTEMA: CONJUNTO DE PARTES INTERRELACIONADAS TRABAJO: TRANSFORMACIÓN DE RECURSOS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA, PARA OBTENER RESULTADOS • IMPACTA EN LOS • OTROS RECURSOS • SE MULTIPLICA • CON EL USO FACTORES DE PRODUCTIVIDAD K /T/ A. Fijo • CÓMO DISPONGO A LA GENTE ENTRE SÍ Y EN LA EMPRESA (DISEÑO) • PARA QUE APLIQUE TECNOLOGÍA EN PROCESOS • PARA OBTENER RESULTADOS • NO RESPONDE • AL PRINCIPIO • de la ESCASEZ MAQUINARIA HARDWARE / SOFTWARE CONOCIMIENTO

  15. Diseño organizacional: • Forma en que una empresa dispone la interrelación entre sus partes y especifica sus funciones en pos del logro de sus objetivos globales • La ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS debe ser consistente con el diseño organizacional • Los sistemas de trabajo condicionan comportamientos en la medida en que contribuyan– o no – a reducir la ambigüedad y a aclarar o no intereses • ¿qué se supone que debo hacer? • ¿cómo debo hacerlo? • ¿a quién reporto? • ¿a quién me dirijo si tengo un problema?

  16. COSTOS • INNOVACIÓN • IMITACIÓN • DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA DISEÑO ORGANIZACIONAL ENTORNO estable CONSISTENCIA CON SISTEMAS DE TRABAJO: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE LA GENTE (grupos- equipos) • DESEMPEÑO • SATISFACCIÓN • SALUD • CALIDAD DE VIDA abundante LOS SISTEMAS DE TRABAJO CONDICIONAN CONDUCTAS (MENTE / CUERPO / MUNDO EXTERNO) ÁMBITO: INDIVIDUAL / GRUPAL / INSTITUCIONAL • MECANICISTA • GRAN COMPLEJIDAD (DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL) • GRAN FORMALISMO (REGLAS Y FUNCIONES RÍGIDAS) • GRAN CENTRALIZACIÓN (JERARQUÍAS RÍGIDAS – CANALES DE DECISIÓN RÍGIDOS Y FORMALES) • ORGANICISTA • POCA COMPLEJIDAD • POCO FORMALISMO • POCA CENTRALIZACIÓN simple complejo escaso dinámico capacidad complejidad volatilidad

  17. IMPACTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN INDIVIDUOS Y GRUPOS FORMA DE SER Y DE HACER - SIGNIFICADO COMPARTIDO HAY SUBCULTURAS DENTRO DE UNA MISMA EMPRESA CUIDADO CON LOS SUPUESTOS (¿compartimos significados?): EXPLICITAR ES SALUDABLE LA ERA DEL CONOCIMIENTO EXIGE DESAPRENDER PERMANENTEMENTE PARA PODER APRENDER: UNA CULTURA NEGATIVA PUEDE OPONERSE AL APRENDIZAJE MÁS ALLÁ DE LAS RESISTENCIAS NORMALES • PARADIGMAS: visión del mundo y el hombre, nivel existencial • VALORES, PRINCIPIOS, CREENCIAS: reglas sobre lo que es bueno o malo, fundamento de por qué se hace lo que se hace, aspectos valorados para pertenecer y ser reconocido como miembro. INSTRUMENTOS: selección, capacitación, socialización, coaching, configuración del comportamiento sistematizado (Programas) o de hecho • PRÁCTICAS OBSERVABLES: normas, políticas, vestimenta, atención y servicio al cliente, comunicación, manejo del poder y la autoridad, infraestructura, lugar que se le da a cada uno, limpieza de los baños, comedor, tecnología, etc. • PROCESOS DE CAMBIO: • Nuevas autoridades • Crisis que imponen ajustes • Aprendizaje generativo +

  18. Hay culturas y contextos organizacionales que no favorecen ni el aprendizaje, ni el trabajo en equipo, ni un rendimiento superior LA CULTURA y el CONTEXTO ORGANIZACIONAL PUEDEN CONTENER ASPECTOS QUE ATENTEN CONTRA LA EFICACIA DE LA EMPRESA • CREAR EQUIPOS DE TRABAJO O POTENCIAR LOS EXISTENTES ES UNA TAREA DE GESTIÓN • EL TRABAJO EN EQUIPO ES UNA DISCIPLINA QUE SE APRENDE • HAY QUE GESTIONAR EL APRENDIZAJE PARA EL TRABAJO EN EQUIPO LA CULTURA SE CONVIERTE EN UN PESO CUANDO LOS VALORES QUE SE COMPARTEN NO CONCUERDAN CON LOS QUE AUMENTARÍAN LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN CLIENTES SATISFECHOS SE VE AFUERA

  19. UN GRAN PROBLEMA PARA SUMAR A LA GENTE A LOS CAMBIOS ES LA … • … FALTA DE CREDIBILIDAD • DE LOS QUE DIRIGEN • FALTA DE COHERENCIA • FALTA DE ÉTICA • NEGLIGENCIA • DOBLE DISCURSO CONFIANZA!

  20. ÁMBITO POLÍTICO Y GRUPOS • ÁMBITO NO POLÍTICO: • LO CORRECTO PREDOMINA SOBRE EL QUIÉN • APERTURA REFLEXIVA • APERTURA PARTICIPATIVA • ESPACIO PARA EL CUESTIONAMIENTO POLÍTICA (+): del griego “POLIS”, LUGAR DONDE EL GOBIERNO SE LOGRABA MEDIANTE DIÁLOGO, PERSUASIÓN E INDAGACIÓN • “ÁMBITO POLÍTICO” (-): (Peter Senge) • EL QUIÉN ES MÁS IMPORTANTE QUE EL QUÉ • SI EL JEFE PROPONE: “OK”. SI OTRO PROPONE: DEPENDE, ¿ES AFÍN AL JEFE? • HAY GANADORES Y PERDEDORES, GENTE QUE ACUMULA PODER Y GENTE QUE PIERDE PODER • USO ARBITRARIO DEL PODER: AUTORITARISMO • GENERA ALIENACIÓN = TALENTOS DESPERDICIADOS • OBTURA EL APRENDIZAJE • GRUPOS: CAMARILLAS

  21. En suma: • Organización del trabajo de la gente: • LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO NO PUEDEN COMPRENDERSE NI PENSARSE SE CON INDEPENDENCIA DEL • CONTEXTO ORGANIZACIONAL • Estrategia • Diseño / Estructura – Reglas, estructuras de autoridad, tipo de comunicación privilegiada (regulación de intercambios y áreas de poder) • Recursos • Cultura organizacional • Sistemas de gestión • Gestión de RRHH (Liderazgo, selección, capacitación y desarrollo, evaluación desempeño, rec. y recompensa) CONSISTENCIA

  22. III. GRUPOS Y EQUIPOS: SIMILITUDES Y DIFERENCIAS

  23. ¿Grupo = Equipo? Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos, mediante: 1) el correcto desempeño de cada uno en su ámbito de responsabilidad y 2) la suma de aportes individuales Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos superiores mediante la potenciación de habilidades complementarias LIDERAZGO DEBEN PROVEER/PROPICIAR: EDUCACIÓN SISTEMAS

  24. GRUPO EQUIPO n • Suma: a + b + c • Cumplir tareas • Hacer lo correcto • Potencia: x • Aumentar desempeño • Aprendizaje (intencional) Condiciones??? RENDIMIENTO RENDIMIENTO SUPERIOR (INTENCIONAL: responsabilidad compartida) compromiso JUGAR EL PARTIDO GANAR EL PARTIDO

  25. En la era del CONOCIMIENTO, • las empresas que quieran destacar en FLEXIBILIDAD COMPETITIVIDAD APRENDIZAJE … deben propiciar y gestionar una cultura de TRABAJO EN EQUIPO • La posición en el mercado cada vez • depende más de: • La capacidad de adquirir conocimientos • La velocidad para adquirirlos • La capacidad de acumularlos y aplicarlos La mayor parte del valor agregado de las empresas será consecuencia del conocimiento de las personas que la integran • Gestión y expansión del conocimiento • Gestión de competencias conductuales • Micromundos virtuales indispensables para el aprendizajey autoconocimeinto • Desarrollo de visión compartida (+), dominio personal (superación, tolerancia a demoras, etc.)

  26. IV. EQUIPOS DE TRABAJO: RENDIMIENTO SUPERIOR

  27. ATENCIÓN! PONERLE NOMBRE “EQUIPO” A GENTE QUE TRABAJA JUNTA NO GENERA DE POR SÍ UN “TRABAJO DE EQUIPO” … PERO HAY QUE AGREGARLES VALOR… ¿RENDIMIENTO SUPERIOR? SON IMPORTANTES LAS HERRAMIENTAS Y LA ACCIÓN…

  28. Agregamos valor desde: • Selección de personal • Capacitación: • -Habilidades técnicas • -Habilidades sociales (competencias conductuales) • Planificación del trabajo • Definición de objetivos • -Comunicación de objetivos – Comprensión – Compromiso • Organización del trabajo (recursos) • Sistemas de monitoreo, control y rectificación • Evaluación general: es una instancia clave para la gestión del aprendizaje • CICLO DE DEMING • PDCA: plan action do check

  29. ATENCIÓN! NO ALCANZA CON ESTAR TODOS “ALINEADOS”… Las acciones pueden fluir muy bien hacia el fracaso!!! Gestionar el aprendizaje implica: • DESARROLLAR Y CLARIFICAR LA VISIÓN: QUÉ QUEREMOS (qué no queremos) y QUÉ PODEMOS • DESARROLLAR LA MISIÓN: UN SENTIDO, LA RAZÓN DE SER (construyo catedrales) • DESARROLLAR VALORES: PAUTAS PARA EL CÓMO ALCANZAR LO QUE QUEREMOS (no vale todo …) • Incertidumbre + margen de error exigen: • clarificar la realidad (entorno, nuestras posibilidades) • compromiso con la verdad: es condición para plantear visiones realizables y razonables. • (Peter Senge)

  30. CONDICIONES PARA COMPROMISO Y CONFIANZA • RECIPROCIDAD: • “¿A CAMBIO DE QUÉ?” • MOTIVACIÓN • TEORÍA DE LAS METAS • TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS • TEORÍA DE LA EQUIDAD LIDERAZGO Y PLAN: MENSAJES CLAROS CAPACITACIÓN: LENGUAJE COMÚN UNIDAD DE PROPÓSITO CO- RESPONSABILIDAD: RIESGOS COMPARTIDOS SEGURIDAD

  31. Sin CONFIANZA la gente puede actuar por miedo o acatamiento, pero no por COMPROMISO • Con la asunción de riesgos • Con el propio desarrollo profesional puesto “al servicio de” • Con el esfuerzo superior más allá del interés personal • Con la misión, VISIÓN, valores de la empresa VISIÓN PERSONAL

  32. ¿? • RESPUESTA EN POSICIÓN DE LÍDER: ¿ES CORRECTO PEDIR ESE GRADO DE COMPROMISO Y CONFIANZA? • RESPUESTA EN POSICIÓN DE COLABORADOR: ¿CONSIDERO QUE ESTÁN DADAS LAS CONDICIONES?

  33. LIDERAZGO: DISEÑADORES / MAYORDOMOS / MAESTROS (SENGE) Los directivos deben abandonar el viejo dogma de “planificar, organizar y controlar” para comprender “el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas personas. La tarea fundamental de los directivos consiste en “brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras”. O’ Brien • QUE DISEÑE PARA EL LARGO PLAZO: DESARROLLO DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES RECTORES. CREACIÓN DE SISTEMAS QUE FUNCIONEN AUTÓNOMAMENTE • LA CONFIANZA ES EL FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO • LA INTEGRIDAD ES LA BASE DE LA CONFIANZA • LA CONFIANZA ES LA ÚNICA CUALIDAD QUE NO SE ADQUIERE: SE GANA. ES ATRIBUIDA POR LOS DEMÁS Y RETIRADA POR LOS DEMÁS • QUE FACILITE EL APRENDIZAJE: EXPERIMENTACIÓN Y RIESGOS CON RESPALDO. AL SERVICIO DE LA GENTE. AYUDA A CLARIFICAR LA REALIDAD. • QUE HABILITE: COMPROMISO CON EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

  34. RENDIMIENTO SUPERIOR A TRAVÉS DE EQUIPOS • EQUIPOS PROPORCIONAN: • HABILIDADES COMPLEMENTARIAS • DESEMPEÑO SUPERIOR A LA SUMA DE PARTES (ENTRENAMIENTO) • TRABAJO CONJUNTO SOSTENIDO (ROTACIÓN) • FLEXIBILIDAD • ESPIRITU DE CUERPO - identidad • MOTIVACIÓN • ONDA EXPANSIVA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS (COACHING) EL PODER ESTÁ EN EL CONJUNTO (CAMBIO CULTURAL CON RESPECTO AL AMBIENTE POLÍTICO)

  35. EQUIPOS: • SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: Ej. CCQ • AUTOGERENCIADOS ? • INTERFUNCIONALES

  36. EQUIPOS: LA RIQUEZA DE LAS DIFERENCIAS “LA DIFERENCIA ENTRE LA PERSONA QUE ES USTED HOY Y LA QUE SERÁ EN CINCO AÑOS RADICA EN LA GENTE CON LA QUE PASE TIEMPO” John Maxwell HAY VÍNCULOS QUE NO APORTAN, OTROS QUE ENFERMAN, Y ESTÁN LOS QUE POTENCIAN Y HACEN CRECER “Usted puede hacer lo que yo no puedo y yo puedo hacer lo que usted no puede. Juntos podemos hacer grandes cosas”. Madre Teresa de Calcuta ¿QUÉ ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS?

  37. ¿QUÉ ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS? John Maxwell • ESTAS COINCIDENCIAS NO EVITAN LOS CONFLICTOS • LAS COINCIDENCIAS CLAVE PERMITEN: • RESOLVER CONFLICTOS • CONFRONTAR PARA APRENDER Y APRENDER A CONFRONTAR SIN EROSIONAR LA RELACIÓN • APRENDER A DESARROLLAR ACCIONES POSITIVAS • SALTAR A UN NIVEL DE EQUILIBRIO SUPERIOR • COINCIDEN AMBICIONES • COINCIDEN VISIONES (SE CONSTRUYEN) • COINCIDEN EXPERIENCIAS DE SENTIDO 1. QUIERO HACER UNA DIFERENCIA (etapa del ego) 2. CON GENTE QUE QUIERA HACER UNA DIFERENCIA (etapa de la asociación) 2. HACIENDO ALGO QUE HAGA UNA DIFERENCIA (etapa de la trascendencia)

  38. ¿QUÉ ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS? TAREA, PROYECTO COMBO: • PERFIL ORIENTADO AL LOGRO • PERFIL ORIENTADO A LA INFLUENCIA • PERFIL ORIENTADO A LA AFILIACIÓN • + COMPETENCIAS CONDUCTUALES

  39. ¿QUÉ ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS? LAS QUE SE PREPARAN PARA SER BENEFICIOSAS CAPACITACIÓN: - TÉCNICA Y HABILIDADES SOCIALES - ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Modelos Mentales) - DOMINIO PERSONAL (Compromiso con el propio crec.) - RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS - TOMA DE DECISIONES - PERSPECTIVA SISTÉMICA (si el equipo es un sistema tiene que conocer cómo funciona un sistema y las estructuras que los afectan)

  40. V. LA GESTIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

  41. ANTE TODO: UN TEMA DE ENFOQUE PROCESOS DE PRODUCCIÓN – SERVUCCIÓN ESTABLES Y SIN ERRORES MEJORAR HABILIDADES DE INTERACCIÓN CAPACITACIÓN + ENTRENAMIENTO = ESTABILIDAD Ejemplo: Prácticas y filosofías sistema productivo japonés • Compromiso cabal con la calidad (rendimiento superior): compromiso profundo y visible: claramente y ampliamente comunicado. “La calidad debe ser exagerada”: • Sobreingeniería (sobrepasar condiciones normales de operación) • Sobreinspección (refiere a monitoreo constante y a generar información VISIBLE sobre los procesos productivos) • Entrenamiento intensivo (operarios multifuncionales, entrenamiento continuo, en condiciones de dificultad) • Metas formales de rendimiento (calidad desdoblada) LOS PROYECTOS SON GUIADOS POR HECHOS Y NO POR SUPOSICIONES LA RESPONSABILIDAD POR EL RENDIMIENTO (Q) ES COMPARTIDA POR EL COLECTIVO LA Q (FILOSOFÍA DE RENDIMIENTO SUPERIOR) TIENE UNA AMPLIA BASE DE APOYO EN LA CALIDAD DE LOS EMPLEADOS • 2. Programas, políticas, sistemas: traducen la filosofía • Énfasis en coordinación y educación • Informaciones e identificación de problemas • Rapidez de procesamiento de datos y acciones correctivas • Solución de problemas de rutina y emergecias • CCQ (grupos y equipos de trabajo) • Visibilidad: los datos para tomar decisiones son visibles para todos los empleados AUTONOMÍA CAPACITACIÓN RESPONSABILIDAD AUTORIDAD RR = RP -P

  42. SELECCIÓN DE INTEGRANTES “A las personas no se las contrata para que sean agradables (…) sino para que sean efectivas (…) La efectividad no es amiga de la intimidad, lo cual no imposibilita la creación de vínculos cordiales”. Peter Drucker • Aspectos cualitativos: • competencias, habilidades, características de personalidad • ¿fortalezas compensan debilidades? (hay que tolerar defectos únicamente sobre esta premisa y siempre y cuando haya integridad) • Aspectos cuantitativos: cuantas más personas trabajan juntas, menos efectúan y más interactúan

  43. PERFIL MOTIVACIONAL- RENDIMIENTO SUPERIOR • PERFIL ORIENTADO AL LOGRO: necesidad de desafíos y retos que estimulen a superar estándares. Tolerancia cero a la mediocridad. Examina terreno para reducir riesgos y asegurar gran porcentaje de éxito. • PERFIL ORIENTADO A LA AFILIACIÓN: necesidad de establecer relaciones interpersonales estables y positivas. • PERFIL ORIENTADO A LA INFLUENCIA: necesidad de obtener reconocimiento, prestigio, realización de las propias ideas, de ejercer poder sobre otros • AUTOCONFIANZA: seguridad de que se poseen los recursos para enfrentar las tareas con éxito • COMPROMISO Y AMBICIÓNPROFESIONAL: con la profesión y la tarea. Convicción del sentido vocacional y del trabajo concreto (trasciende la identificación con la empresa).

  44. COMPETENCIAS - RENDIMIENTO SUPERIOR • REPERTORIO O INVENTARIO DE CONDUCTAS (mente / cuerpo / mundo externo) QUE UN SUJETO ES CAPAZ DE APRENDER, DESARROLLAR Y PONER EN JUEGO EN UNA SITUACIÓN LABORAL PARA DESEMPEÑARLA EFICAZMENTE. • SE BASAN EN APTITUDES Y REALIMENTAN APTITUDES • INTELECTUALES – COGNITIVAS • CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD PUESTOS DE TRABAJO COMPLEJOS EXIGEN EL DESARROLLO PERMANENTE DE NUEVOS REPERTORIOS. EN ESTE CASO EL FOCO NO ESTÁ EN EL REPERTORIO ADQUIRIDO SINO EN LA CAPACIDAD Y LA FLEXIBILIDAD INTELECUAL Y DE RECURSOS PERSONALES PARA APRENDER

  45. COMPETENCIAS V.S. SITUACIONES LABORALES (Ansorena Cao) • Impacto • Orientación al logro • Tenacidad • Toma de riesgos • Análisis numérico • Atención al detalle • Autoorganización • Planificación • Comunicación oral • Comunicación escrita • Disciplina • Comunicación no verbal • Facilitar / participar en reuniones • Liderazgo • Orientación al cliente • Orientación ambiental • Sentido de la urgencia • Resolución • Visión • Adaptabilidad • Análisis de problemas • Aprendizaje • Decisión • Energía • Flexibilidad • Independencia • Integridad • Juicio • Resolución • Sensibilidad interpersonal • Tolerancia al stress • Ambición profesional • Conocimiento del entorno • Gama de intereses amplia • Innovación / creatividad

  46. NO TODAS LAS PERSONAS TIENEN RECURSOS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR (CLASE “A”) • ELLO NO OBSTA PARA QUE SIEMPRE PUEDAN MEJORAR • HAY EQUIPOS MEJORES Y PEORES: ASOCIACIONES BENEFICIOSAS Y OTRAS NO TANTO • ¿Prevención? • SELECCIÓN DE PERSONAL • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA • DE RRHH NO TODOS DEBEN ASOCIARSE: expresan deseo pero no son eficaces, no tienen impulso. Efecto: ancla. NO TODOS QUIEREN ASOCIARSE: no expresan deseo de asociarse, no creen en la propuesta. Efecto: corrosivo. NO TODOS PUEDEN ASOCIARSE: capacidades que no condicen con las expectativas de rendimiento. Contingencias, relatividad

  47. D X C = R NECESITO GENTE QUE SEA CAPAZ DE HACER QUÉ? P / M HOY P / M 2012 • Selección • Capacitación y Desarrollo • Evaluación • Reconocimiento y Recompensa • Carrera y desvinculación HACIA DÓNDE VA MI NEGOCIO??? RSE

  48. VI. LOS ACUERDOS BÁSICOS

  49. MENSAJES CLAROS COMPRENDIDOS POR TODOS UNIDAD DE PROPÓSITO CONFIANZA

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