Gestión de Operaciones

1. Gestión de Operaciones

2. CLASE 1, Parte 1:Función de operaciones y estrategia de operaciones

3. La función de operaciones • Se relaciona con la produción de bienes y servicios. • La ejecutan los gerentes de operaciones. • Los bienes y los servicios resultan de procesos de transformación de inputs en outputs. • El gerente trabaja sobre el proceso de transformación, tomando decisiones sobre eficiencia y efectividad.

4. Definición • “Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.”

5. Claves de la definición • Operaciones es una función (como marketing o finanzas), cuyos nombres varían según la empresa. • Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual los procesos de transformación de otras funciones distintas de operaciones también pueden diseñarse y gerenciarse con principios similares. • Decisiones clave: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo, calidad.

6. Historia: temas clave • División del trabajo: Platón, Smith. • Estandarización de las piezas: Antigua Venecia, Eli Whitney, Ford. • Revolución Industrial. • Estudio científico del trabajo: Taylor, los Gibreth. • Relaciones humanas: Mayo. • Modelos de toma de decisiones: Harris, Shewart. • Computadoras (y comunicaciones).

7. La función de operaciones • Distintos puntos de vista: • Funcional: Operaciones, Marketing, RR.HH., contabilidad, etc. • Metodológico: Sistemas, análisis cuantitativo, economía, psicología, etc. • Por sector industrial: alimentos, bancos, autos. • Integrador: Empresa y sociedad; estrategia corporativa.

8. Un sistema productivo • Insumos, bienes o servicios, información externa y de retroalimentación. • Ambiente externo e interno. • ADMINISTRACIÓN: monitorea el sistema y su ambiente.

9. Marco para las decisiones (I) • Proceso • Capacidad • Inventarios • Fuerza de trabajo • Calidad

10. Marco para las decisiones (II) • ESTRATÉGICAS: • Afectan al diseño de la función de operaciones. • TÁCTICAS: • Se relacionan con el uso de una operación existente. • NOTA: lo que hoy es táctico mañana puede ser estratégico (JIT).

11. Bienes y servicios (I) • Bienes: tangibles. • Servicios: Se producen y consumen casi simultáneamente. • Diferencias en: • Capacidad e inventarios • Calidad (se aprecia ex post en los servicios) • Dispersión de los servicios • Marketing y operaciones (trabajan muy ligados en los servicios)

12. Bienes y servicios (II) • Richard Chase: Sugiere clasificar las organizaciones según el porcentaje de tiempo que el productor está en contacto con el producto. Así: • Servicios: 100% • Bienes : 0%

13. La estrategia de operaciones • Operaciones debe ayudar a la empresa a ser más competitiva. • Las decisiones de operaciones deben ser consistentes con las de otras áreas.

14. Definición de la estrategia de operaciones (I) • Es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección general en que se toman decisiones. Se integra con la estrategia corporativa y suele reflejarse en un plan formal. Debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

15. Definición de la estrategia de operaciones (II) • Patrón consistente de adaptación al ambiente. • Patrón consistente de decisiones operativas. • Misión + competencia distintiva + objetivos + políticas.

16. Clase 1 - Parte 2

17. Modelo de la estrategia de operaciones • Estrategia corporativa: en qué negocios participa la empresa. • Estrategia del negocio: cómo competirá un negocio dado (bajo costo, diferenciación del producto, segmentación del mercado) • La estrategia de operaciones sigue a la estrategia del negocio (como regla general).

18. Análisis externo/interno • Ambiente externo: • Competencia • Clientes • Economía • Tecnología • Sociedad • Ambiente interno (fortalezas y debilidades): • Cultura • Recursos disponibles • Características de las instalaciones

19. La misión de operaciones • Define el propósito de la función de operaciones en relación con la estrategia general. • Declara la prioridad entre objetivos: costo, calidad, tiempo de entrega, flexibilidad.

20. Competencias distintivas • Actividad que Operaciones debe hacer mejor que la competencia. • Se vincula con la misión. • Puede tener relación con: • Recursos: gente, tecnología, materias primas • Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad • No se puede ser mejor en todo.

21. Objetivos de operaciones • Resultados que se esperan de operaciones en el corto y largo plazo referidos a costo, calidad, flexibilidad, entrega. • Se expresan en términos cuantitativos, específicos y medibles. • Es la misión bajada a mayor nivel de detalle.

22. Objetivos típicos (I)

23. Objetivos típicos (II)

24. Políticas de operaciones • Definen la forma en que se lograrán los objetivos, con referencia al proceso, la capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad. • Están vinculadas con los objetivos y las estrategias.

25. Tácticas y resultados • La táctica es el “campo medio” de una serie de dimensiones que caracterizan a las decisiones. • Sigue a la estrategia. • Los resultados se miden y se toman acciones correctivas a nivel táctico y estratégico.

26. Operaciones enfocadas (I) • Tener líneas de productos incompatibles dentro de la misma planta puede ser inefectivo. • Se desarrolló el concepto de “planta dentro de otra planta”. • Ejemplo: heladeras e instrumentos de calibración no “van juntos”. • Causa del “desenfoque”: producción en masa, que lleva a ineficiencia.

27. Operaciones enfocadas (II) • Analogía con la segmentación de mercados. • Búsqueda de competencias distintivas específicas para cada fábrica enfocada (calidad, o flexibilidad, etc.) • ¿Por qué hay pocas operaciones enfocadas? • Muchos especialistas que no ven el todo. • Exceso de productos diversos en pos del volumen. • No definir las competencias distintivas de oper. • Objetivos no coordinados entre oper. y otros.

28. Operaciones enfocadas (III) • Una instalación por cada misión de operaciones. • Dimensiones del enfoque: • Producto • Proceso: proyecto, lote, línea, continuo • Tecnología • Volumen de ventas • Fabricación para inventario o sobre pedido • Nuevos productos y productos maduros • Enfoque en servicios: consultoría

29. La curva de la experiencia • Principio implícito en las estrategias. • Describe el comportamiento de los costos en función del número total (acumulativo) de unidades fabricadas (por planta, no por empresa). • Si se aprovechan los efectos de la experiencia se puede diseñar con éxito una estrategia de costos bajos. (Pero recordar a Ford.) • Quienes no pueden aprovechar la curva: nichos.

30. Etapas de la efectividad de operaciones (I) • Etapa 1. Internamente neutral. • “No hagan olas, cumplan con su papel de fabricar”. • Flexible y reactiva. No hace a la estrategia. • Importan los equipos, pero no la gente. • No importa la tecnología de procesos. Se compra todo “hecho”. • No se ve el potencial de operaciones.

31. Etapas de la efectividad (II) • Etapa 2. Externamente neutral. • Es como la etapa 1, pero se trata de seguir las prácticas de la industria (salarios, tecnología). • Etapa 3. De apoyo interno. • Operaciones apoya a la estrategia. • La alta gerencia se involucra en las operaciones • Es etapa 3 si hay estrategia de operaciones expl. • Pueden tener tecnología propia, distinta de la de la industria en general.

32. Etapas de la efectividad (III) • Etapa 4. De apoyo externo. • Operaciones contribuye a la estrategia y a la competitividad, se integra mejor. • La gerencia de operaciones tiene mayor peso. • Procesos y equipos propios. • La alta gerencia se preocupa por las operaciones.