UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 200 4

1. UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 2004 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme Maîtrise en Gestion Internationale

2. Séance 13Structuresses activités internationales

3. Objectifs • Identifier les différents types de structure organisationnelle à l’international • Comprendre leurs caractéristiques • Intégrer ces éléments au travers de l’évolution structurelle du groupe ABB

4. Plan 1) Les différentes structures à l’international 2) Le cas ABB 3) Les malaises organisationnels à l’international

5. Structurer les activités internationales

6. Les différents niveaux de contrôle • On distingue 3 niveaux de contrôle : • Le niveau politique (corporatif) • Le niveau stratégique • Le niveau opérationnel

7. Les différents niveaux de contrôle Le niveau politique Il fixe le processus des choix stratégique (pays, produits, timing) ainsi que celui de leurs modifications éventuelles. Il s’occupe de gérer les compétences centrales (Core compétencies) en définissant les politiques qui devront inspirer l’acquisition et l’utilisation de ces ressources. Il s’intéresse au long terme et intéresse principalement le siège social.

8. Les différents niveaux de contrôle Le niveau stratégique Il agit au niveau des unités opérationnels (SBU) et recouvre la notion de contrôle de gestion. Il traduit les politiques corporatives en stratégies selon la perspective qui leur a été attribuée (pays ou fonction). Il veille à la mise en œuvre de ces stratégies et arbitre les ressources qui devraient leur être allouées. Ce niveau œuvre principalement dans le moyen terme.

9. Les différents niveaux de contrôle Le niveau opérationnel Il veille à ce que les tâches spécifiques se déroulent de manière efficace et efficiente. Il est donc concerné par le court terme et les décisions tactiques. À l’international, ce niveau prend en charge chaque couples pays/produit/marché et travaille essentiellement à la gestion de leur mix.

10. L ’organisation La planification à l ’international exige un savant dosage entre souplesse et contrôle. Le choix d’une structure organisationnelle doit permettre de remplir ces deux conditions.

11. Organisation par direction internationale Principe : une direction des affaires internationales est crée à côté des autres directions qui regroupe et coordonne toutes les activités de l ’entreprise sur les marché étrangers. Subsidiarité : la direction internationale intervient dans la définition de la politique globale. Elle offre sont assistance aux SBU (production et mise en marché). Les SBU sont dirigées par des locaux. Problèmes : structure lourde, hiérarchisée. Apparition d ’une structure double qui risque de devenir hétérogène.

12. Organisation par direction internationale

13. Organisation par directions géographiques Principe : la planification stratégique, l’affectation des ressources et la définition des produits sont le fait de l ’État major. Subsidiarité : les directeurs de zone ont la responsabilité de la planification opérationnelle. Avantages : bonne adaptation, très efficace pour des produits standardisé. Problèmes : la coordination peut être difficile entre les différentes zones qui sont susceptibles de connaître des évolutions différentes

14. Organisation par directions géographiques

15. Organisation par produits Principe : le développement mondial d ’un produit ou service est confié à une division distincte. La coordination des activités de mise en marché est confiée à des spécialistes fonctionnels. Subsidiarité : objectifs globaux fixés par l ’état major, les stratégies opérationnelles à des chefs de marché. Avantages : bonne adaptation aux marchés. Problèmes : cloisonnement des compétences et des savoir faire.

16. Organisation par produits

17. Organisation matricielle Principe : plusieurs SBU spécialisées par fonction ou pays. Formation d ’une équipe opérationnelle par pays. Subsidiarité : Mise en compétition des services au sein du groupe qui fixe pour chacune des SBU des objectifs et normes de fonctionnement. Avantages : bonne adaptation aux marchés, émulation des compétences du groupe, duplications limitées. Problèmes : comptabilisation et répartition des résultats entre SBU concernées. Trouver la taille critique de chacune des SBU.

18. Organisation matricielle

19. Organisation neuronale Principe : plusieurs unités spécialisées et autonomes par fonction et/ou par pays. Formation de réseau ad hoc. Subsidiarité : pas véritablement de hiérarchie (ajustement mutuel et permanent grâce à l’intégration de la chaîne d’approvisionnement et des TI. Avantages : extrême réactivité, dépendance limitée face au sommet hiérarchique. Problèmes : fiabilité et compatibilité des données. Limites organisationnels floues.

20. Organisation neuronale Flux importants de composants, de produits, de ressources, d’hommes et d’informations entre unités Répartition des ressources et des capacités spécialisées Processus complexe de coordination et de coopération dans un environnement où la prise de décision est partagée

21. Internationale Par produit Par marché Matriciel Neuronal Croissance = + + + + Diversité - + - + + Expertise + + - = + Contrôle = + - + = Coût = + - - + Focus produit - + - = = Focus marché = - + = = Focus fonction - - - + = Évaluation des principaux modes d’organisation à l’international

22. Organisation • Dans les faits, rare sont les structures qui se référent strictement à l ’un des exemples évoqués. On retrouve plutôt des adaptations selon : • - la nature de l ’activité/produit • - le degré d ’internationalisation • - le pays d ’origine • - les objectifs de l’entreprise

23. Contrôle • Les difficultés du contrôle à l ’international • - contrôle financier des activités consolidées (normes comptables) • - conflit entre les SBU au sujet des clients ou des territoires • - vente aux concurrents • - duplication des activités • - Montée et descente de l ’information

24. CAS ABB “ Une fédération de 5 000 entreprises locales ”, Percy Barnevik, président d ’ABB (Asea Brown Boveri),

25. Comment gérer 5 000 centres de profits ? Le groupe ABB a tout d’abord répondu par le choix d'une organisation matricielle. Chacun des centres de profits de l'entreprise est ainsi sous la responsabilité à la fois d'un directeur national, placé à la tête de l'ensemble des centres de profits du pays et, conjointement, d'un directeur “ Branche d'activité ”,qui supervise les centres de profits d'une branche d'activité donnée. “ Nous avons par exemple trente cinq entreprises de robotique de par le monde, dont une en France, explique Percy Barnevik. Elles sont gérées localement, mais font également l'objet d'une coordination à l'échelon global. En fait, notre structure est celle d'un ensemble de PME, avec toute la souplesse que cela implique, combinée avec les avantages qu'apporte l'appartenance à un groupe international ”.

26. Comment gérer 5 000 centres de profits ? La hiérarchie nationale étant sur le terrain, c'est à elle qu'il revient, en priorité, d'être à l'écoute du client. A elle aussi de fixer le niveau des salaires ou d'améliorer la productivité et la qualité. L'échelon global, de son côté, coordonne l'ensemble des activités du secteur. A lui de décider “ ce qui doit être exporté et d'éviter les doublons entre les pays ”, de “ développer ou non tel ou tel secteur ” et, point essentiel, “ d'effectuer les achats à grande échelle ”. Ainsi, le niveau global décide “ s'il faut construire une usine en Chine ou prendre une participation majoritaire en Russie ”. “ Il n'y a pas de concurrence entre la dimension locale et la dimension globale ” affirme Percy Barnevik. “ Toutes les personnes sont toujours en interaction ”.

27. Une culture “ ombrelle ” “ Un salarié d'ABB est italien en Italie, français en France, allemand en Allemagne, chinois en Chine”, explique Percy Barnevik. Même si l'Allemagne enregistre la plus forte présence dans le groupe, les Allemands ne représentent que 17 % des 209 600 employés. Mais s'il n'existe aucune culture nationale dominante chez ABB, en revanche, l'entreprise a élaboré sa propre culture : “ Nous avons résumé nos valeurs dans un petit fascicule et chacun de nos salariés doit se les approprier ” affirme Percy Barnevik. “ Ce livret résume nos principes d'action, comme par exemple l'unité du groupe ou le respect de l'environnement, mais aussi nos buts finaux. Cela ne signifie pas que nous rejetons les cultures locales, bien au contraire. Mais certaines valeurs supranationales, qui forment une sorte d'ombrelle pour toutes les unités du Groupe, doivent être acceptées par tous ”.

28. Big and small Outre le paradoxe “ global and local ”, ABB cultive également le paradoxe “ big and small ”. Ainsi les 5000 centres de profits de par le monde comportent en moyenne 42 personnes, car, comme aime à le préciser Percy Barnevik, “ nous préférons une flottille de petits bateaux plutôt qu'un pétrolier géant pour affronter la mondialisation des marchés ”. “ Prenons l'exemple de la branche Power transmission ” détaille Percy Barnevik, “ elle comporte 750 centres de profits répartis dans 121 pays, 146 usines dans 35 pays ”. Une telle division n'est pas gratuite. Pour Percy Barnevik, “ les petites structures permettent, d'une part, de responsabiliser chacun des membres de l'entreprise et, d'autre part, de faciliter le contact avec le client. Chacun a l'impression de travailler dans une petite entreprise et non d'être un simple rouage dans une structure gigantesque ”.

29. Structure hiérarchique plate, réactivité et communication Pour préserver sa réactivité, ABB essaie de réduire le nombre de strates hiérarchiques. “ Nous vivons dans un monde en perpétuelle évolution : si l'on a douze niveaux hiérarchiques, il n'y a plus aucune réactivité. Nous n'avons donc que cinq niveaux de responsabilité. C'est un point essentiel pour nous. ” La réactivité et la communication directe (avec l'utilisation poussée de l'informatique et des télécommunications) sont en effet deux des maître-mots du management d'ABB. “ Je crois en la vitesse ” affirme Percy Barnevik. “ Il est important de résoudre immédiatement les problèmes et de ne pas les laisser traîner. Il faut être rapide dans les moments difficiles, au risque même de commettre des erreurs ”.

30. Structure hiérarchique plate, réactivité et communication (suite et fin) Une des règles essentielles du petit livret, qui récapitule les valeurs partagées d'ABB, est de commencer par mettre en oeuvre soi-même les règles et conduites prônées. Aussi Percy Barnevik prêche d'exemple. “ Quand je me déplace sur le terrain - c'est-à-dire en moyenne trois jours par semaine - je cherche à rencontrer non pas une ou dix personnes mais a minima une centaine de personnes. Chaque année, j'ai ainsi un contact direct avec cinq à six mille personnes. Je suis persuadé qu'un message qui transite par plusieurs niveaux hiérarchiques s'enlise très rapidement. D'où l'importance des structures plates qui permettent une communication directe beaucoup plus efficace en touchant un large public ”.

31. 1999 : ABB oublie la structure matricielle Dix ans après la fusion réussie entre le suédois Asea et le suisse Brown Boveri, le groupe a décidé de remettre en cause la fameuse structure matricielle mise en place par son patron de l'époque, Percy Barnevik. Au lieu de croiser les responsabilités par zones géographiques et par produits, ABB ne sera plus organisé que par ligne de produits. Les structures par grandes régions du monde (Europe, Amérique, Asie) vont être dissoutes. ABB suit ainsi l'exemple de groupes comme Shell et Digital Equipment, qui ont eux aussi renoncé aux structures matricielles ces dernières années.

32. 1999 : ABB oublie la structure matricielle, les raisons … Aux yeux de Göran Lindhal, le nouveau CEO, la structure matricielle a fait son temps. " Elle a rempli son rôle de coordination de l'expansion d'ABB " dans les zones où le leader européen souhaitait investir en priorité, notamment l'Asie et l'Europe de l'Est, juge-t-il. Mais, à présent, l'échelon régional ne se justifie plus autant. Sa suppression devrait permettre de faire disparaître une centaine de postes de direction, et donc d'aboutir à " de substantielles réductions de coûts ". En simplifiant l'organisation, le nouveau patron espère raccourcir les circuits de décision, gagner en réactivité. Une analyse partagée par plus de 60 des 70 principaux dirigeants du groupe, consultés par sondage avant que la réorganisation ne soit lancée. Les structures par pays, en revanche, restent intactes.

33. ABB oublie la structure matricielle, pour une structure par produit Dans le même temps, ABB va découper davantage son organisation par produits. Le groupe comptera dorénavant sept divisions de ce type au lieu de quatre. La principale branche, produits et systèmes, va ainsi être scindée en trois nouveaux segments (automatisation ; pétrole, gaz et pétrochimie ; produits et installation). Cette réforme de l'organisation constitue le deuxième volet d'une remise à plat plus globale d'ABB. Le premier avait été annoncé en octobre dernier, lorsque Göran Lindhal avait décidé de supprimer 10.000 emplois dans le monde, sur un effectif total de 215.000 personnes. La moitié des postes sur la sellette a d'ores et déjà disparu. Au total, la restructuration coûtera un peu plus de 5 milliards de francs. Un montant qui doit être compensé en deux ans par les économies attendues.

34. ABB oublie la structure matricielle, les objectifs Cette double réorganisation marque un tournant dans l'histoire d'ABB. Percy Barnevik a construit le groupe, en a fait une véritable multinationale, l'a aidé à grandir. A présent, le rôle de Göran Lindhal consiste davantage à serrer les boulons, à concentrer les efforts sur les marchés les plus rentables, de manière à améliorer sans cesse le taux de profit. C'est en tout cas ce qu'attendent les actionnaires, inquiets des conséquences de la crise en Asie, longtemps la région la plus porteuse pour les équipements lourds fabriqués par ABB, comme les turbines ou les alternateurs. A Zurich, le cours d'ABB AG, l'une des deux maisons mères d'ABB, a ainsi baissé de près de 40 % en un an par rapport à l'ensemble de la Bourse.

35. 2001 : ABB remet ça… En 2001, ABB change de président te modifie à nouveau sa structure, pour la centrer sur le client. Cette nouvelle structure d'ABB, lui permettra une plus grande souplesse et mettra à la disposition des clients l'ensemble de son portefeuille de services. Les cinq anciennes divisions axées sur la production ont été remplacées par quatre divisions clients, services publics, hydrocarbures, procédés industriels et secteur manufacturier, et deux divisions produits, énergie et automation. Les produits seront écoulés à travers les divisions ou par un système de distribution.

36. ABB mise sur l’intégration du commerce électronique Les produits et services d'ABB seront disponibles sur Internet. Pour le moment, le commerce en ligne du groupe se limite essentiellement à l'Allemagne, la Suède et le Royaume-Uni, mais sera déployé rapidement aux États-Unis et au Canada, d'ici la fin de l'année. Déjà, 50 000 produits (plus du tiers) sont accessibles en ligne en 24 langues, et tous le seront d'ici la fin de 2001

37. Novembre 2002 : ABB dégraisse le mamouth Le groupe helvético-suédois ABB va supprimer 50.000 emplois en l'espace de trois ans Le groupe helvético-suédois ABB va procéder à la suppression de 50.000 emplois en l'espace de trois ans, principalement par le biais de la vente de ses divisions techniques du bâtiment et du pétrole, a précisé le patron de l'entreprise Juergen Dormann. Il a précisé que les effectifs d'ABB devraient ainsi passer de 150.000 personnes à environ 100.000, à l'issue de la mise en oeuvre d'un plan de restructuration comprenant la vente de la division pétrole, gaz et pétrochimie et de celle du bâtiment. Dette de 9,8 milliards de dollars Le groupe helvético-suédois a été frappé de plein fouet par un ralentissement du marché et doit également réduire sa dette, qui s'élève à quelque 9,8 milliards de dollars (environ 9,6 milliards d'euros). Juergen Dormann a imputé les maux financiers du groupe à la stratégie de croissance développée dans les années 1980. "ABB a été construit trop grand. Il n'y a eu ni de compétence en matière de direction ni de muscles financiers" pour accompagner le mouvement, a-t-il jugeant, ajoutant qu'il savait en septembre, lorsqu'il a succédé à Joergen Centerman, que le groupe n'atteindrait pas cette année ses objectifs.

38. Août 2003 : ABB achète et vend. ABB envisage des acquisitions dans l'énergie et l'automation Le groupe suisse ABB envisage des acquisitions dans ses métiers de base que constituent l'énergie et de l'automation, selon son directeur général Jürgen Dormann. S'il a déclaré que les secteurs de l'énergie et de l'automation étaient deux domaines arrivés à maturité, Jürgen Dormann a estimé qu'ils connaissaient une croissance en ligne, voire relativement supérieure, avec l'économie globale. "Mais on doit y ajouter quelque chose. Cela doit être en relation avec les marchés et les technologies où nous avons une position de leader", a-t-il dit. Il a toutefois précisé que son groupe n'envisageait pas de s'étendre vers d'autre secteurs. "La diversification n'est pas à l'ordre du jour", a-t-il affirmé. Une frénésie d'acquisitions dans les années 1990 est notamment responsable du lourd endettement du groupe, que Dormann, nommé directeur général l'an dernier, s'est engagé à réduire. Il a fait savoir qu'ABB vendrait ses activités suisses dans les systèmes de construction au troisième trimestre et ses activités allemandes dans le même domaine l'année prochaine. Dormann a réaffirmé que le groupe allait se séparer de ses activités pétrolières, gazières et pétrochimiques à la fin de l'année, et ce pour atteindre ses objectifs de réduction de la dette.

39. ABB a finalisé la vente de l'activité amont Pétrole, gaz et pétrochimie Une étape majeure du plan de cessions vient d'être franchie Zurich, Suisse, 12 juillet 2004. ABB, le groupe leader de l'énergie et de l'automation, a annoncé aujourd'hui avoir finalisé la vente de l'activité amont de sa division Pétrole, gaz et pétrochimie à un consortium à capitaux privés constitué de Candover Partners Ltd, 3i et JPMorgan Partners. ABB a fait savoir que le prix de vente initial s'élevait à 925 millions USD et que la vente incluait également une majoration éventuelle de l'ordre de 50 millions USD, basée sur l'EBITDA 2004."La finalisation de cette vente représente une étape majeure de notre recentrage sur nos activités stratégiques et notre programme de cessions" a déclaré Peter Voser, directeur financier d'ABB.ABB est un fournisseur mondial de technologies de l'énergie et de l'automation qui permet à ses clients industriels et aux utilités d'améliorer leurs performances tout en réduisant l'impact de leurs activités sur l'environnement. Le groupe ABB est présent dans environ 100 pays et emploie environ 113 000 personnes.

40. Les malaises organisationnels à l’international

41. Les malaises organisationnels à l’international Indicateurs : conflits entre les filiales ou les divisions quant aux territoires ou les clients à desservir. Caractéristiques : fréquents lorsque l’entreprise se développe sur de nouveaux marchés ou introduit de nouveaux produits suite par exemple par acquisition ou création ex nihilo.

42. Les malaises organisationnels à l’international Indicateurs : les activités internationales ne rencontrent pas les objectifs attendus. Caractéristiques : peut être imputable à une région ou une ligne de produit et non l’ensemble. Situation d’autant plus dangereuse lorsque la part de marché recule tandis que les ventes continuent d’augmenter

43. Les malaises organisationnels à l’international Indicateurs : perte de contrôle financier sur les activités international. Caractéristiques : reliée à l’étendue et la forme de délégation choisie ou imposée par les contextes réglementaires locaux et les conventions comptables.

44. Les malaises organisationnels à l’international Indicateurs : duplication des services et du personnel. Caractéristiques : fréquente lors d’acquisition/fusion à grande échelle et lorsque l’entreprise est polycentrique.

45. Les malaises organisationnels à l’international Indicateurs : prolifération pour un même pays ou une même zone de SBU. Caractéristiques : résultats d’une stratégie d’implication progressive qui s’attarde.

46. Gestion organisationnelle et attitudes face à l’international

47. Attitude du siège social et impacts sur la gestion des filiales Perlmutter Ethnocentrique Polycentrique Géocentrique Complexité de la structure Complexe pour le siège social Simple pour les filiale Variée et indépendante Complexe et interdépendante Autorité, processus décisionnel Dépend du siège social Relativement faible à partir du siège social Collaboration entre le siège social et les filiales Évaluation et contrôle Critères établis par le siège social Déterminé localement Standard universels et locaux Communication Flux important et dirigée du siège social vers les filiales Faible flux inter filiale et filiale siège social Flux riche et permanent inter filiale et avec le siège social Identification Siège social Locale Ombrelle