MNC’er og kapitalfonde - Insidere eller outsidere i DDM?

1. MNC’er og kapitalfonde- Insidere eller outsidere i DDM? FAOS-undervisning Efterår 2010 Steen E. Navrbjerg

2. Danske virksomheder under udenlandsk ledelse DEL I: TESER OM MNC’ER OG IR • Baggrunden for internationalisering af IR • MNC’s strategiske overvejelser • IR-system versus ledelsesstil • Faglig organisering på tværs af grænser DEL II: EMPIRI • MNC’ere i DK – outsidere udefra? • Kapitalfonde – outsidere indefra?

3. Staten Arbejdsgivere Arbejdstagere Den danske model(Industrial Relations)

4. Staten ArbejdsgivereArbejdstagere (fra multinationale selskaber) Den nye globaliserede danske model?(Industrial Relations)

5. Udenlandsk ejerskab – hvor udbredt? 2007 • 3572 udenlandsk ejede virksomheder – svarende til godt 1 % af private virksomheder i Danmark • 20 % af arbejdsstyrken i det private (16 % i 2002) • Gennemsnitligt 74 ansatte (mod 4 ansatte i danske virksomheder) • 24 % af den samlede omsætning i det private (mod 20 % I 2002) • 27 % af eksporten (mod 22 % i 2002)

6. Udenlandsk ejerskab – hvem?

7. Globalisering – eller regionalisering? • Ejerskab/omsæt.: • S+N+NL = 39 % • Tyskland = 11 % • UK & US = 29 % •  Relativt énsregulerings-systemer & arbejdsmarkedssystemer

8. Baggrunden for evt. nye IR-relationer Globaliseringens nye muligheder • Teknologi spredes  stadig mindre stedbunden arbejdskraft og kapital • Liberalisering af økonomier  større muligheder for kapitaloverførsler • Jerntæppets fald  nye (arbejds)markeder

9. Konsekvenserne • Arbejdskraft og kapital mindre stedbunden: • Arbejdskraftens frie bevægelighed (mindre end forventet) • Kapitalens frie bevægelighed (større end forventet?)  kapitalen flytter hen hvor arbejdet er billigst/bedst  benchmarking af nationalstatslige systemer, ikke mindst IR-systemer

10. Interessen • Hvordan påvirkes IR-relationerne af ovenstående? a) Hvad betyder ledelse på tværs af grænser for danske virksomheder og deres IR-relationer? b) Hvordan kan faglige organisationer forholde sig – i Danmark og internationalt?

11. Definition af MNC Leat: Virksomheder som i mere end et land ejer eller kontrollerer produktions- eller servicefaciliteter som tilfører værdi. - Altså ikke blot handel eller strategiske alliancer.

12. MNC’s IR-overvejelser • Arbejdskraftens pris • Arbejdskraftens kvalitet • Arbejdsmarkedets stabilitet • Det politiske systems stabilitet • Arbejdsmarkedssystemet åbenhed for FDI (Foreign Direct Investments)

13. MNC’s IR & HRM overvejelser • Integration: Er en énslig HRM-politik nødvendig? • Country-of-origin effect: MNC’s IR/HRM traditioner overføres til datterselskab • Host country effect: MNC tilpasser IR & HRM til lokale traditioner • en samlet benchmarking af IR- og politisk system ift. til MNCs strategi

14. MNC’s øvrige overvejelser • Markedsforhold • Nærhed ml. HQ og datterselskaber • Sprog • Kontrol over R&D og kvalitet • Kommunikationsstruktur • Adgang til råvarer • Samlede omkostninger (skat, løn, logistik etc.)

15. OECD identificerer katalysatorer for FDI • Få formelle restriktioner for FDI • Veluddannet arbejdsstyrke • Lille regulering på produktmarkeder • Lille regulering på arbejdsmarkederne • En mild selskabsbeskatning • En stabil valutakurs  et liberalt samfundssyn  en MNC-orienteret vurdering

16. FDI’s til Danmark Barrierer for FDI i DK (Økonomi- og Erhvervsstyrelsen (2003): • Relativt højt lønniveau • Relativt høj skat på arbejdskraft • Manglende deltagelse i Euro’en • Selskabsskatten lidt vel høj (?)

17. Benchmarking af nationale IR systemer Hypotese: MNC’er sammenligner den samlede ’pakke’, som nationalstater og IR-systemer tilbyder  international konkurrence mellem nationale IR-set-ups  tilpasning til MNC’s krav (greenfield sites, lavere eller fordelagtige skatter etc. – fx de fem tigre, Irland)

18. Regime-shopping Forskning fra 1981-92 (Traxler & Woitech): Regimeshopping indgår ikke i MNC’s overvejelser ved FDI i EU Mange nyere forskere: De senere års udvikling (åbne kapitalmarkeder, deregulering, nye EU-lande) har ændret dette

19. Spørgsmålstegn ved MNC’ernes indflydelse Marginson & Meardi: • Indflydelsen er stor og stigende… • … om ikke andet pga. af størrelsen og omfanget (MNC’er er store i SME-lande) • Måske ikke så systematisk regime-shopping som påstås  Ad hoc regimeshopping? • Løn højere i MNC’er (bekræftes af Danmarks Statistik) • Arbejdsvilkår ofte bedre i MNC’er

20. Spørgsmålstegn ved MNC’ers indflydelse • Home-based MNC’er fylder meget ift. nationale IR-systemer… • … men er det så en egt. MNC – og der det en outsider? • Er MNC’er the prime mover – eller er det international konkurrence?

21. IR-system versus ledelsesstil Share-holder: • Overskud afgørende, meget gerne på kort sigt • Kun investorer tæller (liberale (anglo-amerikanske) stater, LME) Stake-holder: • Aktionærer blot én af de aktører, som der tages hensyn til (vesteuropæiske velfærdsstater, CME)

22. IR-system versus ledelsesstil (Fox)

23. IR-system versus ledelsesstil

24. Konsekvenserne af MNC’ers nye muligheder Cooke: • En forskydning af magtbalancen mellem arbejdsgivere og arbejdstagere  arbejdsgivernes fordel (exit-truslen) • Arbejdsgiveren behøver ikke kollektiv organisering – men det gør arbejdstageren • En stor udfordring til arbejdstagernes organisationer  sikring af international solidaritet

25. Faglig organisering på tværs af grænser Cooke om internationalt fagforeningssamarbejde (en spilteoretisk tilgang) • Den relative styrke mellem fagforeninger og MNC er blevet forrykket fordi: • MNC’s har kontrol over FDI • Mulighederne for FDI er mangedoblet de seneste år • Frihed til at afskedige er stor (numerisk fleksibilitet)  MNC’s benchmarker fagforeninger og lande mod hinanden

26. Faglig organisering på tværs af grænser • Noget forskning: Selv MNC’s fra lande med stærkt institutionaliserede IR systemer bliver ’hard core’ i lande, hvor der muligheder for det! • bekræfter tesen om ledelsesstilen kan differentieres! • Viser, at stakeholder-virksomheder kan blive ændre ham til shareholder

27. Faglig organisering på tværs af grænser • Fagforeningernes organisatoriske problemer: • store forskelle i betingelser og prioriteringer • har ofte en stærk (nationalt og IR bundet) identitet • store forskelle i institutionelle set-ups – dvs. IR-systemer • store forskelle i fagforeningens styrke/medlemsskare • politisk svækkelse af faglige organiseringer

28. Faglig organisering på tværs af grænser Afgørende: • I hvilket omfang formår fagforeningerne enten • at tilbageholde arbejdskraften eller • at mobilisere andre interesser til opbakning • Særligt et problem på tværs af grænser • Konkurrence om tiltrækning af FDI

29. EWC’ers udbredelse EU: • 64 % af virksomheder i EU, som dækkes af direktivet har ikke EWC DK: • 63 firmaer dækket af direktivet • 26 (=41 %) har EWC, 59 % har ikke

30. EWC’er i DK • EWC’er mere udbredt lande som Sverige, Frankrig, Østrig, Holland, Norge og Storbritannien • Dog ingen over 50 % Barrierer: Sprog, forskellige IR-systemer, manglende interesse fra ledelse/medarbejdere etc.

31. Opsamling: Konsekvensen for det danske IR overordnet Ny teknologi, større flow af FDI og liberaliseringer  Stadig mere gennemsigtighed og sammenlignelighed af IR-systemer på tværs af grænser  Mulighed for benchmarking af IR-systemer på tværs af grænser

32. Opsamling: Konsekvensen for det danske IR overordnet Balancen mellem arbejdsgiverrepræsentanter og fagforeninger forskydes potentielt  Forskningsspørgsmål: Kan det rykke ved DDM’s stabilitet?

33. DEL II EMPIRI

34. Ledelse på tværs af grænser • Virksomheder besøgt i 1995, 2000, og 2005 • 1995: fokus på fleksibilitet & samarbejde – men globaliseringen stak sit hoved frem • 2000: fokus på TR, overenskomsten og samarbejdet – men fire ud af fem virksomheder udenlandsk ejede • 2005: fokus på globaliseringens betydning for samarbejdet (og forhandlinger)

35. De fem virksomheder – over 10 år

36. De fem virksomheder – over 10 år

37. Globaliseringen og den danske virksomhed Virksomhed I 1995: • Danskejet – opkøber to virksomheder • Førende i verden • Lever på kvalitet • Et brand • Løn 170 kr./time ufaglært • Spild faldet fra 15 % til 3 % (= 50 mio. DKK) • 200 timer om året til uddannelse

38. Globaliseringen og den danske virksomhed Virksomhed I 1995: ”Der er nogle ting, som betyder, at den danske konkurrencesituation som sådan er uden interesse for os. Vi har ingen kunder og vi har ingen leverandører [i Danmark]. Det eneste, vi handler i Danmark, er arbejdskraft - det er den eneste konkurrenceparameter, vi har.” Direktør

39. Globaliseringen og den danske virksomhed Virksomhed I 2005: • Opkøbt af US-multinational • Overproduktion i verden • Kvalitetskravet faldet markedet • Nyt materiale erstatter delvis det gamle •  mange nye aktører på markedet • Pris pr. kg 11,25 kr • En ordre kan tabes, hvis man er 8 øre for dyr!! • Løn ca. 210 kr./time for ufaglærte (i Vestjylland)

40. Globaliseringen og den danske virksomhed Virksomhed I 2005: ”Vi arbejder på marginalerne nu – selv om løn kun udgør 4-5% af lønomkostningerne, kan det være afgørende for, om vi kan sælge varen eller ej. Vi kan ikke konkurrere på løn – men vi kan tabe ordrer på ikke at være lønomkostningsbevidste.” Fabrikschef

41. 1995: Udannelsesmæssigt førende på alle områder Teknologisk førende på mange områder Løn uden betydning – hvis kvaliteten er i top 2005: Kina, Indien m.fl. Indhenter os uddannelsesmæssigt Teknologien spredes hastigt mellem lande Løn bliver – sammen med andre forhold – afgørende Globaliseringen og den danske virksomhed

42. Case virksomhed III Benchmarking og flexi(curity) som konkurrenceparameter?

43. Den danske virksomhed III Virksomhed III 1995: • Familieejet, dansk fondsejet fra 1970’erne • High-end brand • Opkøber mindre virksomheder i udlandet • Selvstyrende grupper • A- og B-hold blandt medarbejdere • A- og B-hold blandt TR • Relativt lav tillid ml. ledelse og medarbejdere

44. Globalisering og virksomhed III 2001: • Italiensk overtagelse (kapitalfond) • DK virksomheds benchmarkes mod UK ½og Tysk virksomhed • Konsulentgruppe ser på klassiske økonomiske omkostninger: Løn, skat etc. • Konsulentgruppen anbefaler nedlæggelse af DK virksomhed

45. Benchmarking af virksomhed III 2001: • HR i DK udarbejder rapport om DK arbejdsmarked – fokus på liberale afskedigelsesregler • HR i Italien positiv over for DK produkt og arbejdsmarkedsvilkår  UK og tysk virksomhed nedlægges • Dansk ledelse under tæt overvågning …sejr for flexicurity…?

46. Globalisering på virksomhed III Status 2007: • Opkøbt anden gang af kapitalfond (US) • men Italiensk ledelse • Samlebånd har erstattet teamwork • ”Os på Nordholdet – dem på Sydholdet”

47. Globalisering på virksomhed III Status 2007: • DK ledelsen øger år for år autonomien • Viser, at den danske samarbejdsmodel kan nogle ting ”Det er stadigvæk sådan, at jeg laver lige hvert år et repetitionskursus om den danske model, inden vi går i gang med lokale forhandlinger: ’Nu husker vi nok, ikke sandt, at…’...” HR-leder, DK

48. Den danske model benchmarked 2001-2007 ’Nordholdets’ arbejdsmarkedssystem har vundet de italienske ledere Numerisk fleksibilitet: “I have now been through 7-8 yearly negotiations through Danish managers (…) What we are very surprised to find is the flexibility to hire and fire people and other things. (…) My impression of Denmark is that if you are able to establish a discussion with them and to convince them …. Then you can do interesting thing. In the last years, the managers did very good things with the unions.” Fabrikschef, Italien

49. Den danske model benchmarked 2001-2007 ’Nordholdets’ arbejdsmarkedssystem har vundet de italienske ledere Tvisteløsninger: “What is also interesting is the speed…[i tvisteløsninger]. If you have a controversy on the site, then you have a second level of judgements. And it is very fast in taking the decisions - and it is not always in favour of the union. This we don’t have here!” Fabrikschef, Italien

50. Den danske model benchmarked Which labour market system would you prefer? “If we could get the Danish level of collaboration with longer duration of local agreements…” HR-manager, Italy