L valuation de la performance organisationnelle

1. A-t-on attends nos objectifs??? L’Évaluation de la performance organisationnelle

2. Le but ultime de la planification stratégique est d’influer de façon positive la performance de l’organisation en obtenant les résultats escomptés. Dans cette perspective la mesure de la performance organisationnelle est un complément à la planification stratégique.

3. Qu’est-ce que la performance ? La notion de performance présente plusieurs volets: L’efficacité: Atteinte d’un objectif L’efficience: Obtention d’un extrant avec le minimum d’intrants Le rendement : Efficience financière La productivité : Efficience de la main-d’oeuvre L’économie : Acquisition des ressources

4. Comment mesurer la performance ? 2 types d’instruments pour mesurer la performance: Les instruments de mesure : Variables tangibles Exemple : Le nombre de clients Les indicateurs : Variables intangibles Exemple : La satisfaction des clients Alors que les mesures fournissent une information plus fiables et objectifs, les indicateurs permettent souvent d’expliquer les causes des résultats mesurés.

5. Les mesures de performance ( mesures et indicateurs) peuvent être subdivisées en 2 catégories: Les mesures témoins : Elles fournissent une mesure des résultats Exemple : Chiffre des ventes Les inducteurs : Ils fournissent des informations sur les éléments qui influencent les résultats (événement ou phénomène antérieur ;a la mesure témoin) Exemple : Le degré de satisfaction des clients

6. La mesure de la performance organisationnelle utilise les systèmes d’informations comptables (internes et externes) et non comptables

7. Les tableaux de bord de gestion Au cours de dernières années, la mesure de la performance des organisations est passée de mesures traditionnelles basées sur l’information financière À des mesure plus dynamique incorporant aspects financiers et non financiers Le tableau de bord est un outil qui vise à permettre l’évaluation de la performance organisationnelle dans son ensemble par le biais d’indicateurs financiers et non financiers.

8. Le tableau de bord a été élaboré dans un effort pour aller au-delà des indicateurs de performance financière et cerner d’autres aspects essentiels de la façon dont l’entreprise exerce ses activités. Il diffère des méthodes traditionnelles d’évaluation principalement à deux égards : Il permet de cerner les inducteurs (éléments qui influencent la performance) de la performance future aussi bien que de la performance passée. Le tableau de bord limite son analyse de la performance aux éléments sur lesquels la stratégie de l’entreprise est élaborée et mise en œuvre par la direction.

9. L’approche que préconise le tableau de bord permet d’envisager la performance sous les principaux axes suivants : l’axe Apprentissage organisationnel et croissance, l’axe Processus internes, l’axe Clients, l’axe Financier.

10. Pour chacun de ces axes, l’approche du tableau de bord invite les gestionnaires à se poser des questions en lien avec la façon dont l’organisation peut atteindre ses buts stratégiques. Des questions, des buts et des mesures sont élaborés pour les quatre axes. Le choix des buts et des mesures est différent pour chaque entreprise et doit idéalement refléter sa vision, sa mission et sa stratégie d’organisation. Par exemple, lorsqu’il se demande dans quels processus internes l’entreprise devrait exceller, le gestionnaire peut fixer des buts liés au développement de produits et à la mise sur le marché de nouveaux produits. Les mesures appropriées incluront donc le temps de mise sur le marché ou le pourcentage de produits à succès.

11. Le tableau de bord est un modèle causal d’indicateurs de performance hâtifs et tardifs. Si une organisation obtient de bons résultats dans les domaines de l’apprentissage et de la croissance, ce succès devrait conduire à des améliorations des processus internes. Ces améliorations devraient à leur tour entraîner une satisfaction accrue de la clientèle, qui devrait aboutir à de meilleurs résultats financiers. Grâce à ces meilleurs résultats financiers, davantage de ressources pourront être réinvesties dans l’apprentissage et l’innovation pour alimenter le cycle de nouveau.

12. Le tableau de bord offre un cadre utile pour analyser et améliorer les méthodes utilisées pour établir le mode d’évaluation de la performance des régimes de rémunération au rendement. Si le tableau de bord est utilisé de manière appropriée, il indiquera à tous les membres de l’organisation comment chaque fonction (poste, secteur) contribue au but ultime de cette dernière. Pour plusieurs entreprises, l’implantation d’un tableau de bord exige un changement fondamental des styles de gestion en vigueur.

13. Les quatre axes de la méthode du tableau de bord

14. Tableau de bord équilibré Tableau de bord équilibré: Kaplan et Norton (1992, 1992, 1996) En pratique, terme utilisé pour désigner un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers Indicateurs avancés: Indicateurs guides (Boisvert) Indicateurs retardés: Indicateurs témoins (Boisvert) Le tableau de bord s’applique autant à la petite qu’à la grande entreprise, qu’elle avec ou sans but lucratif. Équilibré: Indicateurs financiers et non-financiers Indicateurs internes et externes Indicateurs retardés et avancés Indicateurs stratégiques et tactiques Indicateurs de processus et de produits Indicateurs personnels et technologiques Utilisation du tableau de bord équilibré: Définir les stratégies et communiquer les détails Encourager le personnel à exécuter les plans Surveiller les résultats Apports du modèle de Kaplan et Norton: Les dirigeants doivent utiliser les indicateurs pour convertir la vision et la stratégie en instructions concrètes à l’intention du personnel de l’organisation. Avantages: Plusieurs indicateurs améliorent la prise de décisions – réussite stratégique Gestionnaires peuvent tenir compte d’un plus grand nombre de facteurs critiques pour la performance à long terme Problèmes relatifs à l’utilisation d’indicateurs financiers seulement: Perspective à court terme Image historique de la performance (indicateurs retardés) – ne permet pas d’identifier les facteurs qui expliquent la performance limitant ainsi les actions pour améliorer la performance. Utilités du tableau de bord équilibré: Amélioration de la performance de façon continue Mettre en œuvre les stratégie plus complexes Mieux exploiter les entreprises rationnalisées et décentralisées Alimenter les systèmes destinés à l’apprentissage organisatinnel Favoriser le changement organisationnel Le tableau de bord permet de gérer les aspects externes: Pour jauger les exigences des marchés, de la concurrence, de la société Pour élargir et approfondire les liens au sein de la chaîne d’approvisionnement Pour étenddre et approfondir les relations avec les parties intéressées Pour faire preuve de transparence Mise en œuvre du tableau de bord équilibré Éléments à ternir compte: Structure et système de l’organisation Historique Style de gestion Culture Temps de mise en œuvre: 1 à 3 ans Pas + de 24 indicateurs Les indicateurs doivent montrer la stratégie Difficultés Choisir les indicateurs d’innovation Réduction de la liste à ceuix qui sont essentiels (complet et contrôle) Souvent, beaucoup de désaccord Conditions de réussite Appui de la direction Participation d’un groupe représentatif des membres de l’organisation Aspects plus importants de la mise en œuvre: Élaboration des indicateurs Détermination des relations cause à effet Application des tableaux de bord aux différents palliers Établissemtn d’un lien avec la rémunération Préparation de l’insfrastructure de la technologie d’information Obstacles à l’implintation: Réticence à accepter une charge plus lourde Manque de soutin de la part de la direction Absence de liens entre le tableau de bord et les rapports Réticence à une plus grande transparence Tableau de bord équilibré: Kaplan et Norton (1992, 1992, 1996) En pratique, terme utilisé pour désigner un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers Indicateurs avancés: Indicateurs guides (Boisvert) Indicateurs retardés: Indicateurs témoins (Boisvert) Le tableau de bord s’applique autant à la petite qu’à la grande entreprise, qu’elle avec ou sans but lucratif. Équilibré: Indicateurs financiers et non-financiers Indicateurs internes et externes Indicateurs retardés et avancés Indicateurs stratégiques et tactiques Indicateurs de processus et de produits Indicateurs personnels et technologiques Utilisation du tableau de bord équilibré: Définir les stratégies et communiquer les détails Encourager le personnel à exécuter les plans Surveiller les résultats Apports du modèle de Kaplan et Norton: Les dirigeants doivent utiliser les indicateurs pour convertir la vision et la stratégie en instructions concrètes à l’intention du personnel de l’organisation. Avantages: Plusieurs indicateurs améliorent la prise de décisions – réussite stratégique Gestionnaires peuvent tenir compte d’un plus grand nombre de facteurs critiques pour la performance à long terme Problèmes relatifs à l’utilisation d’indicateurs financiers seulement: Perspective à court terme Image historique de la performance (indicateurs retardés) – ne permet pas d’identifier les facteurs qui expliquent la performance limitant ainsi les actions pour améliorer la performance. Utilités du tableau de bord équilibré: Amélioration de la performance de façon continue Mettre en œuvre les stratégie plus complexes Mieux exploiter les entreprises rationnalisées et décentralisées Alimenter les systèmes destinés à l’apprentissage organisatinnel Favoriser le changement organisationnel Le tableau de bord permet de gérer les aspects externes: Pour jauger les exigences des marchés, de la concurrence, de la société Pour élargir et approfondire les liens au sein de la chaîne d’approvisionnement Pour étenddre et approfondir les relations avec les parties intéressées Pour faire preuve de transparence Mise en œuvre du tableau de bord équilibré Éléments à ternir compte: Structure et système de l’organisation Historique Style de gestion Culture Temps de mise en œuvre: 1 à 3 ans Pas + de 24 indicateurs Les indicateurs doivent montrer la stratégie Difficultés Choisir les indicateurs d’innovation Réduction de la liste à ceuix qui sont essentiels (complet et contrôle) Souvent, beaucoup de désaccord Conditions de réussite Appui de la direction Participation d’un groupe représentatif des membres de l’organisation Aspects plus importants de la mise en œuvre: Élaboration des indicateurs Détermination des relations cause à effet Application des tableaux de bord aux différents palliers Établissemtn d’un lien avec la rémunération Préparation de l’insfrastructure de la technologie d’information Obstacles à l’implintation: Réticence à accepter une charge plus lourde Manque de soutin de la part de la direction Absence de liens entre le tableau de bord et les rapports Réticence à une plus grande transparence

15. Apprentissage organisationnel et croissance L’axe apprentissage organisationnel et croissance se rapporte aux capacités des individus dans l’organisation. Les gestionnaires ont la responsabilité du perfectionnement des salariés, et ils sont évalués selon le succès avec lequel ils s’acquittent de cette tâche. Trois mesures clés de ce succès sont la satisfaction, la fidélisation et la productivité des salariés.

16. La satisfaction des salariés a une incidence directe sur leur moral qui, à son tour, influe sur leur productivité, la qualité des produits, la satisfaction de la clientèle et la rapidité de leur réaction aux situations qui se présentent. La satisfaction des salariés peut être évaluée au moyen de sondages, d’entrevues avec les salariés ou au moyen de l’observation des salariés au travail. La fidélisation des salariés est un indicateur de leur satisfaction. Son importance tient au fait que les salariés acquièrent un capital intellectuel propre à l’organisation et, par conséquent, deviennent un actif précieux pour l’entreprise. En outre, il est onéreux d’embaucher et de former de nouveaux salariés. Une mesure habituelle de la fidélisation des salariés est leur taux de rotation, soit le pourcentage de gens qui quittent l’organisation chaque année. La productivité des salariés renseigne sur le niveau de production par salariés. Des mesures de la production assez simples peuvent être établies selon le type de fonction occupée par les salariés.

17. TB et rémunération des dirigeants Un système efficace de rémunération incitative devrait rétribuer les gestionnaires qui font en sorte de promouvoir la satisfaction des salariés, leur productivité et une faible taux de rotation des effectifs.

18. Processus internes Le deuxième axe que propose la méthode du tableau de bord est celui des processus internes. Les processus internes se rapportent au fonctionnement interne de l’entreprise. Ils ont trait à l’aisance du déroulement des opérations. Les salariés qui comprennent bien leur entreprise peuvent suggérer des façons d’en améliorer le fonctionnement interne. Il existe une relation de cause à effet entre l’axe apprentissage organisationnel et croissance et l’axe processus internes.

19. Les relations avec les fournisseurs sont un élément important de l’axe processus internes. L’augmentation de l’externalisation a rendu plus impérative encore la nécessité de pouvoir compter sur des fournisseurs fiables. Les entreprises se sont mises à accréditer leurs fournisseurs, selon l’assurance qu’elles avaient de pouvoir accepter les produits sans inspection. Des mesures devraient être prises pour inciter les gestionnaires à accréditer les fournisseurs et à travailler en collaboration avec eux à la réduction des coûts et à l’augmentation de la qualité.

20. Des incitatifs à l’amélioration des processus s’imposent également. Cette amélioration peut réduire le temps de cycle, c’est-à-dire le temps total qui s’écoule entre la réception de la commande par l’entreprise et la réception des produits par le client.

21. Clients L’axe clients vise la façon dont l’organisation doit envisager ses relations avec les clients pour pouvoir réussir. L’élaboration efficace d’un système incitatif adapté à l’axe clients repose sur une compréhension adéquate des caractéristiques des clients aux besoins desquels répond l’entreprise. Exemple: Les restaurants rapides répondent aux besoins des gens pressés ou des personnes qui n’ont pas l’intention de s’asseoir tranquillement et d’attendre leur repas (les jeunes enfants, par exemple). Les restaurants chics et coûteux répondent aux besoins des clients plus exigeants qui veulent profiter pleinement de l’expérience d’une sortie repas. Les clients s’intéressent généralement à trois caractéristiques du produit : son prix, sa fonctionnalité et sa qualité. Un système de rémunération incitative efficace devrait rétribuer les salariés qui tendent à répondre de manière adéquate aux besoins des clients.

22. Les mesures de performance de l’axe clients Les mesures de satisfaction de la clientèle indiquent si l’entreprise répond aux attentes des clients. Maintes entreprises qui traitent avec les consommateurs ont recours aux fiches de satisfaction. D’autres entreprises procèdent à des sondages téléphoniques auprès de leurs clients ou utilisent d’autres méthodes moins structurées. Les mesures de la fidélité ou de la loyauté de la clientèle révèlent l’efficacité des efforts de l’entreprise pour conserver ses clients. Une règle en affaires est qu’il en coûte cinq fois plus pour attirer un nouveau client que pour conserver un client existant. Les gestionnaires devraient être motivés, par l’intermédiaire du système de rémunération incitative, à s’assurer que leurs clients sont heureux et fidèles. La part de marché est une autre mesure du succès de l’entreprise dans l’axe clients. Elle indique la proportion des activités totales d’un marché donné que représentent les activités de l’entreprise. Si les gestionnaires sont rétribués pour attirer de nouveaux clients, la part de marché croîtra. La rentabilité des clients est une quatrième mesure à prendre en considération. Faire en sorte que les clients soient heureux et fidèles est une bonne chose, à condition que l’entreprise en tire des bénéfices.

23. Financier L’axe financier du tableau de bord fait appel aux mesures de la performance financière telles que le bénéfice net ou le rendement du capital investi. Les mesures financières permettent de comparer les entreprises entre elles. Celles du tableau de bord sont des indicateurs tardifs. Elles ne renseignent pas les gestionnaires quant à la façon d’améliorer la performance.

24. Implantation du tableau de bord La mise en application du tableau de bord exige de la direction qu’elle s’engage à colliger (recenser) les données nécessaires pour mesurer la performance conformément au système d’évaluation (point de départ +objectifs). Pour chacun des éléments recensés et intégrés au TB il importe de mettre en place des systèmes de signalisation et de communication qui permettront de suivre l’évolution et d’apporter les correctifs au bon moment.

25. Comme le tableau de bord repose sur des rapports de cause à effet qui décrivent le fonctionnement de l’entreprise, l’implantation du tableau de bord nécessite un modèle exposant le fonctionnement de l’organisation. L’établissement du modèle de fonctionnement de l’organisation doit décrire les principaux processus (activités) de manière en en identifier les inducteurs de performance. Il s’agit d’établir les éléments sur lesquels repose le succès de l’organisation et un moyen de mesurer ces éléments Exemple Pizzeria Gogo…

26. En général, la mise en application du tableau de bord exige des mois, voire des années. Il s’agit d’un processus itératif qui évolue constamment, car les cibles changent, les organisations changent et les stratégies changent. Certaines transformations résultent de l’information livrée par les indicateurs hâtifs (signaux) que fournit le tableau de bord.

27. Le succès de la méthode du TB La clé du bon fonctionnement du tableau de bord réside dans la relation des quatre axes entre eux et dans leur relation avec la mission, la vision et la stratégie de l’entreprise. À l’exemple de la stratégie, qui doit être intégrée, et de tous les domaines fonctionnels, qui doivent soutenir la stratégie globale de l’entreprise, les éléments du tableau de bord doivent être coordonnés et soutenir globalement la stratégie et les buts de l’organisation. Pour inciter les gestionnaires à utiliser efficacement le TB, la direction doit; Déterminer des cibles de rendement (CT-MT-LT), Intégrer le TB au système de contrôle de gestion (ex: budget), Associer au TB un système de rémunération lors de l’atteinte des objectifs (attention aux interactions)

28. Le suivi de l’implantation du TB La survie et l’efficacité du TB dans l’atteinte des objectifs organisationnels dépends de plusieurs éléments; L’instauration d’un mécanisme de vigie qui assurera la qualité des informations recueillies et des indicateurs choisis La diffusion des objectifs et des résultats obtenus La compréhension de l’utilité du TB en vue de l’atteinte de la stratégie organisationnelle

29. Modèles de TB Le TB d’une entreprise à but lucratif Le TB d’un OBNL

30. En conclusion La méthode d’évaluation de la performance dite du tableau de bord permet d’évaluer la stratégie mise de l’avant par l’entreprises Le TB fournit des indications quant aux domaines qui doivent être ciblés Intégré comme un outil de prise de décision le TB peut s’avérer un outil essentiel toutefois son efficacité repose sur l’établissement d’indicateurs significatifs en lien avec la stratégie organisationnelle