Endringsledelse, kompleksitet og etikk i organisasjoner

1. Endringsledelse, kompleksitet og etikk i organisasjoner PSY2400 30.0kt. 2006 Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO

2. Succesful and Unsuccessful Leadership Cynthia D. McCauley (2004) Ch. 9 i Antonakis Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt UiO

3. Vurdering av ledelse • Vurderinger av ledelses effektivitet er komplekse og sterkt preget av subjektivitet og attribusjons fordommer • Eksempelvis vil prototype atferd hos ledere, favorisere attribusjon av effektivitet

4. Definisjoner av vellykket ledelse • En vellykket leder er en som vurderes som effektiv i sin lederrolle av underordnede, sideordnede og overordnede. – men jf. effektt av prototypeatferd • Vellykket ledelse måles ut fra beveghelse oppover i ledelseshierarkiet. – men jf. fasttrackers. • Selvvurdering av ledere. – men jf. selfserving bias • Resultatbaserte vurderinger. – men jf. mangfold av mål på organisasjoner prestasjonsnivå. • Grad av evne til å forandre organisasjoner. • Konklusjon: Det finnes intet enkelt mål på ledereffektivitet. Ulike mål tapper ulike aspekter ved effektiv ledelse

5. Faktorer som kan predikere vellykket ledelse • Individuelle forskjeller som 1) kompetanse, 2) hva ledere faktisk gjør, 3) atferdsstil, 4) kunnskap eller ekspertise, 5) mengde og type erfaring, 6) modenhetsnivå • Kontekstuelle variabler som 1) type arbeid som utføres, 2) egenskaper ved underordnede • Ledelsessituasjoner som 1) hva ledes?, 2) organisasjonsnivå, 3) Grunnlag eller kilde for ledelse

6. Hovedtema i forskning på vellykket ledelse • Hva har grupper behov for fra sine formelle ledere for å kunne fungere effektivt? • Hvilke kompetanser er nødvendig for å kunne fungere vellykket i ledelses roller? • Hvordan skaper ledere commitment til kollektivt arbeid og organisatorisk forandring? • Hva karakteriserer ledere som er mest vellykket på høyere nivåer i en organisasjon? • Hvorfor fungerer noen ledere dårlig på høyere ledelsesnivåer? • Hvilke typer erfaring bidrar til utvikling av effektive ledere?

7. Hovedtema i forskning på vellykket ledelse • Balanser hensyn til løsning av oppdrag, mellommenneskelige relasjoner og adaptiv forandring. • Utvikle både intrapersonlig og interpersonlig kompetanse. Selvinnsikt og emosjonell intelligens. • Vær engasjert i transformasjons og karismatisk atferd • Kognitiv og handlingsmessig kompleksitet- Særlig på høyere strategisk nivå • Overvinn svakheter som begrenser vellykkethet • Oppsøk varierte erfaringer som leder

8. Congers komponenter i transformasjonsledelse • Visjon • Inspirasjon • Rolle modellering • Intellektuell stimulering • Meningsdannelse • Appell til høyere ordens behov • Empowerment • Høye forventninger • Fremme kollektiv identitet

9. Vellykket ledelse • Mange av de egenskaper som predikerer vellykket ledelse, bør betraktes som allmenne menneskelige potensialer. • Ut fra dette perspektiv er det vanskelig å skjelne lederutvikling fra personlig utvikling. • Jf. likhet mellom vellykket ledelse og vellykkede foreldre, lærere osv.

10. Organisatoriske tiltak for vellykket ledelse • Bruke adekvate kompetansemodeller • Måling av lederatferd og kompetanser • Leder seleksjon • Ledelses utvikling

11. Kompleksitet og forandring Notat 27.10.06 Carl Erik Grenness

12. Kompleksitet i verden • Virkeligheten kan beskrives som myriader av gjensidig avhengige variabler i en stadig forandring som vi aldri fullt ut kan predikere. • Det mest komplekse objekt vi kjenner til er den menneskelige hjerne. • Den mest ikke-linære av alle variabler er mennesker, deres institusjoner og deres handlinger og særlig interaksjoner Smith 2006

13. Utvikling og kompleksitet 1. Utvikling som forandring mot mer kompleks organisering: Reell kompleksitet: antall elementer (differensiering) og integrasjon Kognitiv kompleksitet: fleksibilitet, loven om requisite variety 2. Fysisk kompleksitet: Kosmologisk utvikling 3. Livsformers evolusjon: Variasjon (diversitet), seleksjon og tilpasning. Baldwiniansk seleksjon 4. Antropogenesen og hjernens kompleksitet: Ikon, indeks og symbolsk kompleksitet 5. Kulturell utvikling: Memers akkumulasjon og eskalerende kompleksitet (antall og interaksjon) 6. Individuell kompleksitet: Subjektivitet (Holzkamp) og Selvets utvikling (Stern)

14. Konflikter • Menneskelig konkurranse, konfrontasjon og konflikt må forstås i hele spektret av fred, krise og fiendlighet. • Konfliktinteraksjon kan forstås som et stadig forandrende og tilpassende system hvis kompleksitet både former problemene og beslutninger om reaksjon på problemene.

15. Kompleksitetsmodell: Livsprosesser • En modell for kompleksitet (både for strukturell og prosessuell kompleksitet) er ”living systems theory”. • Virkeligheten betraktes i biologiske og sosiologiske termer som et sammenvevd (”interlocking”) multinivå komplekst adaptivt system, hvor ingen enkeltkomponent kan tas vekk uten at helheten endres. • Ingen interaksjon kan isoleres fra de andre. Hver interaksjon er del av en kontinuerlig rekkefølge av interaksjoner som ko-utvikles og hvor hver interaksjon påvirker alle fremtidige interaksjoner. Smith 2006

16. Kompleksitetsmodell: Livsprosesser • Slike komplekse, utviklende systemer viser et mønster, bl.a. fordi den evolusjonære prosess eliminerer systemer som ikke fungerer. • Resultater av denne prosessen er ikke helt tilfeldige og vi kan identifisere varige essensielle prosesser som kan forklare hvorfor noen systemer overlever og ikke andre. Smith 2006

17. Kompleksitetsmodell: Livsprosesser • Slike varige systemer kan beskrives på alle nivåer, fra individnivå til kulturer og komplekse internasjonale systemer. • Interaksjoner foregår samtidig på alle nivåer. • Hver enkelt interaksjon kan beskrives som en aksjons-reaksjons syklus Smith 2006

18. Sosial struktur Institusjonell kultur Politikk og regjering Sosiale domene Historie og kultur Økonomi Utdannelse og omsorg Religion Observatør: Vurdering • Valgmuligheter • Mellom alternativer • Vente • Søke mer informasjon • Konsultere andre • Mentale modeller • Tidligere kunnskap • Årsaker og effekter • Temporale relasjoner • Dynamisk fremtid • Sensemaking • Verdier • Antesipert fremtid • Alternativer Kognitive domene Felles Situasjons bevissthet Planlegging Direktiver Informasjons domene Informasjon Synkronisering Data Fysiske domene Handlinger, hendelser,objekter Fra E. Smith 2006

19. Fire drivkrefter i komplekse livsprosesser • Adaptiv spenning og kritiske verdier • Emergens og selvorganisering • Gjensidig avhengighets effekter • Multinivå koevolusjon McKelvey 1999

20. Målrettet atferd og emosjonell styring : • Det avgjørende med en evolusjonsbasert teori er å påpeke at noen mål (og kanskje de fleste) er satt av emosjonelle prosesser: Behov for sikkerhet av frykt, behov for unngåelse av tristhet og behov for partner av omsorg. • Varme, mykhet og kontakt er basis for tilknytning og synes å være aktivert gjennom hele livet.

21. Selvorganisering og kritiske verdier • Selvorganiserings teori hevder at hvis nivået av adaptiv spenning synker utenfor en region definert av kaosteoretikeres ”kritiske verdier”, kan ikke det resulterende kompleksitetsfelt understøtte emergens av strukturer som er nødvendige for konstruktiv tilpasning

22. Emergens og nonlinære effekter • Kritiske verdi effekter skaper emergente strukturer i mellomområdet av adaptiv spenning • Kompleksitetseffekter på flate og jagged ekstremes av rugged landscapes, kombineres for å skape nonlineære iverterte U effekter i organisatorisk prestasjon relativt til

23. Selvorganisering og kausalitet • Selvorganisering ved kanten av kaos og kompleksitets katastrofer viser både nedadgående og oppadgående kausalitet • Denne dobbelte kausalitet er sterkt omdiskutert i evolusjonsteori: Er evolusjon (orden) et resultat av kamp mellom individuelle selviske gener eller et resultat av økologisk seleksjon?

24. Kompleksitetsfenomener • Prigogine og medarbeidere hevder at adaptiv spennings ”kritiske verdier” • a) skaper fundamentalt forskjellige typer kompleksitets felt, • b) gir oppgav til forskjellige grunnlag for å forklare kompleksitets fenomener og • c) innrammer en spesiell form av kompleksitet ”ved randen av kaos” hvor emergente selvorganiserende strukturer som leder til adaptiv forandring vil fremtre.

25. Kompleksitetsteori • Kompleksitetsteori har utviklet seg til et vidtfavnende interdisiplinært tema de siste 35 årene (McKelvey 1999) • Kompleksitetsteori fokuserer på å modellere av hvorledes stokastiske idiosynkratiske mikrotilstands hendelser – partikler, molekyler, gener, nevroner, agenter, bedrifter – selvorganiseres i form av emergente aggregat strukturer.

26. Kompleksitetsteori og nonlineære fenomener • I stedet for statistisk mekanikks kunstige tilnærming med gjennomsnittsverdier av stokastiske mikrotilstands bevegelser, aksepterer og bygger kompleksitets teori på tilfeldig nonlineær atferd. • McKelvey deler kompleksitetsteori i a) emergente dissipative strukturer, b) kritiske verdi effekter og c) kompleksitetseffekter på tilpasning

27. Stokastiske mikrotilstander og kompleksitetsteori • Det er grunn til å anta at stokastiske idiosynkratiske mikrotilstander – hos partikler i fysikk, molekyler i kjemi, gener i biologi og aktører i økonomi og aktiviteter i verdikjeder – også gjelder for organisasjoner. • Spørsmålet er om slike kompleksitets modeller kan formaliseres på samme måte innen organisasjonsteori som innen fysikk, kjemi og økonomi.

28. Psykologisk grunndimensjoner Stabilitet Tilhørighet Uavhengighet Mestring

29. Goethe 1818 All that happens is symbol, and as it represents itself perferctly, it points to all the rest

30. Forandring og motstand mot forandring

31. Forandring og menneskemodeller • Fysisk utvikling/forandring • Psykologisk utvikling: Selvets sosiale basis og utvikling • Sosial identitet og selvkategorisering • Stabilitet (identitet) som kategorisering • Narrativitet og autobiografi: Organisasjoner som kollektive historier • Kultur og kunnskap i endringsprosesser • Endring som selvutvikling

32. Kulturell utvikling og krav til endring • Kultur og biologi i antropogenesen • Kultur som memer og ”proteser” (Bruner) • Eskalerende kulturell forandring • Menneskets hjerne som biokulturell (historisk) enhet • Formell organisering og uformell organisasjonskultur

33. Utfordringer: Krav til endring • Ytre krav og utfordringer: Økende kompleksitet • Spesielle utfordringer for organisasjoner • Spesielle ledelsesutfordringer • Problemet med økende kompleksitet: Behovet for nye modeller (kaosmodeller og kompleksitetsmodeller)

34. Reaksjon på krav om forandring • Strategiske alternativ: Passiv tilpasning, habitatseleksjon og enaktiv endring • Motstand mot forandring • Stress • Utbrenthet og lært hjelpeløshet • Konflikter • Angst og organisatoriske dysfunksjoner

35. Motstand mot forandring(Yukl 2006) • Lack of trust • Belief that change is unnecessary • Belief that change is not feasible • Economic threats • Relative high cost • Fear of personal failure • Loss of status and power • Threat to values and ideals • Resentment of interference

36. Motstand mot forandring • Motstand som energi i fysiske systemer • Motstand i psykoanalytisk behandlingsteori • Motstand som reaksjon på trusler og overgrep (vold)

37. Mostand mot forandring • Motstand er naturlig og ofte fornuftig • Forandring innebærer alltid et tap • Folk reagerer forskjellig på tap: fra apati til frustrasjon • Bearbeidelse av tap knyttes til konflikter og ritualer • Bearbeidelse tar tid: fortid versus fremtid

38. Mostand mot forandring forts. • Forandring innebærer muligheter: vinne noe nytt • Folk må finne mening, ny identitet og trygghet • Forandringer må oppleves som under egen kontroll • Forandringer går lettere under sosial støtte og med effektive rollemodeller • Det er lettere å forandre kunnskap enn verdier

39. Mestring av endringsprosesser • Fra angst til mestring: En menneskemodell • Handlinger: Flukt/passivitet versus instrumentell problemløsning • Forestillinger: Katastrofeforestillinger versus suksess • Tanker: Negativ versus positiv tankekontroll • Emosjoner: Negative versus positive emosjoner

40. Populære ord om forandring (Sullivan & Harper 1996) • Change is hard work • Leadership begins with values • Intellectual leads physical • Real change takes real change – change in critical thinking • Leadership is a team sport • Expect to be surprised • Today competes with tomorrow • Better is better • Focus on the future • Learn from doing • Grow people • And reflect

41. Den effektive endringsleder • Envision - Forme og formidle visjoner • Enable - Utvikle kompetanse og mestring • Energize - Redusere støy og stress og utløse energi • Model - Være en effektiv rollemodell

42. Strategiske forandringsmodeller

43. Hovedmodell Kapasitet for revitalisering av organisasjonen Optimalisering av samarbeid og teamwork Konfrontasjon og konflikter Åpen kommunikasjon Tillit

44. Modes of implementation Instrumental and expressive strategies Scientific knowledge Primary strategy Assumptions and basic values Mythical knowledge Fig 12.2 Gagliardi’s fan model of culture in relation to strategy

45. Future (potential) Present (actual) Past (remembered) Intuition Imagination Realisation Vision Reality Mission Achievement Feeling Motivation Satisfaction Values Competence Objectives Standards Thinking Planning Evaluation Strategies Routines Tasks Results Action Sensing Now

46. Strategimodell (Argyris) Ikke-rasjonell styring Rasjonell strategistyring Skjulte, styrende verdier, antakelser Åpne, mål, midler, styring Handlings- planer Resultat (kortsiktig, teknisk, økonomisk, målbart) Konsekvenser, (langsiktige, menneskelige, økologiske kvalitative) Enkeltkretslæring (korreksjon) Dobbeltkrets læring (forandring)

47. Kompleksitet og utvikling Orden, - tilstivning • Kompleksitet, • utvikling • kreativitet Uorden, kaos, - oppløsning

48. Arena Model Open End Model Flexibility/ Decentralization Negotiation Step-by-step development High Low Formalization Formalization Planning and control Steering from one point (top) Control/ Centralization Bureaucratic Model NEO-Rational Model

49. Kognitiv kompleksitet External Environment Social Culture/Values Systems Leadership 10-20 yr & Up time span • Critical tasks • Goal/mission development • Strategy/operating principals/ • Policy Development • Overall organization design/ • Sub unit design • Subsystem design/development • Individual Capability • Background Predispositions • Preferences • Cognitive Complexity/Social • Cognition • Leadership skills Organizational Culture/values Climate Organizational Leadership 2-10 yr time span Organizational Subculture Subclimate • Integration of subordinate organization • elements with goals/mission • Subsystem operation, interpretation, • translation Same variables as above Organizational Subunit Effectivness Same variables as above • Administration of operating procedures/ • practices for goal/mission/strategy/policy • Maintenance of individual/collective • skills/equipment Direct (Production) Leadership 3 mnd. & 2 yr time span Subculture Subclimate

50. Utviklingsmodeller som forandringsmodeller