Les outils du management de la qualité

1. Les outils du management de la qualité

2. 1.Présentation générale des outils - les 7 outils traditionnels - les 7 outils de management de la qualité 2. Guide pratique pour quelques outils - QQOQCP, Brainstorming, Priorisation, Pareto, Diagramme Cause-Effets - Diagrammes des affinités, Diagramme des relations, Diagramme en arbre - Diagramme matriciel, Analyse factorielle, Diagramme en flèche, Diagramme de décision, 3. Outils spécifiques - AMDEC - Méthode WV - CEM - Management Hoshin pou management par percée Bibliograghie Sommaire p.3 p.11 p.13 p.14 p.18 p.28 p.37 p.41 p. 43 p.45 p.47 p.55 p.58

3. 1. Présentation générale des outils de la qualité

4. A quoi servent ces outils ? Ce sont des outils d ’amélioration de la qualité qui aident à la résolution de problèmes tels que : • Comment réfléchir avec mon équipe sur un dysfonctionnement ? • Comment favoriser le dialogue et le consensus ? • Comment prioriser une multitude d’actions possibles ? • Comment identifier des axes stratégiques de changement ? • Comment synthétiser une écoute client ? • ……….

5. Evolution du concept qualité • Conformité aux spécifications : 1950 • Conformité aux besoins des utilisateurs : 1960 • Conformité aux coûts : 1970 • Conformité aux besoins latents : 1980 • Conformité à la vision et à la culture : 1990

6. 5 évolutions majeures

7. Echelle d’attitude par rapport à un problème donné PREVENIR 10 Préventif, éviter que le problème ne se produise 9 IMAGINER Identifier des événements potentiels indésirables 8 CORRIGER Correctif, éviter que le pb ne se reproduise + ANALYSER Identifier les causes, 7 6 PALLIER Curatif, gérer l ’urgence RECONNAITRE 5 Reconnaissance passive, Ya Ka Fo Kon - SE JUSTIFIER 4 J ’ai pas pu, y Zon Ka ou y Zavé Ka 3 ACCUSER L ’enfer c ’est les autres ... NIER Cercle vicieux, processus infernal Tout baigne ... 2 IGNORER Faire l ’autruche 1

8. 1 8 2 3 7 Plan Act 4 Check Do 5 6 Démarche de conduite d’une résolution de problèmes en 8 étapes • 1 - Choisir le problème en expliquant le choix • 2 - Observer la situation en la décrivant à partir de faits et de données • 3 - Analyser les causes possibles, trouver les causes principales • 4 - Proposer des idées d ’améliorations • 5 - Mettre en œuvre les améliorations • 6 - Suivre et évaluer les résultats • 7- Établir de nouvelles règles de travail pour stabiliser l ’amélioration ( standardiser) • 8 - Généraliser l’amélioration

9. Choisir le Pb 1 Observer la situation actuelle 2 Analyser les causes 3 Proposer des idées d ’améliorations 4 Mettre en œuvre les améliorations 5 Suivre et évaluer les résultats 6 Établir les règles de travail et standardiser 7 Généraliser 8 Le PDCA et la résolution de problèmes Expliquer le choix du sujet d’amélioration PLAN Quoi ? Décrire précisément la situation. Choisir un indicateur d’amélioration et fixer un objectif Pourquoi ? Rechercher et analyser les causes possibles Comment ? Quand ? Où ? Qui ? Le cycle d’une amélioration Trouver des idées Mettre en œuvre le plan d ’actions défini DO Vérifier les effets et comparer par rapport aux résultats attendus CHECK ACT Stabiliser l’amélioration par de nouvelles règles. Assurer le respect de ces règles. Standardiser Généraliser et capitaliser

10. Etapes de résolution de problèmes et outils

11. Méthode WV • Est une aide pour comprendre et mémoriser 3 stades habituels de l’amélioration et du maintien de la qualité. • Porte en elle l’idée d’un aller et retour systématique entre la pensée abstraite et les données empiriques, tout au long du processus de résolution des problèmes. • Permet de ne pas passer directement de la perception du problème à une solution à normaliser

12. Méthode WV • Le modèle WV est un processus de résolution de problèmes. Standardiser la solution  Capitaliser le progrès  Niveau de réflexion  Elaborer 1 projet de solution  Choisir un thème Evaluer les effets  Analyser les causes  Explorer la situation Formuler le pb Mettre en œuvre la solution  Analyser le pb  Données Données Données Niveau de l ’expérience et de la collecte des données

13. 7 outils traditionnels (amélioration corrective) Diagramme causes - effets (Ishikawa) Histogramme Recherche et classement des causes Présentation d ’une distribution de données Diagramme de Pareto Feuille de relevés % 1 2 3 4 5 Critères Classement par ordre décroissant Recueil de données

14. 7 outils traditionnels (suite) Diagramme de corrélation Diagramme de contrôle • • • • • • • • • • • • Suivi dans le temps d ’un processus et recherche d ’éléments anormaux • • • Étude des relations entre 2 variables Graphiques divers Représentation synthétique d ’une réalité

15. 7 outils de management de la qualité(amélioration anticipatrice) Diagramme des affinités Clarifier des situations complexes Diagramme des relations Pourquoi il y a- t-il un pb? Quel est le problème ? Diagramme matriciel Analyse factorielle Chercher des moyens de résoudre le problème Diagramme en arbre Quelles solutions choisir ? Comment régler le pb ? Diagramme en flèche Planifier la mise en œuvre des solutions Diagramme de décisions Mise en place de solutions: quand et comment ?

16. 2. Guide pratique pour quelques outils

17. La théorie de la boule de neige de Shoji Shiba NE PAS VISER CELA TOUT DESUITE Travailler sur les petits problèmes Capitaliser dès les premiers succès C ’EST LOIN... PEU CREDIBLE… DECOURAGEANT NE PAS MOBILISER LES GENS SUR LES GROS SUCCES DES LE DEBUT

18. Quelques règles à respecter • Savoir écouter • Respecter les idées d’autrui • Prendre la parole sans la confisquer • Ne pas avoir peur de poser des questions « bêtes » • Etre factuel • Rédiger des phrases avec sujet/verbe/ complément

19. QQOQCP Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi Démarche • P1 : Formuler la situation à décrire (thème) • P2 : Décrire la situation avec les 6 questions • Qui : quelles sont les personnes concernées par la situation ? • Quoi : quels sont les éléments qui caractérisent la situation ? • Où : quels sont les endroits où l’événement se déroule ? • Quand : Quand cela apparaît-il , s’applique t-il ? • Comment : comment se manifeste cet événement ? • Comment cela arrive t-il ? comment procède t-on ? • Pourquoi : pourquoi cela se passe t-il ainsi ? quelles sont les origines ? • P3 : Chiffrer les éléments en demandant combien ? à chaque question • P4 : Exploiter l’analyse en fonction de la phase de la méthode de résolution de problème • Objectif • décrire complètement une situation • Utilisation • explorer un problème • décrire un problème, une cause, une solution • analyser avec précision les éléments d’un plan d’action • pas plus de 8 personnes

20. Réponses Combien ? Pourquoi ? QQOQC Quoi ?De quoi s ’agit-il ? Que fait-on ? Quelle phase du processus ? Quel défaut ? Quels sont les éléments du problème ? Qui ? Qui est concerné ou impliqué ? Qui prend en compte ? Avec qui ? Pour qui ? Quels bénéficiaires ? Où ? Dans quel lieu ? A quel endroit sur l ’objet ? A quelle distance ? Quel déplacement ? Quand ? A quel moment ? A quelle fréquence ? Depuis quand ? Comment ? Comment est-ce arrivé ? Comment cela se passe t-il ? Avec quel procédé ? Comment le constate t-on ?

21. Brainstorming ou Remue-Méninges Démarche • Objectif • Consiste à produire le maximum d ’idées pour en ressortir la ou les meilleures • P1 : Définir le thème de réflexion et le but à atteindre • Le noter sur un paper board • Poser la question :quelles sont vos idées pour ...? Pourquoi ? Comment ? • P2 : Rappeler les règles du jeu • P3 : Laisser le groupe réfléchir • P4 : A tour de rôle, 1 idée à la fois • Les inscrire sur le paper board • Limiter à 25 idées dans un 1er temps • Numéroter les idées et souligner les mots clés • P5 : Exploiter la liste des idées • Clarifier le sens de chaque idée • Faire reformuler éventuellement • Regrouper les idées de même nature • P5 : Relancer si nécessaire un 2ème remue - méninges • Conseils • Il faut prendre le temps de réaliser une véritable séance de créativité (30 ’) en créant un climat détendu et stimulant • pas plus de 8 personnes

22. Brainstorming + Priorisation • Objectif • faire un état des lieux, décrire un problème , imaginer des solutions • commencer à réfléchir aux causes de dysfonctionnements Démarche • P1 : Brainstorming ( 30 ’) • Discussion libre sur le problème à résoudre • Marquer les idées au tableau • P2 : Rédaction des idées (15 ’) • Chacun sélectionne 5 idées en les reformulant chacune sur 1 post -it • Etre factuel • P3 : Recherche de consensus (60 ’) • Lire les post-its • Clarifier le sens de chaque post-it • Consensus sur la formulation à retenir • P4 : Priorisation (15 ’) • Distribuer les gommettes à chacun pour sélectionner les idées ( 1 idée sélectionnée sur 4 ) ex: 10 gommettes chacun pour 40 post-its • Les idées ayant reçues le plus de gommettes sont placées par les participants sur 1 tableau comportant 1 axe de faisabilité et 1 axe d ’utilité. • Utilisation • combinaison de plusieurs outils • pas plus de 8 personnes • budget temps de 2h environ

23. Axes de priorisation Idée 1 Idée 4 Idée 8 Idée 5  indispensable   Idée 2 Idée 6 Idée 9  nécessaire  Idée 7 Idée 3 utile  Partir du principe qu ’il faut mettre en œuvre en 1er ce qui est indispensable et facile Facile Difficile Très difficile

24. Diagramme de Pareto Démarche • P1 : Recueillir les éléments • Définir les catégories à observer (type d ’incidents, causes..) • Sélectionner les caractéristiques suffisamment détaillées pour être classées • Collecter toutes les données (avec des feuilles de relevé) • P2 : Préparer les éléments pour établir le diagramme • Déterminer un critère de classement et trier les données de chaque catégorie par ordre décroissant • Calculer le pourcentage de chaque caractéristique par rapport au total • Indiquer le cumul en % des catégories • P3 : Construire le diagramme • Découper l ’axe des abscisses en fonction des critères et l ’axe des ordonnées en fonction des % • Tracer le graphique • Appliquer les 80/20: quels sont les 20% des critères qui génèrent 80% des problèmes ? • Objectif • Outil de représentation graphique qui consiste à classer, à partir de données quantitatives, par ordre décroissant les critères les plus importants d ’une situation • Utilisation • Utiliser ce diagramme uniquement pour des données chiffrées (coût, quantité, fréquence..) • Sélectionner 5 à 7 caractéristiques à étudier

25. Main d’oeuvre Matière Méthode Effet Milieu Matériel Diagrammes de causes à effets ou Ishikawa • Définir clairement l’effet sur lequel on veut agir • Rechercher les causes possibles • brainstorming sur post-it • se poser la question « pourquoi» (5 pourquoi) • Définir les familles de causes • 5M : Main d’œuvre, moyens, matière, méthode, milieu • Construire le diagramme en ventilant les causes dans les familles • Exploiter le diagramme • chercher les causes qui apparaissent de façon répétitive • dégager un consensus dans le groupe • Valider les causes principales sur le terrain, les hiérarchiser (Pareto) Démarche • Objectif • ordonner et visualiser la relation entre un effet et toutes les causes susceptibles de le provoquer • Utilisation • identifier les causes d’un problème • repérer les causes principales • Résultat

26. Les familles de causes Matière: composants, sous-ensemble, tout le consommable Main d ’œuvre : personnes, services concernés Matériel ou Moyen : machines, investissements Méthode : procédures ou modes opératoires utilisés Milieu : environnement physique, marché, concurrence...

27. Diagramme de causes à effets Pourquoi en sommes- nous là ... ? Main d’œuvre Matière Méthode Effet Paris, le jj/mm/aa - Mr Jesaistou - Mr Ydirien - Mme Pouquoichuilà - Melle Jemenfou - Mr Sasserarien Milieu Matériel

28. Diagramme de causes à effets Milieu Matériel Méthode Outils de mesure non étalonnés Spécifications modifiées Bon de commande non signé Véhicule d’intervention en panne Check-list incomplète Procédure caduque Installation client pas prête SI indisponible Qui fait quoi pas défini Client absent Retard dans la livraison au client Technicien Non formé Retard livraison du fournisseur Absence de câble Expert indisponible Charge de travail importante Rupture de stock de modem Matière Main d’oeuvre

29. Diagramme des affinités Démarche • P1 : Exprimer le thème (15 ’) • Décrire la situation actuelle, préciser les résultats attendus, indiquer le temps disponible pour la réunion. Formuler la situation à décrire (thème) • P2 : Échauffement (5’) • P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’) • P4 : Clarifier (50 ’) • P5 : Affinités 1er niveau • grouper par affinités (10 ’) • pas plus de 3 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires possibles • Titrer et grouper 1er niveau (15 ’) • P6 : Affinités 2ème niveau • Regrouper par affinités les titres de niveau pour former des groupes de 2ème niveau (15’) • Titrer 2ème niveau (15 ’) • P7 : Structurer le diagramme • Déployer (5’) • Structurer le diagramme (5’) • P8 : Terminer le diagramme • Fixer le diagramme (5’) • Voter / Prioriser (10’) • Mettre en valeur les résultats (15’) • Tracer les flèches de causalité (facultatif) • Conclure (5’) • Objectif • Déterminer de façon consensuelle le problème à résoudre en hiérarchisant les éléments prioritaires • Questions • de type : Quoi ? Quel est le problème? • Utilisation • tous les problèmes non quantifiables et dont la formulation ou les solutions ne sont pas évidentes • équipe de 4 à 7 personnes • à utiliser pour les personnes de l’entreprise qui ont des responsabilités de management • budget temps de 3 heures environ

30. Diagramme des affinités Expression condensée de la solution dégagée par le vote Quel est le problème ? Titre 2ème niveau Titre 1er niveau Relation de causalité Loup solitaire Paris, le jj/mm/aa - Mr Jesaistou - Mr Ydirien - Mme Pouquoichuilà - Melle Jemenfou - Mr Sasserarien

31. Diagramme des affinités QU'ATTENDEZ-VOUS D'UN NOUVEL OUTIL DE TRAITEMENT Un outil qui identifie des dysfonctionnements et des actions mises en oeuvre, qui calcule des statistiques,avec une base DES RECLAMATIONS ? standard minimum et effectue des tris à la demande. Un outil statistique Un outil d'analyse des dysfonctionnements un outil calculant des un outil qui effectue des tris un outil intégré dans statistiques avec une base à la demande l'environnement SI BE standard minimum recherche par nom, par identifier les prévoir le rattachement à une un outil qui permet des produit, service, par dysfonctionnements et les FAQ passerelles avec d'autres applis responsable de actions mises en oeuvre un outil générant des (AVE-Frégate) traitement statistiques sur les délais de traitement un outil sur STB l'outil permet d'élaborer des FAQ et repérer facilement les (10 jours - 30jours) des tableaux par date de des fiches de dysfonctionnement dysfonctionnements saisie, par objectif, par majeurs responsable de traitement un outil générant des stats fines permettant une analyse avoir la possibilité de faire des connaître rapidement les solutions extraction facile des des dysfonctinnements (couple tris par critères choisis apportées aux dysfonctionnements dysfonctionnements et lien avec motif / produit et responsable localement FAQ éventuelle de traitement) je connais les actions lancées l'outil permet d'élaborer un tableau pour alimenter le TDB Qualité, j'ai par réclamation ou par groupe de bord mensuel besoin d'une remontée d'infos par de dysfonctionnements visibilité nationale et locale vendeur par client et par entité comptage des réclamations par pôle et produits un reporting périodique des obtenir une visibilité nationale Une nomenclature adaptable et réclamations en cours (nom du par client client, responsable de traitement) adaptée aux besoins Un outil de pilotage rattacher la réclamation à je veux suivre les réclamations nomenclature large avec par entités et par clients un produit et/ou un outil intégrant un dispositif localement des compléments saisie efficace processus d'alerte possibles un accusé de réception automatique l'outil identifie le produit et le un outil qui permet de mettre à l'outil permet d'identifier les processus en cause jour localement la table de relances nécessaires codification saisie réduite au minimum nécessaire (nom client, produit, motifs, dates, responsables...) Fait à Vanves associer la réclamation à un pour faire une analyse des processus métier bien identifié saisie avec maximum de le 28/10/98 par : suivi des délais par alarme dysfonctionnements, j'ai besoin de renseignements sur une seule (affichage d'un message) plus de motifs, plus adaptés page (client, nature réclam) E Lenfant l'outil permet d'analyser la A Thiery saisie rapide (minimum à récurrence par produit et par S Domange saisir) et outil plus réactif processus V Beau-Laupie N Marquier saisir un client avec les mêmes C Sainsaine données que Frégate code SIREN P Lamy = 1 pt J Phèdre = 3 pts = 5 pts

32. Diagramme des relations Démarche • P1 : Exprimer le thème (10 ’) • Définir le thème : Pourquoi ? • Délimiter le sujet à l’aide des questions QQOQQC • P2 : S’échauffer (5 ’) • P3 : Produire des idées(10 ’) • 20 à 30 post- its soit (une cause par fiche) • P4 : Clarifier (45 ’) • P5 Grouper les causes (20 ’) • assembler les fiches ayant une signification similaire • pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires possibles • Rajouter des faits s’ils ont été oubliés • P6 : Titrer chaque groupe (15 ’) • P7 : Sélectionner des causes de 1er niveau (10 ’) • choisir titres ou loups solitaires (pas plus de 4 ou 5) • P8 : Établir le 2ème niveau de causalité(50 ’) • pour chaque cause de 1er niveau, se poser la question Pourquoi? Imaginer le maximum de causes possibles. • Les écrire sur des fiches et les disposer autour des causes de 1er niveau • P9: Définir les relations entre les causes (10 ’) • Tracer les flèches causales dans le sens cause-effet, en allant vers le centre du panneau • P10 : Déterminer les causes principales (15 ’) et mettre en relief les grands groupes de relations causales. • Objectif • rechercher les causes profondes d ’un problème clairement identifié • Question • de type : Pourquoi ? • Utilisation • à utiliser après un diagramme des affinités • souvent utilisé lorsque la situation est trop complexe pour utiliser un diagramme de causes à effets • équipe de 4 à 7 personnes • budget temps de 3 heures environ

33. Diagramme des relations Titre Titre Pourquoi ? Titre Titre

34. Diagramme des relations Manque d’écoute et de soutien de la part de l ’animateur Les personnes se sentent remises en cause Animateur pas disponible La charge de travail est trop importante Chacun a des horaires très différents manque de motivation La participation est mauvaise la solution est contestée par les membres Les réunions sont irrégulières Les horaires sont trop souvent changés Pourquoi le travail ne se déroule pas comme prévu ? le travail inter- réunions est insuffisant Non respect des règles d ’animation le groupe manque d’efficacité La répartition des tâches n ’est pas équitable Le plan d ’action n ’est pas compris Les méthodes de travail sont inefficaces Il y a trop de participants Les participants ne sont pas satisfaits de la formation Le contenu n ’est pas adapté Les non-membres ne veulent pas coopérer aux travaux Les outils sont mal utilisés Le besoin n’a pas été défini Il n ’y a pas eu d’évaluation de la formation La démarche n ’a pas été « vendue »

35. Diagramme en arbre • Objectif • trouver tous les moyens pour atteindre un but, les clarifier, les structurer • permet d’élaborer un plan d’action Démarche • P1 : Exprimer le thème (20 ’) • Démarrer : Décrire la situation actuelle, préciser les résultats attendus • Délimiter le sujet : contraintes à prendre en compte (QQOQCP) • P2 : S’échauffer (5 ’) • P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’) • P4 : Clarifier (50’) • P5 : Regroupement 1er niveau (25’) • Pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires possibles • Formuler un objectif : il s ’agit d ’identifier pour chaque groupe l’objectif qu’il permet d’atteindre • P6 : Regroupement 2ème niveau (35’) • Regrouper les objectifs de 1er niveau • Formuler des objectifs de 2ème niveau • P7 : Vérifier et structurer le diagramme (10’’): • En partant de l’objectif de plus grand niveau «les actions sont-elles suffisantes ?» • Fixer le diagramme • P8 : Évaluer les priorités d’actions (25 ’) • Associer au diagramme une matrice d ’évaluation • Évaluer chaque solution • Classer les solutions en fonction de l ’évaluation • Question • de type : Comment surmonter, comment résoudre, comment améliorer ? • Utilisation • trouver des solutions au problème • équipe de 4 à 7 personnes • budget temps de 3 heures environ

36. Diagramme en arbre Objectifs 1er niveau Idées Contraintes Effic Délai Faisab P Objectifs 2ème niveau Q Q O 2 8 4 Q C P 6 3 7 4 6 Comment faire pour que ... ? 1 9 3 Objectif final 7 2 8 Paris, le jj/mm/aa - Mr Jesaistou - Mr Ydirien - Mme Pouquoichuilà - Melle Jemenfou - Mr Sasserarien 2 8 2 8 3 7 3 = 3 = 1 7 = 2

37. Diagramme en arbre Améliorer un produit Choisir un produit à étudier Prendre un produit nouveau Prendre une nouvelle gamme de produits Maîtriser le temps de conception Définir des objectifs Définir le projet Chiffrer les performances requises Standardiser la production Avoir un groupe représentatif Nommer un groupe pluridisciplinaire Comment réussir un projet ? Faire participer le client Valider chaque phase du projet S’entendre sur une méthodologie Définir les informations utiles Evaluer la durée des phases Planifier le projet Allouer les ressources Disposer d ’indicateurs Suivre  l’avancement et les résultats Faire des comptes rendus

38. Diagramme Matriciel • Permet de recenser et d’analyser les relations entre les éléments d’un problème. • Permet de relier des alternatives multiples aux multiples conséquences de chacune d’elles. Ex : Quelle est la solution qui répond le mieux aux exigences des clients ? coût délais faisabilité Solution 1 +++ ++ ++ Solution2 + - - Solution 3 ++ - Solution 4 + - - + Solution5

39. Analyse factorielle • Méthode basée sur l’exploitation de données numériques (calculs effectués par un un progiciel) • Est utilisée lorsque le diagramme matriciel est insuffisant pour orienter la décision Vie du produit Produits A Produits E Produits B Rentabilité Types de clients Produits C Produits D

40. Diagramme en flèche • Est un diagramme de Pert simplifié, utilisé pour planifier les évènements et identifier les goulets d’étranglement (« chemins critiques »). • Répond aux questions « Quand ». Ex :  Quand devons nous faire les choses que nous avons choisi de faire ? Chemin critique

41. Diagramme de décision • Diagramme du flux des possibilités alternatives et des mesures à prendre dans chaque cas. • Souvent utilisé pour concevoir des réponses à de possibles contretemps. • Réponses aux questions : « que se passerait-il si ? » 

42. 3. Outils spécifiques

43. Outils spécifiques • AMDEC : comment maîtriser des risques ? • CEM et outils associés : comment réaliser et exploiter une écoute clients ? • Management Hoshin ou par percée : comment déterminer des axes stratégiques et de pilotage ?

44. AMDEC Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité A pour but d’étudier et de maîtriser les risques de défaillances d’un produit, processus ou service. • Détecte les défaillances potentielles • Evalue les risques • Suscite des actions de prévention et/ou de correction • Réunit tous les acteurs potentiellement concernés

45. Champ et délai • Délai : 2 à 3 mois pour boucler l’analyse • Phases • description de l’entité analysée • recensement de tous les symptômes de défaillances • plausibles et potentielles • renseigner les causes des défaillances • examen des effets des défaillances • recensement des moyens pour prévenir l’apparition • des causes des défaillances • quantification : fréquence, gravité, risque de non • détection, criticité • en fonction de la criticité, établir de plans d ’action

46. La Conception à l ’écoute du marché CEM La Conception à l ’écoute du marché CEM • Démarche d’écoute du client enseignée par Shoji SHIBA : l’idée est de plonger dans le bocal du client et d ’écouter ce qu’il «dit » • L’objectif est d’organiser cette écoute, d’analyser les attentes exprimées, en déduire une stratégie pour définir le produit ou service avec le bon positionnement marketing • Utilisation de différents outils de la qualité : le W V, le diagramme des affinités, la dynamique systémique, le questionnaire Kano

47. Le « WV » de la CEM Niveau de la pensée Leviers et grands axes à choisir Etablir un CDC pour la solution retenue Bilan Besoins des clients Fin de CEM Dynamique systémique Objectif Feed Back Elaboration de fonctionnalités ou d’actions Diagramme des affinités Choix des clients Exploitation Kano Résultats Tri-MPM Préparation des interviews Rédaction Kano Management de projet Traitement Dépouillement Kano Interviews Questionnement Application Niveau de l’expérience

48. L ’outil de la dynamique systémique Objectif : dans les systèmes complexes, sert à identifier les solutions permettant d ’engager des changements en profondeur durables. Il permet de représenter les mouvements, la dynamique, l’enchaînement des idées ainsi que les freins et leviers d ’action : 2 cercles symbolisent le mouvement, l’un est la boucle d ’amplification, l’autre la boucle de régulation. Boucle d ’amplification Boucle de régulation Accélère les changements en profondeur mais peut avoir des effets dangereux car difficiles à maîtriser Permet d ’entraîner des changements en profondeur avec des effets que l ’on peut maîtriser Cercle vicieux

49. L ’outil de la dynamique systémique • Répartir tout d ’abord les post-it entre ces 2 pôles (ex : titres de niveau 1 du diagramme des affinités) • Les placer ensuite dans un enchaînement logique sur les cercles dessinés • Les boucles sont constituées de liens cause-effet : pour les amplificateurs séparer • ceux qui ont un effet négatif (ou cercle vicieux) de ceux qui ont un effet positif ou • cercle vertueux Amplificateur Régulateur Cercle vicieux ou vertueux

50. L ’outil de la dynamique systémique exemple d ’utilisation La qualité est un levier du management La qualité est une priorité La stratégie et les objectifs BE intègrent la qualité La qualité génère des performances et des résultats Les qualiticiens sont valorisés Les qualiticiens sont influents La qualité est perçue comme une priorité managériale Ils ont un champ d ’action élargi Boucle d ’effets amplificateurs Boucle d’effets régulateurs