인재관리 방안 ( Talent Management )

인재관리 방안 ( Talent Management )

Boundless Talent War 인재 유출 현황 • 최근 국내/외에서 진행되고 있는 e-Business혁명, Venture industry의 확장으로 인하여 산업간 경계가 없는 Talent War가 일어나고 있고, 향후에도 R&D 분야를 중심으로 한 핵심인력의 유출 현상이 보다 가속화될 것으로 예상됨 • 미국의 경우 • 미국의 경우 R&D 인력의 평균 이직율 (Turnover Rate)은 약 15~20% 정도임 • R&D Position의 10%가 공석인 회사들이 전체의 약 28%를 차지하고 있으며 이직으로 인한 공석을 채우는데 평균적으로 약 3개월 소요되고 있음 • 국내의 경우 • 국내의 경우 1999년 하반기 이후 R&D 인력의 이직율이 급속히 증가하여 이전에는 약 2~5%에 머물던 이직율이 10% 이상으로 급속히 증가하였음 • Venture 기업의 증가와 E-Business의 확산 추세로 미루어 볼 때 2000년도 연말의 이직율은 20% 이상이 될 것으로 예상됨 Telephone, Cable, Satellite, Radio Comcast • • Sprint RBOCS • •GTE Rogers • ABC/NBC/CNN/TBC/BBC• •AT&T TCI • • Lotus •MCI/BT Time Warner • McGraw-Hill • Entertainment, Publishing, Information Providers QVC • Novell • Talent War •Digital HP • Computer H/W & S/W •Motorola IBM • • Xerox Disney • Paramount • Blockbuster • •Intel •Dow Jones • Nintendo • Sega There is no boundary!!! -1-

인재 유출의 결과 • R&D 인력 유출이 Business에 미치는 영향은 아래와 같으며, 궁극적으로는 사업전략의 수행과 핵심 경쟁력 확보에 심각한 타격을 받게 됨 핵심적인 Know-how의 유출 새로운 R&D인력을 채용하고 교육시키는데 많은 비용 소요 적합한 Skill과 Knowledge를 보유한 R&D인력 발굴의 어려움 남은 R&D인력들의 사기 저하로 인한 생산성 저하 -2-

인재 관리방안 개요 인재 관리의 목적 • 핵심, 필수 인력을 선정하여 본인의 직무경험과 Know-how를 최대한 활용함 • 획기적인 처우개선을 통해 핵심인적자원의 유출방지 및 동기 부여함으로써 조직의 경쟁력을 • 높임 인재 관리의 대상 • 조직 내 모든 분야의 전문성을 확보하고 고객의 다양한 요구에도 효율적인 Solution을 제시하여 • 조직 활성화에 이바지하는 역량을 지닌 전문가로써 • 경영의식과 국제감각을 겸비하여 초 일류 기업의 조기실현에 초석이 되는 절대적 핵심인력이 • 관리의 대상임 인재 관리 원칙 • 핵심 인력은 개인별로 선발하고 처우함 • 선발, 중점관리, 처우 등의 전 과정은 비공개관리에 원칙을 둚 • 대상자는 각 팀장이 추천하고 부문의 장이 결정함 인재 관리 방법 • 교육 및 재충전 기회 우선 부여 • 개인별 정보관리 및 매니저/상사의 모니터링(Monitoring) -3-

인재 관리 - Process 인재 관리 Process 성과관리 IN 보상 신입 채용 선발 및 심사 인재 Pool 형성 인재 관리 기술교육 내부 추천 Mentoring Refresh 경력 채용 OUT -4-

인재 관리 –선발 인재 선발 Process -5-

인재 관리 –선발 인재 선발 Process -6-

Sales & Service Support Production 인재 Pool구성 • 현재 OOOO가 속해 있는 Industry가 High-tech Industry임을 고려할 때, 인재 Pool을 구성함에 있어 R&D부서와 Production, Sales & Service, Support부서를 구별하는 것이 바람직함 연구개발 (R&D) 연구소 연구1그룹 • 전체 대상 인력 : 000명 • R&D부서에 속한 인력에 대해서는 본인이 • 인재 대상 Pool로 관리되고 있음을 notice함 • 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge에 • 대해서는 별도로 관리함 연구2그룹 기술기획그룹 개발본부 개발1그룹 개발2그룹 개발3그룹 개발4그룹 개발5그룹 • 전체 대상 인력 :000명 • 조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할 • 인재를 조기에 확보/육성하는데 초점을 둠 • 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영 1st Successor Manager 2nd Successor Senior 3rd Successor Professional -7-

인재 육성 Pattern - 참고 리더 육성의 4가지 Pattern -8-

인재 관리 - 성과관리 인재 성과관리 목표설정 성과보상 코칭/피드백 성과평가 -9-

인재 관리 - 보상 인재 보상 전략 Incentive • 채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장 • 가치 기준으로 보상을 함 • 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 • Incentive의 별도 설계 성과급 기본급 기본급 채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계 -10-

인재 관리 – Incentive Programs • 프로젝트 인센티브 규모의 결정 • 모든 프로젝트에 대해 전략적/기술적 중요도, 난이도 등을 고려해서 Steering Committee에서 사전 인센티브 규모 결정 (100%목표 달성 시 기준) • 프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 • 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 • 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 • 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨 Project Incentive 프로그램 개요 • 정의 • 제품 개발에 직/간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브 • 목적 • 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여 • 적용 대상 • 프로젝트 수행 연구인력 (상품개발, S/W Module화, 신기술개발 프로젝트 등) 운영 Guideline 의 미 최종 인센티브량 프로젝트 평가 목표초과 달성(120%이상) 목표달성 (100% 이상) 목표미달 (95% 이상) 사전 인센티브 규모의 120% 사전 인센티브 규모의 100% Steering Committee의 재량에 따라 지급여부 결정 S A B -11-

인재 관리 – Incentive Programs Profit Incentive 프로그램 개요 • 정의 • 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직/간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도 • 목적 • 이익창출에 대한 강한 동기부여 • 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화 • 적용 대상 • 개발 프로젝트에 직/간접으로 참여한 인력 (연구소, 영업, 상품기획 등) 기본 전제 • 프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산/지급 • 이익창출에 직/간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함 운영 Guideline • 인센티브 재원의 결정 : 경상이익의 10% * 조정계수 • 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10%를 종합하여 재원으로 활용함 • 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정. 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 0.7 ~ 1사이의 계수이고, 주요 지표는 품질, 인재육성, KM등록건수 등임 -12-

인재 관리 – Mentoring • Mentoring은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성(여력)에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함 • 조직 내에서 mentoring을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함 • 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentor/mentee가 됨 • 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남 유형 1 [Informal /One on One/Intra] 조직 내부에서 1:1로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨 유형 2 [Formal /One on One/Intra] • 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함 조직 내부에서 1:1로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨 Formal vs. Informal 유형 3 [Formal /Group/Intra] (a) 조직 내부에서 mentor 1명이 다수의 mentee와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨 • 조직 구성원 전원에게 mentor를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함 One on One vs. Group Intra vs. Inter (b) 조직 내부에서 mentee 1명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨 • 다수의 mentor로부터 분야별, 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 유형 4 [Formal /Group/Inter] • 외부인이 mentor일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 (a) 조직 외부에서 mentor 1명이 다수의 mentee와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨 • 조직 내/외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음 (b) 조직 내/외부에서 mentee 1명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨 -13-

인재 관리 –기술교육 체계 • 기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency를 규명하고, Competency를 확보하기 위한 교육 • Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함 R&D부문 예시 기술교육체계 수립 접근 방법 연구소의 R&D 활동 Process별 Competency를 정립함 Competency를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map을 설정함 교육 Road Map상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함 • 단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보 • 장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감. -14-

인재 관리 - Refresh • Refresh 휴가가 Work/Life Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함 Refresh 휴가제도 개요 • 프로그램 정의 • : 1. 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 • 2. 입사 후 3년 근무한 직원에게 안식 월 제공 • 목 적 • : 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 • 대 상 • : 전 프로젝트 참여 직원, 입사 후 3년 근무자 • 운영방법 1. 대상자 선정 휴가 명령 • Gr. 장 • P / L • 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr.장이 상황을 판단하여 결정토록 함. • 상기 휴가는 본인의 연/월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음. • 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음. • 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr.장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함. 2. 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket제공(기혼자 2장), 유급 안식 월 제공으로 경비제공 -15-

Appendix – LG 핵심인력 육성 사례

LG의 HRSP(HR Strategy Process)의 개요 • 향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 • 전략과 인재를 전략적으로 Matching하기 위한 Succession Plan으로써 HR Strategy Process를 운영함 의미 HR Strategy Process • 사업 • 중장기 사업전략 • - 사업목표 • - 신 사업 전개 • 단기사업과제 수행 • 조직/인사 • Key Position 재설계 • 중장기 인재 발굴/육성 • Succession Plan 운영 • (Key Position별 Successor 발굴 / 육성) • 적재적소에 인재 Staffing • (사업과 인재의 Matching) 운영 방식 임원 Key Position • 일정시점 + 단계별 육성 방식 • Succession Plan 위주 • Position별 Biz. Leader 육성에 주력 Successor 사원 그룹장 Successor Annual Process 중/장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position별 Successor 선발 차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시 -17-

육성방안 • CEO와 HR Manager 그리고 Line Manager의 긴밀한 Networking을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment를 이끌어냄 CEO • Role : 인재 확보/육성의 최고 책임자 • Action Principle • 인적자원의 중요성, 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery • - 공식/비공식적 Meeting(with Company)時 필수논의사항으로 Successor 관리/육성 Issue • 포함 HR Manager • Role : Facilitator between CEO & Field • Action Principle • CEO의 경영철학, 비젼 전파 • CEO를 대신하여 Line Manager Challenge • Field HR Issue Delivery to CEO • HR Consulting : Method, Tool, Guide or Solution 제공 핵심인재 (Successor) Line Manager • Role : Mentor of Succeessor (HPI) • Action Principle • 지속적인 관심 • : 애로사항, 육성Need 파악 → Solution 제공 or Feedback to HR • -Performance Challenge : 능력개발을 위한 도전적 Job 부여 -18-

육성 Frame • 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육, 경력 개발, 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨 시련 부여 • 도전적이고 Risky한 직무 부여, 직무 확대 및 주요 Project 수행 등 • 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영 경력개발 • Key position별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 • 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position의 차 상위자가 주도 • - 임원 Successor : CU • - 그룹장 후보 Pool : 사업본부 핵심인재 육성방향 교육 • 경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 • 필수 이수 과정으로 시스템화 추진 -19-

시련 부여 유형 내용 개발 분야 • System화 되지 않은 신사업 • 조직 및 신설법인에 파견 • 초기 사업의 Vision 및 사업계획을 • 수립함. • 팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력 • 사람을 설득하는 능력 • 새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력 Start-Ups • 어려운 여건을 정상화 시킴. • Venture Partner 관계의 정립 / • 파산사업 및 법인의 정리 • 사람을 잘 다루는 능력 (동기부여 시키는 능력) • 새로운 해결안에 대한 도전성 Fix-Its • Tight한 일정 내에서 일을 수행하는 능력 • 전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력 • 다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양 • 한시 적 업무 • 공장철수 / M&A • 협력회사 제휴관계 수립 등 Projects & Task Force -20-

CEO • Core Requirements for any CEO Business Manager (본부장/OBU장) Outflow Functional Leader Manage Others (실/팀장) Outflow 특정분야 전문가 • Respect of Peers • Highest Quality Work • Interest in Leading → → Manage Self (담당자) 경력개발 • Turning Point에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move를 결정함. • General Management 또는 Functional Leader • Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job • Leadership Evaluation • Continuous Performances -21-

Appendix – SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

핵심인재 정의 및 선발요건 핵심인재 고 경영자 프로 (Professional) 기업가 (Entrepreneur) 전략적 중요성 전문가 (Specialist) 관리자 (Manager) 퍄견 퍄트/AR 작업자 저 난이 용이 대체성 Source : AHA Samsung 2002발표자료 -23-

핵심인재 Pool관리 • 위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방 핵심 인재 특별 대우에 상응하는 책임 혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증 업적, 역량에 따라 핵심인재군에 편입기회 제공 일반 인재 Source : AHA Samsung 2002발표자료 -24-

삼성전자 핵심인재 활용체계 핵심인력 확보활동 • 핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool로 활용 • 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 • 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 • 핵심인력 유지, 관리 체계 구축 핵심인력 유지관리 전략의 방향 • 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 • 관련 인사제도 정비 • 핵심인력의 밀착, 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 • 철저한 퇴직, 예방관리를 통한 유출방지 • 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축 핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안 • 인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 • 핵심인력 유지관리 방안의 체계 • 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향 • 전략방안의 차별적 전개 인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입 • 개인 보상관련 제도 • 조직차원의 동기부여 관련 • 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공 • 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool확대 및 유지 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진 • 핵심인력 관리개인별 책임제 • 정기적 관찰/면담을 통한 사전 예방관리 • 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화 Source : AHA Samsung 2002발표자료 -25-

핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계 핵심인력 평가체계도 조직적응 중간평가 중간평가 정기 종합평가 (반영) 기존 평가체계 (핵심인재) 역량/업적고과 양성평가 (일반인재) 양성평가 연봉평가 (반영) (반영) -26-

인재관리 방안 ( Talent Management )