Desenvolupament d’un nou model retributiu per als facultatius després de 25 anys.

1. Desenvolupament d’un nou model retributiu per als facultatius després de 25 anys.

2. El GRUP CAPIO està present a Europa en 8 païsosi compta amb més de 16.000 professionals. És líder del mercat de Suècia i Espanya i, ocupa les primers llocs al Regne Unit i França.

3. CAPIO SANIDADés l’empresa líder en l’assistència i gestió sanitària a Espanya. Actualment, a Espanya comptem amb més de 20 centres, entre hospitals, clíniques i residències, en 5 comunitats autònomes, som més de 4.300 professionals i tenim una dotació assistencial de més de 1.500 llits.

4. CAPIO HOSPITAL GENERAL DE CATALUNYAes va construir l’any 1984. L’any 2001 el nostre Hospital va iniciar un procés d’actualització tecnològica. • CAPIO HOSPITAL GENERAL DE CATALUNYA el passat mes de gener de 2008, ha obtingut l’Acreditació de Qualitat de la Generalitat de Catalunya. • L’objectiu de CAPIO HOSPITAL GENERAL DE CATALUNYA és donar la millor atenció mèdica i personal a tots els nostres pacients i els seus familiars.

5. Entorn de l’Hospital • Capio HGC • SantCugat del Vallés • 20 minuts de Barcelona • Àread’influència: 250.000 població

6. Recursos estructurals • L’HGC disposa de 94.000 m2, dels quals 70.000 m2 estan ocupats en aquest moment.

7. Recursos Humans • Personal mèdic 167 FTE (en plantilla) • Personal mèdic 51 FTE (associats, depenent del servei) • Personal d’Infermeria 405 FTE • Personal Administratiu i auxiliar 630 FTE

8. HOSPITAL DE REFÈRENCIA Al·lèrgia Acupuntura Anatomia Patològica Cir. Plàstica Cir. Pediàtrica Cir. Vascular Cir. Toràcica Clínica del Dolor Diàlisis Hematologia Maxil.lofacial Medicina de l’esport Medicina Nuclear Nefrologia Neurocirurgia Oncologia Ondontoestomatologia Psicologia Psiquiatria Reumatologia Unitat de Cures Intensives Unitat de Trastorns del Son Cartera de Serveis HOSPITAL GRAL. BÀSIC Anàlisis clíniques Anestèsia Cardiologia Cir. General COT Dermatologia Digestiu Endocrinologia Ginecologia i Obstetrícia Medicina interna Neurologia Oftalmologia ORL Pediatria Pneumologia Radiodiagnòstic Rehabilitació Urgències Urologia HOSPITAL ALTA TECNOLOGIA Cirurgia Cardíaca Radiologia vascular intervencionista: Hemodinàmia Rad. Vasc. Interv. Neurològica Radioterapia

9. Procedència dels nostres pacients

10. Procedència dels nostres pacients per entitat pagadora 18% 25% 24% 33%

11. Introducció • L’evolució del dia a dia sense un model establert després de 25 anys dona una situació de desordre que desdibuixa qualsevol criteri. • El mercat dels facultatius s’ha segmentat i les seves prioritats són diferents, requerint-ne un nou model. • La productivitat i eficiència es necessària així com la implicació dels professionals.

12. Objectius • Necessitat de revisar el sistema retributiu actual per crear un nou model per: • Generar un model atractiu ateses les noves condicions de mercat per atreure professionals: • Volen projecte, estabilitat, reconeixement econòmic de la eficiència • Incorporar temps no assistencial • Definir clarament serveis jerarquitzats i serveis integrats per empreses de professionals • Establir unes condicions transparents consensuades i compartides en la retribució fixa i en la variable • Re definir el paper del Cap de Servei incrementant el seu lideratge, així com la responsabilitat en la gestió. • Fomentar una major productivitat i eficiència dels serveis

13. Dubtes abans del canvi de model Cost econòmic similar

14. Com fer-ho? • Consideracions • Comparabilitat amb la XHUP com a mercat • Parlar de dedicació efectiva en comparació amb la cartera de serveis en minuts , donant % de temps/esforç de dedicació i a partir d’aquest, donar tota la flexibilitat al cap de servei. • Considerar que els equips es poden organitzar de forma més eficient per a fer globalment multitasking i treure un major rendiment

15. Definir un noumodel • 1r. Com fer-ho?

16. Fidelització i carrera profesional • 2n. Fidelitat i competir amb el mercat

17. Com fer-ho? Definició de conceptes

18. Com fer-ho? Definició de conceptes • Criteris • Una vegada definit l’esforç són punts que acumulen productivitat i no es valora el temps de dedicació sinó el producte resultant. • El servei s’organitza per ser més eficient independentment de les hores que dediqui o vulgui dedicar, màxima flexibilitat • Els punts tenen el preu del cost empresa del seu esforç en temps • Si no s’arriba a 100 el Cap de Servei es responsable de reduir o ajustar estructura • El temps no assistencial es flexible però si que existeix una presentació de resultats Activitat esperable pelservei 100/100 Productivitatact. Real >esperable

19. Definició de conceptes Esforç de tota la cartera de serveis (min-pts) Compromisd’activitat • Tota la cartera de serveis ha estat consensuada ambelsCaps de Servei i donantcoherència entre serveismèdics i quirúrgics i ajustada a la realitat. • Definint: • Esforç per activitat • Objectiud’activitat per l’any cartera de serveis

20. Temps assistencials

21. Pactes globals i per servei

22. Productivitat i eficiencia global del servei DPOs 500.000 € • 3r. + Bossa de productivitat 800.000 € 10% assolimenteconòmic Aprox. 10% masa salarial facultatius

23. Activitat Signatura de l’Acord Aplicació per Serveis

28. Resultats del model

29. Conclusions • El nou marc retributiu : • Ens ha permès tancar una evolució històrica i homogeneïtzarper arribar a una política retributiva transparent. • Ens ha permès una millor posició en el mercat i captar més professionals : • Retribució econòmica extra i eficient a l’esforç (productivitat) • Projecte de servei i d’hospital alineat • Valoració d’un temps no assistencial per a la formació , docència i/o investigació rendint comptes • Ens ha permès incrementar l’eficiència de l’increment d’activitat del seu temps i en especial les estructures de suport.