AKADEMİK LİDERLİK

1. AKADEMİK LİDERLİK Hazırlayan: FATİH AKBAŞ

2. AKADEMİK LİDERLİK • Bütün kurumlarda liderlik önemlidir ve eğitimsel kurumlar  bunun dışında değildir.Ancak yüksek eğitimdeki akademik liderlik konsepti tektir ve yüksek eğitim kurumlarının hizmet vermeyi istediği, kurum dışındaki daha geniş bir dünya ile ilgilidir.Akademik mükemmmeliyete  doğru verilen mücadelede,akademik liderlik merkezi konumdadır.

3. Gerçekte kıdemli yöneticilerin ana sorumluluklarından biri , haleflerinin akademik liderlik potansiyellerini geliştirmek olmalıdır. • Akademik Liderlik genellikle Bölüm Başkanları, Dekanlar ya da Profesörlük ünvanının verilmesi gibi kıdemli akademik yönetim pozisyonlarının merkezi kriteridir.

4. Akademik Liderlik nedir?  Geleneksel Akademik Liderlik modeli genellikle , ilgili dergilerde yazılar, ulusal ve uluslar arası konferanslarda yazıların sunulması, önemli eğitim ve çalışmalarında yazarlık ve bazı durumlarda öğrenci araştırmalarını denetlemek gibi akademik gelişmelerde  sorumluluk alma ile ilgili kişisel başarılar belirlenir (Stensaker , 1998 ).

5. Akademik Liderler tipik olarak bulundukları pozisyona liderlik eğitimi almaksızın gelirler. Daha önceden yöneticilik deneyimleri yoktur.

6. AKADEMİK LİDERLİK PERSPEKTİFLERİ  Seagren, akademik bölüm başkanlarının değişen rollerini,etkilerini ve öğretim görevlilerinin gelişimini araştırdı.Bunlar, değişen rollerin anlamının belirsiz olduğunu , yetkide belirsizlik olduğunu ve fakülte yönetimi olarak sınıflandırılmasının zor olduğunu, belirtmektedirler. Akademik yönetim , üst yönetimin taleplerinin ve fakültenin , kadronun ve öğrencilerin beklentilerinin baskısı altındadır (Gmelch , 1993 ) .

7. Seagren’e göre, yüksek eğitim kurumları, daha fazla paylaşım olgusu gerektiren liderliği ile diğer birçok kar merkezli kurumlardan farklıdır.Seagren, liderlik gereksinimlerinin aşağıdakileri içeren farklı faktörlere bağlı olduğunu belirtmektedir: • Bölümün gelişim aşaması, • Özel yönetim fonksiyonları, • Akademik disiplin, • Bölüm Başkanının kendi liderlik tarzı.

8. LİDERLİĞİ TANIMLAMA: • 1.Modül Liderlik • 2. Kurs Liderliği • 3. Araştırma Proje Liderliği –  Akademik Liderlik • 4.Bölüm başkanı-taktik Yönetim • 5.Kıdemli Yönetim-Rektör Yardımcılığı-Dekan-Direktörlük dahil

9. AKADEMİK  LİDERLERİN KARŞILAŞTIKLARI GÜÇLÜKLER : • EĞİTİM OLMAKSIZIN LİDERLİĞE GEÇİŞ  • YÖNETİM DENEYİMİ OLMAKSIZIN LİDERLİK • ROL ÇELİŞKİSİ VE BELİRSİZLİĞİ  ANLAMAKSIZIN LİDERLİK • METAMORFİK DEĞİŞİMLERİ TANIMAKSIZIN LİDERLİK

10. METAMORFİK DEĞİŞİMLERİ TANIMAKSIZIN LİDERLİK • Yalnızlıktan Sosyalliğe • Fragmana Odaklanma • Özerklikten Sorumluluğa • El yazısından Notlara • Özellikten Kamuya • Öğretmekten İkna Etmeye • Durgunluktan Hareketliliğe • Müştericilikten Koruyuculuğa • Mütevazilikten Başarıya

11. AKADEMİK LİDERLİK VE DEMOKRATİK LİDERLİK  Akademik Liderin Demokratik Lider olabilmesi için gerekli özelliklerinden birisi de liderlik sistemini kurabilmesi  ve liderliği yönetimin her düzeyine yayabilmesidir. İkinci bir özellik ise , üniversitenin değerlerini ve yüksek beklentilerini yaratabilmesi ve bunlara operasyonlara yayabilmesidir ( Saatçioğlu ,2003 ) .

12. Üniversite Akademik Lider için  ‘’ben’’ ,’’sen’’  , ‘’o ‘’ değil  ‘’biz’’dir. • Üniversitenin karar verme mekanizmalarında demokrasiyi getirmek öncelikle Rektörün belli başlı görevidir.

13. AKADEMİK LİDERLİK VE VİZYONER LİDERLİK  • İyi bir Akademik Lider , üniversite içinde verimli ve etkin çalışan bir haberleşme sistemi kurup işletir • İyi bir lider, öğrenci ve üniversitenin genel performansının ve kapasitesinin iyileştirilmesinde yönlendiricidir. • Akademik Lider vizyon sahibidir. Geleceği kestirebilme ve gelecek hakkında hayal kurabilme niteliklerine sahiptir ( Çelik, 2001 .s. 168-169 )

14. ÖĞRENİM KURUMUNDA LİDERLİK Liderler başkalarının performansı için sorumluluk almalıdır. Mumford, ekipleri geliştirmekte iyi olan  akademik liderlerin aşağıdaki özelliklere sahip olduğunu belirtmektedir: • Kadrolarının güçlü ve zayıf yönlerini gizlemektense, ortaya çıkarmayı tercih ederler. • Kendilerini geliştirmek için aldıkları risklerde, insanları maddi ve psikolojik olarak ödüllendirirler.

15. Kadronun gelişimi için zaman ayırırlar , örneğin öğrenme ile ilgili aktivitelerin incelenmesi ve analizi. • Bazı problem ve kaygılarını kadrolarıyla paylaşırlar • Konuşmaktan çok dinlerler. • Önemli öğrenme imkanlarını yürütebilmek için bölümünde istenilen sonuçları almaya yönelik risk alırlar.

16. AKADEMİK LİDERLİĞİN TARZ VE TEORİLERİ : Tarz teorileri liderin davranış tarzı üzerine yoğunlaşır ve başkalarında en iyi performans, cesaretlendirmede bazı tarzlar daha etkilidir. Liderin adapte olacağı tarz aşağıdaki konular tarafından etkilenir: *Liderlerin astlarına karşı sorumlulukları hakkında inanç  ve değerleri ve nasıl çalışacağı *Liderin arkadaş ve astlarının görevleri etkili bir şekilde ele alacağına olan güveni

17. Liderin Belirsizliğe Karşı Toleransı: • Liderin Göreve Katkıdaki Kendi Yeteneği : • Lider Tarafından Yaşanan Stres:

18. AKADEMİK LİDERLİKTE YÖNLENDİRME: Yönlendiren kişi , astları ve arkadaşları nasıl idare edeceklerine dair kendi açık ya da kapalı  tercihleri olmalıdır. Bu tercihler aşağıdaki konularda etkilenirler ( Saatçioğlu, 2003. s: 12-13 ): • Kendi değer ve inançlarından , geçmiş deneyimleri tarafından şekillendirilen beklentiler • Bir sorun ya da duruma ilgi gösterme • Bir Durum Ya da Görevi Ele Alma Deneyimi ve Uzmanlığı

19. yetkilendirmeyle ilgili yardımlar ve kadro katılımları yöneticinin geniş anlamda yeteneğini gerektirir.Gratton ve Pearson, yetkilendirme ile ilgili özellikleri müteakip altı alanda tanımlamaktadırlar: Yönetim tarzı, delegasyon ve katılım , tanıma ve geri besleme , kişiler arası sempati,iletişim tarzı ve bir vizyon iletişim yeteneği.

20. Üniversitelerde Dönüşümsel Liderlik • Dönüşümün kapasitesi yaratmak kadar önemli olan diğer liderlik fonksiyonu da dönüşümü yönetmektir. • Sürekli değişen bir sistem içinde olan yükseköğretim  değişimlere ayak uydurmadıkça  çöker. • Bu yüzden Akademik Lider’in aynı zamanda iyi bir Dönüşümsel Lider de olması gerekir.

21. Akademik Lider’in Dönüşümsel Liderlik özelliğine de sahip olması için ne yapması gerekir ?  • Öncelikle Lider, vizyon sahibi olmalıdır. Değişimlere sürekli olarak uğrayan yükseköğretim kurumları , iyi bir vizyona sahip olmadıkça yeniliklerle çatışma durumuna gelir. • Dönüşümsel Liderliğin diğer bir önemli gerekliliği ise  liderin çevre ilişkilerine önem vermesidir. • Dönüşümsel lider, üniversitenin dönüşüm ihtiyacını karşılamak için dış çevreyi izlemek, değişimleri ve dış çevrenin taleplerini  anlayıp onları karşılamak mecburiyetindedir.

22. Üniversitelerde Karizmatik Liderlik Yüksek öğretimde, özellikle bölüm seviyesinde, karizmatik liderlik az görülür ve var olsa bile her zaman etkili değildir. Profesörler, genellikle karizmalı  liderlere “açık” değillerdir.

23. Üniversitelerde Yol – Amaç Teorisi • Bir üniversiteye öğretim üyesinin öncelikli görevleri – öğretme ve araştırma – planlanmış gündemi takipten ziyade bireyselleştirilmiş çaba ve yaratmayı gerektirir. • Karizmatik ve dönüşümsel liderlik teorileriyle olduğu gibi, yol – amacın bölüm kürsüsü için etkili lider davranışını belirlemede sınırlı bir değeri vardır. Bununla birlikte, yol – amaç teorisi, öğretim kadrosu motivasyonunu etkilemek için kürsü başkanının yetenek ve gücüne de bağlıdır.

24. Üniversitelerde LMX Teorisi • LMX Teorisi, çok sayıdaki astla , lider ilişkilerinin dinamiklerini ve grup içi ast ilişkileri üzerine odaklanır. • LMX, özellikle eğitimde ilgi çekicidir. Çünkü astların iş ünvanıyla değil yetenek, tavır ve kişilikleriyle ayırt edildiği eğitimsel organizasyonlardaki ilişkilere ışık tutar. • Astlar arasında güvene ve birbirlerine bağlılığa dayanan ilişkileri geliştirme LMX teorisinin hedefidir.

25. Akademik Liderlikte Kalite • Kendi kendine yeterlilik : • Parçalanma : • Bireycilik : • Yalnız bırakılmış profesörler : • Yeni yönetim ilkeleri : Akademik liderlerin görevi bu engelleri yıkmaktır.

26. Toplam Kalite Yönetiminin gelişmesinde önemli katkıları olan Deming , Toplam Kalite Yönetimini 14 ilkeye dayandırmaktadır. Deming, bu  14 ilkenin yalnızca imalat endüstrisine değil bir akademik organizasyona da uygulanabileceğini belirtmektedir : • Ürün ve hizmet geliştirilmesi için amaçlarda süreklilik sağlayın • Yeni felsefeyi (TKY felsefesini) benimseyin • Kaliteyi kazanmak için denetleme bağımlılığına son verin • Yapılan  işi sadece para ile ödüllendirme uygulamasını  sona erdirin

27. 5. Planlama, üretim ve hizmet süreci sürekli geliştirin 6. İş içinde yetiştirmeyi sağlayın 7. Liderliği benimseyin ve kurun 8. Korkudan kurtulun 9. Bölümlerarası  engelleri kaldırın 10. İşgücü için slogan ve nasihatları ortadan kaldırın 11. işgücü için sayısal kotalar ve yönetim için sayısal hedefleri ortadan kaldırın

28. 12. Çalışanın gurur duymasını engelleyen unsurları uzaklaştırın 13. Herkes için etkin bir eğitim ve kendini geliştirme programı kurun. 14. Şirketteki herkesin dönüşümü başarması için gerekli tedbirleri alın