PILOTAGE DE LA REMUNERATION

1. PILOTAGE DE LA REMUNERATION 1

2. INTRODUCTION 2 A partir de 1985 : mise en place de savantes politiques d’individualisation des salaires De plus en plus de rémunération variable pour davantage de flexibilité Inégalités croissantes Individualisme Démotivation ? Nécessité d’identifier des indicateurs pertinents et de mettre en place un processus de contrôle de gestion sociale des rémunérations

3. Problématique 3 Dans quelle mesure le pilotage des rémunérations permet d’optimiser celles-ci face aux tendances actuelles en la matière ?

4. Plan 4 Notion de rémunération globale Indicateurs de pilotage des rémunérations Procédure de mise en place du pilotage de la rémunération

5. I. NOTION DE REMUNERATION GLOBALE 5

6. A. Contraintes légales et conventionnelles en matière de rémunération 6 Minima à respecter : SMIC (loi du 2 janvier 1970) Minima conventionnels Obligation annuelle de négocier (loi de 1982) Non-discrimination Participation obligatoire (1967) Cotisation sociales

7. B. Sophistication des modes de rétribution (1) 7 Objectifs : Développer un sentiment d’appartenance à l’entreprise Sensibiliser à la réalisation des objectifs de l’entreprise tout en évitant de leur proposer des arbitrages entre vie professionnelle et vie familiale Gagner en flexibilité des rémunérations

8. B. Sophistication des modes de rétribution (2) 8 Individualisation : rémunérer les performances individuelles Primes individuelles et collectives Avantages en nature et/ou « Incentives » Œuvres sociales et culturelles du CE : Dotation moyenne par salarié de 1750 francs par an Assurance-vie Remboursement des droits de scolarité, les congrès, colloques et séminaires, les voyages de luxe et cadeaux ou les frais de représentation et notoriété associative

9. B. Sophistication des modes de rétribution (2) 9 Association des salariés aux résultats Participation obligatoire Intéressement PEE Actionnariat ou stock-options

10. C. Théories de Besoins et des Motivations (1) : Maslow 10

11. C. Théories de Besoins et des Motivations (2) : Herzberg 11

12. II. INDICATEURS DE PILOTAGE DES REMUNERATIONS 12

13. A. Choix des indicateursLe choix d’un ensemble équilibré d’indicateurs 13 Constats incidence du secteur d’activité sur le nombre d’indicateurs observés adoption d’ un tableau de bord« équilibré », entre les indicateurs financiers et les indicateurs non financiers Conséquences Une meilleure communication de la stratégie, une harmonie au sein de l’entreprise, une réduction des coûts, une hausse des revenus et des volumes, un rendement supérieur et plus efficient du système de tableau de bord

14. A. Choix des indicateursLe choix d’un ensemble équilibré d’indicateurs 14 1- Equilibre entre les indicateurs de réussite financiers et non financiers 2- Equilibre entre les commettants internes et externes de l’organisme 3- Equilibre entre les indicateurs de latence et les indicateurs principaux

15. A. Choix des indicateurs Les critères de choix d’un indicateur 15 1- un indicateur doit être utilisable en temps réel 2- un indicateur doit mesurer un ou plusieurs objectifs 3- un indicateur doit induire l’action 4- un indicateur doit être constructible 5- un indicateur doit pouvoir être représenté sur le poste de travail

16. A. Choix des indicateurs Les déterminants du choix des indicateurs de rémunération 16 L’environnement externe l’influence du cadre juridique comme les lois relatives à l’équité salariale, l’influence syndicale, les facteurs économiques L’environnement interne taille de l’entreprise, l’âge de l’entreprise, caractéristiques démographiques des ressources humaines disponible,la nature des postes de travail, la culture et valeurs des dirigeants ainsi que des résultats financiers

17. B. Niveau I : Minimum vital 17 Définition C’est la première étape de mise en forme de données dont le recensement fait partie, pour l’essentiel des obligations légales. L’effort est triple : - présentation de données favorables à la prise de décision - périodicités de publications qui peuvent être supérieures aux obligations - attribution de l’information aux responsables intéressés

18. B. Minimum vital Indicateurs du bilan social : chapitre « Rémunérations et charges accessoires » (1) 18 Masse salariale annuelle totale/Effectif mensuel moyen  Rémunération moyenne du mois de décembre (effectif permanent) hors primes à périodicité non mensuelle  Rémunération mensuelle moyenne  Part des primes à périodicité non mensuelle dans la déclaration de salaire Grille des rémunérations 

19. Indicateurs du bilan social : chapitre « Rémunérations et charges accessoires » (2) 19 Hiérarchie des rémunérations  Rapport entre la moyenne des rémunérations des 10% des salariés touchant les rémunérations les plus élevées et celle correspondant au 10% des salariés touchant les rémunérations les moins élevées ou Rapport entre la moyenne des rémunérations des cadres ou assimilés (y compris cadres supérieurs et la moyenne des rémunérations des ouvriers non qualifiés ou assimilés Montant global des 10 rémunérations les plus élevées

20. B. Minimum vital Charges accessoires (1) 20 Montant des versements effectués à des entreprises extérieures pour mise à la disposition de personnel Indemnisation de la maladie et des jours fériés Préavis et indemnités de licenciement Prime d'ancienneté et autres Charge salariale globale

21. Charges accessoires (2) 21 Frais de personnel / VA ou CA Participation financière globale des salariés Montant moyen de la participation et/ou de l'intéressement par salarié bénéficiaire Part du capital détenu par les salariés grâce à un système de participation Part de chaque élément de rémunération dans la masse salariale

22. B. Minimum vitalIndicateurs du bilan social facultatifs (1) 22 Montant des versements effectués à des entreprises extérieures pour mise à la disposition de personnel Charges supportées mensuellement par personne par l’entreprise Abondement en cas d’investissement sur le Plan Epargne EntrepriseEvolution des divers éléments de rétribution et charges de personnel (indemnités diverses et heures supplémentaires, part variable, frais médicaux et œuvres sociales, avantages sociaux…) 

23. Indicateurs du bilan social facultatifs (1) 23 Rémunération moyenne d’un salarié (sous-total « salaires et traitements » sur l’effectif moyen mensuel) Moyenne des charges de personnel par collaborateur  Rapport entre charges sociales et fiscales et total des charges de personnel  Rémunération mensuelle moyenne par catégorie professionnelle et/ou par sexe) Nombre de salariés ayant perçu une commission

24. B. Minimum vital Statistiques liées aux négociations annuelles obligatoires à remettre au CE : Cas d’une entreprise de l’industrie (1) 24 Salaire moyen : Somme des rémunérations annuelles des salariés permanents / Nombre de salariés Salaire médian : C’est le niveau de salaire Sm, tel qu’il y ait un nombre égal de salariés qui perçoivent un salaire supérieur et un salaire inférieur Montant des versements effectués à des entreprises extérieures pour mise à la disposition de personnel Salaires annuels moyens par sexe, par catégorie de salarié Primes d’ancienneté, d’équipe ou autres

25. Statistiques liées aux négociations annuelles obligatoires à remettre au CE : Cas d’une entreprise de l’industrie (2) 25 Salaires min et max par catégorie, statut (cadres et non-cadres) et par sexe Salaires à temps partiel reconstitués à 100% minimum, médians et maximum par catégorie Augmentations moyennes par catégorie professionnelle Taux d’augmentation par catégorie Augmentations par tranche de pourcentage et  promus ou non-promus Total des augmentations générales et individuelles (en euros et pourcentage) Montant moyen des primes au mérite par catégorie 

26. B. Niveau I : Minimum vital Les niveaux de salaires et de coûts 26 ? Le coût moyen salarial Coût des heures travaillées, d’intérim, supplémentaires / Nombre d’heures travaillées, d’intérim, supplémentaires Ce coût moyen sera exprimé par catégorie et par sous unité budgétaire ? La hiérarchie des rémunérations Salaire d’embauche ou salaire mini / salaire maxi ? L’amplitude générale des rémunérations Salaire moyen ou médian des postes les moins rémunérés / Salaire moyen ou médian des postes les mieux rémunérés

27. B. Niveau I : minimum vitalAnalyse des évolutions de la masse salariale : 27 2 modes de calcul de la masse salariale : - masse salariale de l’année N= masse salariale de l’effectif stable + masse salarial du personnel sortant+ masse salariale du personnel embauché ou - masse salariale de l’année N= masse salariale de l’effectif présent au 1er janvier – salaires non versés au personnel sortant + masse salariale du personnel embauché

28. A. Niveau I : minimum vital Analyse des évolutions de la masse salariale 28 Les 3 ratios significatifs des évolutions de la masse salariale sont les suivants : Le niveau absolu de la masse salariale et son évolution ( éventuellement décomposé en salaires des permanents et des non permanents : CDD et intérimaires) Le ratio Masse salariale / Ensemble des charges et son évolution La composition de la masse salariale budgétaire entre rémunérations, primes diverses et charges sociales patronales et son évolution

29. B. Niveau II : Système de transition 29 ? Définition Il ajoute au système de base des informations : - à caractère prospectif, par exemple des prévisions d’évolution de la masse salariale globale -plus détaillées, autorisant donc une gestion plus fine, par exemple en analysant les dysfonctionnements par services, catégories de personnel, périodes.

30. B. Niveau II : le système de transition Structure des rémunérations 30 ? Exemple : structure et niveau hiérarchique (voir transparent) ? Le niveau des engagements sociaux le poids des primes non mensuelles par rapport à la masse salariale l’importance des œuvres sociales (notamment de la dotation au CE par rapport à la masse salariale) le niveau des avantages en nature l’importance de la protection sociale complémentaire au-delà du minimum légal

31. B. Niveau II : le système de transitionVariation des rémunérations 31 Augmentation en niveau – augmentation en masse Effet report Effet noria Effet d’effectif Effet de structure GVT : Glissement, Vieillissement,Technicité

32. C. Niveau III : Système évolué 32 ? Définition Il est à la fois plus intégré et plus prospectif. Il se caractérise par une intégration progressive des données concernant les quatre aspects fondamentaux de la gestion du personnel à savoir les effectifs, la formation, les performances, les compétences, les rémunérations, les coûts salariaux, le climat, dysfonctionnements Les systèmes évolués font éclater les séparations en liant, par exemple, la gestion prévisionnelle à celle de la masse salariale.

33. C. Niveau III : le système évolué Le suivi des compétences 33 Exemple d’un système liant la gestion des compétences et des performances avec la gestion de la masse salariale: Lorsque le système d’évaluation est mis en place, il faut trouver une relation fonctionnelle entre les résultats de l’appréciation et leur traduction en terme de salaires Exemple de 2 ratios pouvant apprécier la performance : 1- Résultats obtenus / Moyens mis en œuvre pour les obtenir 2-Résultats obtenus par le salarié / Objectifs assignés

34. C. Niveau III : le système évoluéIndicateurs de rémunération permettant d’apprécier la performance 34 ? Le poids relatif des salaires La diminution de ce ratio, c'est-à-dire l’augmentation de la part des salaires dans la valeur ajoutée, doit être examinée comme porteuse de difficultés sur le plan de la rentabilité et de la trésorerie. Mode de calcul: - masse salariale / valeur ajoutée - masse salariale budgétaire (charges sociales comprises) / valeur ajoutée - masse salariale totale / chiffre d’affaires

35. C. Niveau III : le système évoluéIndicateurs de rémunération permettant d’apprécier la performance 35 ? Autres indicateurs permettant d’apprécier la performance : - Rémunérations - Primes - Impact des promotions - La comparaison coût salarial moyen / chiffre d’affaires nominal par salarié permet de cerner la productivité qui est par ailleurs une contrainte fondamentale de la création d’emplois.

36. C. Niveau III : le système évoluéRémunération à la performance 36 Les systèmes de rémunération à la performance se subdivisent en deux catégories : 1- Les systèmes dont la rémunération fixe augmente d’autant plus vite que les performances et les compétences du collaborateur évoluent rapidement 2- Les systèmes de rémunération incitative (rémunération variable), destinés à récompenser les contributions au développement de l’entreprise, par le niveau des ventes, la réduction des coûts ou la profitabilité notamment. Ils visent aussi à assurer une certaine flexibilité aux coûts salariaux en cas de réduction du chiffre d’affaires.

37. III. PROCEDURE DE MISE EN PLACE DU PILOTAGE DE LA REMUNERATION 37

38. 38

39. 39

40. 40

41. 41

42. 42

43. B.  SOURCES D’INFORMATIONS (1) 43    La base de données Paie-Personnel constitue évidemment la source incontournable de connaissance sur les effectifs, les rémunérations, l’absentéisme, la masse salariale…   Les documents de représentants du personnel : ensemble des procès verbaux, des comptes rendus et des rapports mis à disposition des représentants

44. B.  SOURCES D’INFORMATIONS (2) 44 Le bilan social, dans les unités de plus de 300 salariés, constituent une base chiffrée et objective de l’audit social.   Les données financières et du contrôle de gestion permettent d’identifier les temps de travail, les coûts élémentaires du personnel.

45. B.  SOURCES D’INFORMATIONS (3) 45   La réalisation d’enquêtes : sur la base d’échantillon permanent, il s’agit d’aller chercher l’information auprès des acteurs qui en sont les détenteurs. Le coût de la mise à disposition de l’information est évidemment plus élevé, ainsi les auditeurs réservent l’enquête à des besoins spécifiques.

46. C. LE ROLE DES ERP DANS LE PILOTAGE SOCIAL (1) 46 Le logiciel Scénario/RH permet de décrire et de gérer de façon très fine la structure, de simuler votre masse salariale et de gérer les effectifs et leurs rémunérations, d’effectuer des analyses ponctuelles en ligne et d’élaborer des tableaux de bord sociaux et de pilotage.   Ce logiciel offre également des méthodes de simulations très puissantes, les méthodes de répartition de coûts, le renseignement de coûts globaux…

47. C. LE ROLE DES ERP DANS LE PILOTAGE SOCIAL (2) 47 Possibilité de simuler l’impact sur la masse salariale sur l’application d’une nouvelle législation, des augmentations, les effets de la répartition de primes,… Enfin Scénario/RH permet de faire évoluer et de suivre les principaux indicateurs sociaux : masse salariale, effet de masse, effet de report, effet noria, effet de structure, effectif présent fin de mois, exécution du budget…

48. 48

49. E. VALEUR AJOUTEE DES TABLEAUX DE BORD 49 Exploiter les données dans la base d’information et d’envisager les lacunes afin de prévoir des évolutions. Trier des informations : plusieurs milliers d’informations sont traitées chaque jour, quelques centaines sont enregistrées sur différents supports. Présenter l’information pour faciliter les décisions Organiser, consolider et faire du reporting social

50. V.A DES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX EN REMUNERATION (1) 50 ü  Situer la compétitivité de la politique de rémunération de l’entreprise ü   Apprécier la valeur pour les bénéficiaires des formes de rémunération non monétaires et/ou différées qui constituent leur package de rémunération totale ü    Vérifier que la structure de la rémunération totale de l’entreprise est en ligne avec la composition moyenne totale sue le marché

51. V.A DES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX EN REMUNERATION (2) 51 ü    Connaître les dysfonctionnements dues au salaire ü  Informer sur le système de rémunération, en grande masses et répartitions par catégories ü   Maîtriser les coûts salariaux et sociaux apparents ou cachés

52. EXEMPLE DE VALEUR AJOUTEE : LA BASE DE DONNEE TCM (1) 52 La Base de données TCM analyse le marché des rémunérations totales : la rémunération en espèces (fixe + variable), ainsi que la valorisation de toutes les formes de rémunérations différées et d’avantages en nature en équivalent de rémunération brute. Cette étude est l’une des plus reconnues en France pour les fonctions de dirigeants et cadres supérieurs. Elle rassemble plus de 80 entreprises, principalement des grands groupes français à dimension internationale et des filiales de multinationales étrangères.

53. EXEMPLE DE VALEUR AJOUTEE : LA BASE DE DONNEE TCM (2) 53 Ainsi, elle informe sur la structure de la rémunération totale de l’entreprise en la comparant avec la composition moyenne de la rémunération totale sur le marché. De plus, elle produit des tableaux de bord sur : - Les segmentations marché : Niveaux de rémunération totale du marché : - pour l’ensemble du panel et par responsabilités géographiques - pour le secteur d’activité de l’entreprise ou le type d’entreprise

54. EXEMPLE DE VALEUR AJOUTEE : LA BASE DE DONNEE TCM (3) 54 - La synthèse des profils observés par fonction : Descriptif de la fonction et des éléments statistiques permettant de qualifier le panel avec la répartition des titulaires selon : ? la dimension géographique ? le report hiérarchique ? la nature des responsabilités ( niveau d’autonomie…) ? le niveau d’unité ( maison mère, filiale…)

55. CONCLUSION 55 Les tableaux de bord permettent ainsi d’assurer une vision volontariste car ils sont au service de la stratégie de l’organisation C’est ainsi qu’ils assurent un pilotage social dans un univers de flexibilité