Organisation et structures

1. Organisation et structures P � O � D - C

2. Cheminement dans le cours

3. Introduction Il y a de nombreuses fa�ons d�appr�hender et de comprendre l�organisation d�une entreprise Chaque perspective manag�riale apporte sa vision, en fonction de principes et de valeurs qui lui sont propres. Management traditionnel = R�partition du pouvoir Management transitionnel = Sociologie des groupes Management renouvel� = Configuration des r�seaux d��changes Ces fa�ons ne sont pas exclusives les unes des autres. Au contraire, elles peuvent se compl�ter et enrichir l�analyse globale.

4. Quelques mani�res d�envisager la structure d�une organisation

5. La structure sociale en tant que diff�renciation et int�gration (Hatch, 2000) L�organisation d�une entreprise se r�sume toujours en un difficile compromis entre l�imp�ratif de sp�cialiser les t�ches et de g�rer la complexit� qui en r�sulte Les entreprises comme les diff�rentes perspectives manag�riales qui les d�crivent, ne cesse d�alterner entre ces deux imp�ratifs.

6. L�inventaire de Hatch

7. 1. Management traditionnel

8. Principes Structure l�organisation de mani�re � ce qu�elle puisse atteindre les fins fix�es lors de la planification Conjugue la rationalit�, l�optimisation des processus et des personnes, ainsi que des consid�rations d�ordre pratique D�finit la diffusion de l�autorit� dans l�organisation et les responsabilit�s de chacun

9. Les 5 t�ches de l�organisation selon Fayol (1916)

10. Les 5 t�ches de l�organisation selon Fayol (1916)

11. Les 5 t�ches de l�organisation selon Fayol (1916)

12. Les 5 t�ches de l�organisation selon Fayol (1916)

13. Les 5 t�ches de l�organisation selon Fayol (1916)

14. Les t�ches de l�organisation selon un management traditionnel plus moderne Concevoir l�organigramme �laborer le syst�me de planification, de direction et de contr�le D�terminer un syst�me de prise de d�cision Concevoir les postes de travail Sp�cialisation du poste Formalisation du poste Formation du poste Coordination des postes de travail Standardisation des proc�d�s Standardisation des r�sultats Standardisation des qualifications

15. L�organigramme, outil-cl�

16. La d�partementalisation Processus de division en sous-unit�s : d�partements, divisions, sections, services, etc. Formes de d�partementalisation: Par fonctions (finance, marketing, GRH, ...) Par proc�d� ou �quipements (forge, peinture, soudure, inspection, �) Par produit ou service (Buick, Chevrolet, Oldsmobile, �) Par projet (prototype A, contrat B, technologie C, �) G�ographique ou territoriale (Qu�bec, Ontario, �.-U., Europe, �) Par client�le (particuliers, corporations, gouvernements, �) Par horaire (jour, soir, nuit) Par canaux de distribution (pharmacies, �piceries, grandes surfaces, �) Mixte

17. Exemple du rationalisme traditionnel: l��ventail de subordination (A. Graicunas, 1930) L��ventail de subordination est un crit�re souvent utilis� dans l�approche traditionnelle pour proc�der � des restructurations. Il existerait un nombre ��optimal�� de subordonn�s pour chaque poste donn�. D�s que l�optimum est d�pass�, il faut diviser la section. Par exemple, lorsqu�un cadre sup�rieur s�adjoint un cinqui�me subordonn�, il augmente la capacit� de travail de son service de 25%, mais le nombre de relations possibles s�accro�t de 127%! Selon Graicunas, le nombre optimal de subordonn�s pour des postes de cadres sup�rieurs est de 4 � 5, et de 8 � 10 pour des cadres interm�diaires.

18. 2. Management transitionnel

19. Principes Comme d�habitude, jette un regard diff�rent sur l�organisation. Ne propose pas de nouvelles formes d�organisation, mais prend en compte la nature humaine, politique, contextuelle et historique des entreprises Pose un regard ��sociologique�� sur les organisations, en �valuant les forces humaines et sectorielles en action Classifie les organisations selon des arch�types caract�ris�s par des combinaisons diff�rentes de facteurs et par l�applicabilit� variable des m�thodes classiques

20. Exemple: Cycle de vie des organisations (L. Greiner, 1972)

21. Les composantes de l�organisation (H. Mintzberg, 1987)

22. Types de postes dans la structure organisationnelle

23. Les configurations structurelles

24. 1. Structure simple Petite organisation Supervision directe de la part du propri�taire-dirigeant Division du travail impr�cise Travail peu sp�cialis�, peu standardis� Comportements peu formalis�s Communication informelle Peu de planification, strat�gie tr�s intuitive, peu analytique

25. 2. Bureaucratie m�caniste Grande organisation Division du travail pr�cise, travail routinier Proc�dures et r�gles internes bien d�velopp�es Minimum de qualification au niveau op�rationnel Formation r�duite Coordination r�alis�e par la standardisation S�paration des niveaux hi�rarchiques Strat�gie formelle et syst�matique, du haut vers le bas

26. 3. Bureaucratie professionnelle Grande organisation Deux ��centres d�activit�s�� Centre op�rationnel: Professionnels aux t�ches non standardis�es Support logistique: Op�rateurs aux t�ches standardis�es, similaires � la bureaucratie m�caniste, souvent syndiqu�es Formation longue et continue des professionnels Redevance des professionnels � des organismes externes (corps professionnels) R�sultats des professionnels difficilement mesurables

27. 4. Adhocratie Structure ponctuelle (du latin, ad hoc, ��pour cela��) Organis�e autour de projets ou d�op�rations saisonni�res Structure souple, beaucoup d�autonomie Peu de r�gles, information informelle Peu d�encadrement Sp�cialisation tr�s pouss�e, aucune standardisation D�cisions prises � tous les niveaux en fonction des expertises Strat�gie fluctuante, �mergente

28. 5. Structure divisionnalis�e Structure compos�e de plusieurs entit�s autonomes Le si�ge social exerce une autorit� tr�s distante sur les op�rations, il se concentre essentiellement sur les profits Habituellement plus efficace quand les divisions sont m�canistes, mais peut abriter toutes les autres formes La strat�gie et la culture d�entreprise sont globales, mais les d�cisions d�op�rations sont souvent d�centralis�es

29. 3. Management renouvel�

30. Principes Adapt�e aux nouvelles r�alit�s structurelles et sectorielles: la mondialisation et la sous-traitance l�acc�l�ration des cycles de vie la virtualisation des produits le potentiel des nouvelles technologiques de l�information (NTI) Fait ���clater�� l�organigramme traditionnel fond� sur: la distribution de l�autorit� du haut vers le bas la description des t�ches, postes et fonctions la stabilit� de la structure � et y substitue : la flexibilit� l�innovation et l�exp�rimentation le d�veloppement de comp�tences transversales la mobilisation de tous les membres du personnel la circulation, l�exploitation et la gestion de l�information

31. L�organisation infiniment plate

32. L�organisation invers�e

33. Organisation en toile d�araign�e

34. Organisation en �toile

35. Organisation hypertexte

36. Synth�se

37. Cr�dits Ce mat�riel p�dagogique a �t� d�velopp� dans le cadre du coursManagement 30-400-92 � l��cole des Hautes �tudes Commerciales de Montr�al L�utilisation de ce mat�riel dans le cadre de ce cours ou d�autres cours � HEC Montr�al est autoris�e pourvu que la source originale soit explicitement mentionn�e. Toutes modifications ou ajouts � ce mat�riel devront cependant �tre r�ciproquement partag�s. Toute autre utilisation en dehors de HEC Montr�al est proscrite sans autorisation pr�alable. Contributeur principal et mise en forme Laurent Duchastel, enseignant de cours, coordonnateur du cours (2006-2008) et professeur � HEC (2001-2004). laurent.duchastel@hec.ca Autres contributeurs (sch�mas conceptuels, notions, diapositives, etc.) Omar Aktouf, professeur HEC, auteur du livre de base du cours Richard D�ry, professeur HEC, responsable du cours Management au baccalaur�at Laurent Simon, professeur HEC et responsable du cours Anne Mesny, professeur HEC Pierre Simard, charg� de formation et ancien coordonnateur du cours Pierre Goyette, enseignant et ancien coordonnateur du cours Patrick Pelletier, enseignant du cours Fr�d�ric Gascon, enseignant du cours Fabien Moreno, enseignant du cours Gilles Saint-Pierre, enseignant du cours Jean-Marie Deporcq, professeur UQAM