390 likes | 570 Views
Bakgrunnur. MenntunCS V?laverkfr??i H? 1995MS I?na?arverkfr??i University of Wisconsin Madison 1996 MS Vi?skiptafr??i (Operational Mgmt)University of Wisconsin Madison 1998. StarfsreynslaPromens 2006 -2011Forstj?riFluglei?ir/FL Group 1999 - 2005Forstj?riFramkv?mdastj?ri Rekstrarst?ringar
E N D
1. “Að vera framkvæmdastjóri” Stjórnun fyrirtækja og skipulagsheilda IÐN 10F
Háskóli Íslands
Verk- og náttúrfræðisvið
Iðnaðarverkfræði
Ragnhildur Geirsdóttir
24. janúar 2012
2. Bakgrunnur Menntun
CS Vélaverkfræði
HÍ 1995
MS Iðnaðarverkfræði
University of Wisconsin Madison 1996
MS Viðskiptafræði (Operational Mgmt)
University of Wisconsin Madison 1998
Starfsreynsla
Promens 2006 -2011
Forstjóri
Flugleiðir/FL Group 1999 - 2005
Forstjóri
Framkvæmdastjóri Rekstrarstýringar Icelandair
Verkefnastjóri í stefnumótun Flugleiða
FBA 1998 – 1999
Verkefnastjóri í Markaðsviðskiptum
Marel 1995-1998 Samhliða námi
Framleiðsluþróun – Cellular mfg
Stjórnarseta
Horn hf.
Dótturfélög Promens á Íslandi og erlendis, Árvakur, Kauphöll Íslands, TM Software, Flugleiðir, dótturfélög Flugleiða
Varamaður í Háskólaráði HÍ 2008, varamaður í Vísinda-og tækniráði 2009
3. Hvað felst í því að vera framkvæmdastjóri? Daglegur rekstur fyrirtækisins
4. Hvað felst í því að vera framkvæmdastjóri? Daglegur rekstur fyrirtækisins
5. Daglegur rekstur fyrirtækisins Yfirsýn yfir rekstur fyrirtækisins
Áætlanagerð
Leiða lykil stjórnendateymi fyrirtækisins
Samskipti við stærstu viðskiptavini
Samskipti við starfsmenn
Samskipti við lánveitendur
Endurskoðun
Samskipti við stjórnvöld/eftirlitsaðila
6. Yfirsýn yfir rekstur fyrirtækisins Management Information System algjört lykilatriði
Mánaðarleg uppgjör
Key Performance Indicators
Reglulegir fundir með stjórnendum þar sem farið er yfir rekstur og horfur félagsins/eininga
Árlegt fundarplan
Óformlegir fundir og samskipti
Daglegur rekstur
Taka ákvarðanir um rekstrartengd atriði
Setja af stað ýmis konar verkefni s.s. hagræðing, vöruþróun, markaðsmál, ytri og innri vöxtur, starfsmannamál o.s.fr.
7. Áætlanagerð Ítarleg árleg rekstraráætlanagerð
Mánuðir
Einingar
Einstakir liðir
Rekstur, efnahagur, sjóðstreymi
Endurskoða reglulega yfir árið t.d. ársfjórðungslega
Grundvöllur að eftirfylgni rekstrar yfir árið
Mikilvægt stjórntæki ef nýtt rétt
Notað við markmiðasetningu og sem grunnur að bónuskerfi
8. Leiða lykil stjórnendateymi fyrirtækisins Val á stjórnendateymi – skiptir öllu máli
Árangur vs. viðhorf
Hvenær á að gera breytingar?
Eitt af lykilatriðum í stjórnun fyrirtækja er að vera með rétta fólkið
Skipurit
Rétt skipulag með réttu fólki skiptir lykilmáli
Ábyrgð í samræmi við ákvarðanatöku
Byggja upp kúltúr
Árangurskúltúr, traust, heiðarleiki, opin samskipti, léttleiki
Stjórnendastíll - “empowerment”, “setja línuna en treysta stjórnendum fyrir ákvörðunum og innleiðingu”
Agað samskiptaferli
Árlegt fundarplan
Afkoma, stefnumótun, áætlanagerð, heimsóknir í starfseiningar o.s.fr.
Mikið af óformlegum samskiptum
Mikilvægt að vera sýnilegur
Bónus/árangurskerfi
9. Samskipti við starfsmenn Framkvæmdastjóri þarf að vera sýnilegur starfsmönnum
Mikilvægt að starfsmenn hafi greiðan aðgang að framkvæmdastjóra
Framkvæmdastjóri gefur tóninn varðandi fyrirtækjamenningu og stjórnunarstíl innan fyrirtækisins
10. Samskipti við lánveitendur Fjármagn félagsins kemur annars vegar frá hluthöfum og hins vegar lánveitendum
Mikilvægt að hafa góð og opin samskipti við helstu lánveitendur
Reglulegir fundir þar sem farið er yfir árangur og horfur í rekstri
Reynslan af erlendum vs. íslenskum bönkum
11. Endurskoðun Endurskoðun á ársreikningi fyrirtækis er mjög mikilvæg og setur ákveðinn stimpil á áreiðanleika uppgjöra
Endurskoðuð uppgjör hafa þó takmarkaða þýðingu fyrir daglegan rekstur fyrirtækisins – of gamlar upplýsingar
Innri endurskoðendur að verða algengari
Endurskoðunarnefnd
12. Samskipti við stjórnvöld/eftirlitsaðila Margvísleg samskipti
Samkeppnisyfirvöld, Fjármálaeftirlitið, Kauphöll,...
Fer eftir eðli rekstrarins
13. Hvað felst í því að vera framkvæmdastjóri? Daglegur rekstur fyrirtækisins
14. Stefnumótun og markmiðasetning Langtíma stefnumótun
Framkvæmd á 3-5 ára fresti
Stefna og markmið endurskoðuð árlega
Hvað skiptir máli?
Greining á ytra og innra umhverfi – Þróun á mörkuðum og samkeppnisumhverfi – tækifæri og ógnanir - þarf alltaf að vera í gangi
Skilgreina hlutverk (mission)
Setja markmið
Ákveða stefnu (“strategies”) - hvað á að gera og hvernig
Gildi
Stefnumótun þarf að vera að unnin og innleidd af lykil stjórnendateymi fyrirtækisins
Framkvæmdastjóri gegnir lykilhlutverki í innleiðingu stefnumótunar
Ábyrgð á eftirfylgni stefnumótunar
Ytri vöxtur (fyrirtækjakaup/sala)
Innleiðing á stærri verkefnum (t.d. hagræðingarverkefni, innri vöxtur, vöruþróun, fyrirtækjamenning,...)
15. Hvað felst í því að vera framkvæmdastjóri? Yfirsýn yfir og daglegur rekstur fyrirtækisins
16. Samskipti við stjórn og hluthafa Reglulegir stjórnarfundir
Árlegt fundarplan
Mikilvægt að undirbúa stjórnarfundi vel og senda gögn til stjórnar fyrir hvern fund
Staðlaðar kynningar og ítarefni eftir því sem við á
Opin samskipti
Venjulegast fara dagleg samskipti stjórnar við framkvæmdastjóra í gegnum stjórnarformann
Endurskoðunarnefnd og starfskjaranefnd
Stjórn tekur ákvarðanir um stærri mál í rekstri félagsins s.s. stefnumótun, kaup og sölu eigna, lántökur, hlutafjáraukningu
Mikilvægt að þekkja hlutafjárlög
Formleg samskipti við hluthafa
Háð eignarhaldi
17. Dæmi: Promens
18. Global plastics converter
Focus on rigid plastic
Three divisions
19. Key facts about Promens 2011 Net-revenue €620m
Plants 46
Employees 4.200
Material 110.000 tonn
Countries 19
Legal Entities ~50
20. 46 plants in 19 countries
22. Mission and Values
23. Promens strategic foundation and future focus We shall master operational excellence and create differentiation through innovation
24. Packaging63% of revenues
25. Packaging
26. Components22% of revenues
27. Components
28. Roto-moulding15% of revenues
29. Rotomolding
30. Ownership of Promens
31. Promens sagan 2005 Félagið stofnað
2005-2006 Fyrirtækjakaup
2007-2008 Samþætting rekstrar
2008-2010 Samdráttur – Hagræðing
2009-2011 Breyting á eignarhaldi
2010-2011 Fyrirhuguð sala á “packaging”
2011-2012 Áhersla á vöxt og áframhaldandi hagræðingu
33. 2005 – 2006 vöxtur Promens Sæplast €21m
Bonar Plastics €95m Stækkaði félagið ~4,5 sinnum
EPI €42m
Polimoon €589m Stækkaði félagið ~4 sinnum
Samtals €746m
Lærdómur:
Vanda vel til verksins – vandaðar áreiðanleikakannanir
Kaupa vel rekin fyrirtæki. Vandasamt að kaupa fyrirtæki sem glíma við erfiðleika
34. 2007-2008 Samþætting Samþætting rekstrar
Fyrirtækjakaup
Kúltúr
Stoðdeildir
Lokun og sameining verksmiðja
“Turn around verkefni” – skilgreind aðferðafræði
Lærdómur
Innleiða sameiginlegan kúltúr og gildi strax
Nafn, logo, gildi,...
Stjórnun breytinga
“Turn around” verkefni tekur oft nokkuð langan tíma að innleiða
35. 2008-2010 Samdráttur - hagræðing Alþjóðleg kreppa og samdráttarskeið
Samdráttur í veltu 30%
Gríðarlegur samdráttur í “Components”. Allt að 50% samdráttur í sumum verksmiðjum
Farið strax í hagræðingarverkefni
12 verksmiðjum lokað
Starfsmönnum fækkað um 1.200 eða 20%
Mjög dýrt og erfitt að fækka fólki í löndum eins og Frakklandi, Hollandi og Þýskalandi. Skandinavía einfaldari. Bandaríkin einföld.
Endursemja þurfti við lánastofnanir – DnB NOR, Landsbankinn
Lærdómur: Afar mikilvægt að bregðast strax við. Góð tengsl við banka mikilvæg.
36. 2009-2011 Breyting á eignarhaldi Promens var í eigu Atorku og Landsbankans, sem voru mjög virkir eigendur
Landsbankinn var tekinn yfir af ríkinu 2008
Atorka var tekið yfir af kröfuhöfum 2009
Landsbankinn/Horn að fullu eigandi Promens 2011
Framtakssjóður Íslands eignaðist 49% 2011 á móti Horni
Lærdómur: Óvissa í eignarhaldi ekki heppileg til lengri tíma
37. 2010-2011 Fyrirhugað sala á “packaging” Ákveðið af eigendum félagsins (Atorku og Horni) að skoða sölu á stærsta hluta félagsins
Ekki varð af sölu félagsins
Lærdómur: Söluferli er tímafrekt og skapar stöðnun hjá félaginu á meðan á því stendur
38. 2011-2012 Vöxtur og áframhalandi hagræðing Félagið með sterka eigendur sem vinna að framtíðarsýn og vexti félagsins
Lokið við endurfjármögnun
Áhersla á frekari samþættingu rekstrar og innri vöxt
Nýtt skipulag
Góð afkoma árið 2011
39. Hvað nýtist úr verkfræðináminu við stjórnun fyrirtækja Aðferðafræðin að leysa verkefni
Greiningarhæfni
Vinnuálag
Fagkúrsar