Faktapass 2 - Göra

1. Faktapass 2 - Göra Andra steget - Göra Totalprojektsmetodiken Programkrav Förändringsarbete inom en organisation

2. Genomgång av BELOKs totalverktyg Handlar om att visa på ”riktig” lönsamhet och vikten av att paketera åtgärder. Vissa riktigt lönsamma åtgärder ”medfinansierar” åtgärder som kanske annars inte skulle blivit av. Skapar en bild av helheten som en effekt av dess delar. Genomgång…

3. Programkrav / upphandlingskrav Miljöstyrningsrådets hemsida har nyligen uppdaterats ordentligt! Gå in på www.msr.se Genomgång av MSR-Wizard Visa kriterieträdet SVEBY energiavtal

4. Förändringsarbete inom en organisation Baseras ofta på Kotters 8-stegsmodell som presenteras bland annat i boken ”Heart of change” Prof John Paul Kotter är professor inom ledarskapsteori vid Harvard University

5. Kotters 8 steg Öka medvetenheten Bygg ett team Få visionen rätt Kommunicera för ökat engagemang Möjliggör åtgärder Skapa tidiga resultat Håll ut! Vidmakthåll förändringen Skapa en kultur/ värderingar Kommuni-kation Uppföljning

6. 1. Öka medvetenheten Peka på uppenbara problem, beteenden, brister, felaktigheter men utan att dumförklara människor eller peka ut enskilda personer Använd bilder och inte excel-filer med energidata. Använd inte isbjörnar i ett smältande Arktis eller bilder på oljedränkta fåglar. Använd exempel från den egna organisationen eller likvärdigt.

7. Exempel På en förskola hade man som beteende att låta ytterdörren stå öppen för att det skulle vara lätt för barnen att gå på toa när man lekte utomhus, även mitt i vintern. Visa värmeläckage från en nästan oisolerad vind med hjälp av värmekamera Visa hur någon öppnar ett fönster för att vädra ut ett varmt rum utan att ställa ner termostaten

8. 2. Bygg ett team Välrespekterade människor Beslutsfattare Inspiratörer Entusiaster Viktigt med människor med olika kompetenser och befattningsnivåer (för att kunna engagera hela organisationen). Gruppen får inte vara för liten och måste ha befogenhet att fatta beslut inom vissa ramar.

9. Kom ihåg: Teamarbetet grundar sig på ett väl planerat projekt eller uppgift! Mål, Budget, Tid Stoppunkter/milstolpar! Gardera er för att låsa er vid en lösning i ett (för) tidigt skede!

10. Att arbeta i team innebär: Samarbete – det konkreta arbetet som görs tillsammans Samverkan är det konkreta arbete som eftersträvs Samordning är de processer som krävs för att samverkan ska kunna bli Att skapa förutsättningar för samsyn Teamet byggs av en gemensam värdebas. Professionalitet kan vara ett kriterium man kan ha som värdegrund

11. Hur ser det bäst fungerande teamet ut? Olika perspektiv och kompetenser samarbetar. Gruppen anser att vissa arbetsuppgifter behöver lösas genom samarbete. Arbetsroller är tydliga, men kan vara flexibla. Visioner och mål är förankrade i dokument och hos teamet samt tydliga i det dagliga arbetet. Teamet är väl förankrat i och uppbackat av den större organisationen. Arbetsklimatet är öppet och varmt så att de nödvändiga teamprocesserna kan ha möjlighet att äga rum. Gruppen känner samhörighet och stolthet över teamet och jobbet. Gruppen drar åt samma håll, vilket också syns på resultatet. Teamet tycker det är kul att jobba!

12. Konsekvenser av teamarbete Teamet skapar en synergieffekt och stark målorientering, vilket leder till en god produktivitet och effektivitet. Interaktionen i teamet innebär ett socialt stöd, gott arbetsklimat och personligt välbefinnande. Därav skapas en utveckling av organisationen samt även en personlig utveckling.

13. När teamet inte fungerar… Om motsättningar och konflikter uppstår bör förutsättningar skapas för: Diskussioner i samförståndsanda Öppenhet Förståelse för varandras synpunkter Arbeta för det gemensamma bästa Ömsesidig påverkan och respekt Strävan efter integration av idéer och förslag

14. Samtalsmodell vid motsättningar Nöjd person Få acceptans Kontrollera om/att motparten är nöjd Hitta lösningar Hitta lösningar som passar båda Analys/bedömning Ta reda på vad som har hänt genom öppna frågor. När, var, hur, på vilket sätt. Sammanfatta vad personen sagt. Visa personen att du har förstått. Sammanfatta problemet. Visa empati, ta bort ilska. Visa uppskattning för att personen tog upp problemet. Bekräfta Var tyst och låta personen tala till punkt. Visa intresse. Gör personen mottaglig för en dialog. Aktivt lyssnande Konflikt Oense Olika förväntningar Rädsla? (Rädd för eller rädd om?) Besviken person

15. 3. Få visionen rätt Visionen måste vara relaterad till verkligheten! Den får gärna vara kreativ och känslofylld men varje människa som ser visionen måste kunna tro på att ”det här kan vi faktiskt klara av!” Ta hjälp av grafiska presentationer och visualiseringar av visionen och låt den inte bara bli ett fåtal rader på ett papper. (ex Örebro klimatplan) Visa att den uppdragna strategin tydligt stöder visionen!

16. Örebro kommuns klimatplan Örebro kommuns klimatplan Åtgärdstrappa för organisationen Örebro kommun

17. 4. Kommunicera för ökat engagemang Kommunicera, kommunicera, kommunicera…ända från början! Få medarbetare att förstå sambandet mellan visionen, strategier, handlingar och effekter av att uppnå vision och mål Kommunikation skall vara rak och ärlig. Kommunicera kring människors oro, osäkerheter, ilska och misströst. Rikta kommunikationen istället för att producera massmail med rapporter och annat som bara fyller epostlådorna

18. Exempel ”Om vi kan spara 10 miljoner kronor genom dessa åtgärder så har vi råd att anställa fler lärare, renovera skolan, anställa ytterligare sjuksköterskor, köpa medicinsk utrustning…” Ge specifika grupper specifik information om vad just de kan göra. Prata med brukare. Besök objekt. ”På den här förskoleavdelningen kan vi bland annat tänka på följande beteendefrågor…”

19. Kommunicera – om användning av nyckeltal Kommunikation med Fastighetsförvaltning/ ledning/ekonomer Driftspersonal Nycketal som beskriver byggnaden: Nyckeltal som beskriver verksamheten: Energianvändningper …tidsenhet? (dygn, vecka, månad, år) …uppvärmd yta? (Atemp, BRA, BTA) …uppvärmd byggnadsvolym? (m3, l/s) …omslutande area för klimatskärm? … effektbehov? (W/m2, W/oC, W/(m3/s)) Energikostnadper ….tidsenhet (år?) …antal anställda? ..antal vårdplatser? ….antal brukare/elever?

20. Kommunicera med nyckeltal - 2 Nyckeltal kan bygga på olika tidsintervall. När är korta intervall lämpliga och när långa? För att mäta effekten av en åtgärd kanske man måste vänta ett år, en eldningssäsong? För att kunna se ett vattenläckage kan en vecka vara rimligt… Nyckeltal kan konstrueras på olika sätt. De bör ge uttryck för kvalitet och effektivitet och kunna utgöra ett direkt underlag för beslut. Drift och förvaltning behöver olika nyckeltal!

21. Exempel kommunikation (intern i projektgruppen) När vi informerar om problem görs detta utan att det är planerad. Ofta hamnar vi i tidsbrist och då får vi bara tid för att informera de andra när det är för sent. Information blir en biprodukt av annan verksamhet. Det finns för mycket ”kollektivt ansvar” för vem som ska informera om vad, vilket leder till att ingen känner sig ansvarig för att ta initiativet. Felaktig inställning till att ge information. Man informerar, eller informerar inte , mest för att skydda sig själv, inte för att uppnå något positivt. Vi jobbar för mycket mot ”hårda fakta” , medan vi inte pratar om misstankar, osäkerheter och optimism. Detta leder till att vi inte märker när något håller på att gå fel förrän det är för sent och inte kan rättas upp så lätt.

22. 5. Möjliggör åtgärder Ta bort hinder Förstärk drivkrafter Stöd optimismen Bygg självförtroende och trygghet Ge feed-back på resultat av agerandet Använd belöningssystem

23. 6. Skapa tidiga resultat Se till att genomföra vissa riktigt lönsamma åtgärder snabbt. Glöm inte att kommunicera effekten av åtgärderna. Det förstärker markant drivkrafterna att hålla i arbetet och ökar sannolikheten för att skapa bestående beteendeförändringar. Det skapar inspiration bland medarbetare och förtroende för teamet.

24. 7. Håll ut! Du är inte färdig förrän förändringen genomsyrar hela organisationen. Eliminera onödigt arbete och delegera nerprioriterat arbete. Visa medarbetare kraftfulla anledningar till att fortsätta förändringsarbetet. Använd nya situationer för nya informationsvågor men kom ihåg tidigare steg med bland annat rak, ärlig och riktad kommunikation . Inga massmail med tråkig statistik och rapporter.

25. 8. Vidmakthåll förändringen Tyvärr tenderar en hel del beteenden återgå till ”det normala” efter ett tag. Detta steg handlar om att skapa den organisationskultur man vill ha och som stödjer förändringsprocessen. När man exempelvis introducerar nya personer i verksamheten välj ”rätt” person för inskolning. Det är viktigt att supportstrukturen inom organisationen stödjer förändringen.

26. Framgångsrika åtgärder (fastigheter) Driftoptimering (värmesystem, ventilation) EPC projekt – genomförandet och inte minst att lyckas med upphandlingen samt övertagande av utrustning efter projektet! Energikartläggningar som utgångspunkt för senare åtgärder, gärna upplagt som pedagogiska exempel för att engagera även brukarna Att lyfta/lyfta fram driftspersonalens kompetens Öka den interna dialogen om arbetet (genomföra workshopar, gemensamma möten, skapa mötesplatser) Involvera fler (nya) personalgrupper i arbetet Utnyttja andra värden i sina åtgärder, exempelvis: pedagogiska aspekter, arbetsmiljö, uttrycka sitt ansvar som kommunanställd (föredöme).

27. Framgångsrika åtgärder (transporter) Sparsam körning, gärna med inslag av ”bilen som arbetsplats”, ”kommunens förare skall vara föredöme i trafiken” Ersätta körningar med privata bilar med kommunbilar, vilket förutsätter att man gör en behovsutredning och eventuell ökar antalet kommunbilar Ersätta korta bilresor med cyklar, webbmöten eller hitta sätt att samordna resor Formulering och införandet av en resepolicy Byta ut äldre bilar mot nya ger oftast snabb effekt om mer bränslesnåla bilar väljs. Detta kan dock stå i strid med satsningar på fossilfria bränslealternativ, eftersom de inte sällan har sämre energieffektivitet. Att både jobba med fossilfria bränslen och energieffektivisering inom transportområdet ser inte ut att vara möjligt i dagsläge. För transportarbetet är också tydligt att nästan samtliga organisationer brottas med frågor om hur transportarbetet kan följas upp och redovisas på ett smidigt och bra sätt.

28. Framgångsfaktorer (organisation) Ledningens stöd och engagemang Lyfta fram och att vara rädd om eldsjälarna Fokus: att ha en strategi med klart fördelat ansvar, handlingsplan och rutiner för uppföljning och utvärdering. Extra avsatta medel kan underlätta och snabba på arbetet. Dokumentation av arbetet, exempelvis genom någon form av ledningssystem. Detta underlättar både uppföljningen och utvärdering (lärprocess), men även att arbetet kan fortsätta utan alltför stora svackor vid personalbyten.

29. Värderingar – vad syns och vad händer under ytan? Synligt: • Ledningen tror på: • Tydlighet • Delaktighet • Engagemang • Gemensamma mål • Samarbete • Ledningen visar brist på: • Tydlighet • Delaktighet • Engagemang • Samarbete Osynligt: Personalen känner…. Revirtänkande Otrygghet Vantrivsel Tillit Trygghet Välbefinnande

30. Effekter av förändringsarbete Förändring Engagemanget tillbaka! Ilska Glädje Sorg Positiv Uppgivenhet Hittar lösningar 2 av 3 projekt som innebär förändringar går i stöpet för att organisa-tionen fastnar i ”U-et”! Ledningen bör sätta in resurser så snabbt som möjligt för att vände den negativa trenden! Oro Ser möjligheter Självisk Motivation

31. Vad styr motivation? Begripligt Känsla av sammanhang (KASAM) Hanterbart Meningsfullt • Är inte uppgiften begripligt, meningsfullt och hanterbart påverkas motivationen negativt. • Man ska både tro på att det är viktigt att lyckas samt att man tror att det går! • Förståelse är viktigt innan man genomför förändringar!

32. Motivation Utmaning Ångest Flow Uttråkat Kompetens

33. En motivationshöjande samtalsmetod Vara lyhörd för den andres åsikter Visa respekt Samarbeta Locka fram viljan till en förändring hos den andre Anstränga sig för att förstå Respektera motståndet hos mig själv och den andre Be om lov att få berätta/att lämna information Byt strategi vid motstånd Inte ligga före i förändringsprocessen Avsluta samtalet med att samla ihop det positiva som kommit fram under samtalet (sammanfatta)

34. Skapa ett gemensamt engagemang i organisationen Ta tillvara kunskap och erfarenhet i organisationen Lyssna på idéer och förslag Genomför så många förslag som möjligt Alla är olika, men alla kan göra något Lyft fram att alla kan Öka tillgängligheten för frågor och diskussioner Informera tidigt om projekt och förändringar Uppmärksamma eldsjälarna Skapa incitament som lockar alla

35. Sammanfattningsvis 1. Kommunikationen pågår parallellt med allt annat, redan från start (Steg 1) 2. Planera kommunikation – tidsaspekten, Milstolpeplan (att börja vid det önskade resultatet och tänka baklänges), Timing mm 3. Att förmedla hur viktigt det är att förändring sker (Steg 1) och fortsätter 4. Vikten av att lyssna noga på dem man vill få med sig. Delaktighet. 5. Intern vs extern kommunikation (inklusive att hela organisationen  behöver leva budskapet) 6. Tala med bönder på böndernas språk och med de lärde på latin –  rätt språk till rätt människor!

36. Dialog

37. Frågeställningar Hur vill vi att det fungerar? Konkreta exempel på brukarsamverkan, beteendeaspekter? (Vad har fungerat/inte fungerat?) Vad finns för förbättringsområden?