Visão Geral do CMMI

1. Visão Geral do CMMI

2. SE CM EIA 731 Software CMM SystemsEngr CMM Systems SecurityEngr CMM SoftwareAcq CMM IPD CMM People CMM Motivação • Proliferação de Modelos e Padrões em diversas áreas • Diferentes estruturas, formatos, termos, maneiras de medir maturidade • Causa confusão, especialmente quando mais de um modelo é utilizado • Difícil de integrar num único programa de melhoria FAA iCMM

3. Objetivos do CMMI • Eliminar inconsitências • Reduzir duplicações • Aumentar entendimento • Fornecer terminologia comum • Prover estilo consistente • Assegurar consistência com a norma ISO 15504 • Estabelecer regras uniformes de avaliação

4. Constelações do CMMI

5. Representações • Contínua • Níveis de Capacidade • Agrupamento de Áreas de Processo por Categoria • Avaliação do Nível da Capacidade das Áreas de Processo individuais • Por Estágios • Níveis de Maturidade • Agrupamento de Áreas de Processo por Nível • Avaliação do Nível de Maturidade da Organização como um todo

6. Staged ML5 Process Area Capability ML4 ML3 0 1 2 3 ML2 ML 1 PA PA PA . . .para um conjunto de áreas de processo estabelecidas pela organização. Comparando as Representações Continuous . . .para uma única área de processo ou um conjunto de áreas de processo.

7. Por que duas representações? • Escolher uma única abordagem para representação tornou-se “muito difícil”; • Ficou acordado que inicialmente seriam abordadas duas representações do modelo com conteúdos equivalentes; • Herança de Modelos • Software CMM – Staged • SECM – Continuous • IPD CMM – Hybrid • Proponentes de cada representação participaram do time de desenvolvimento do CMMI.

8. Representações - Vantagens • Contínua • Fornece maior flexibilidade focando em áreas de processo específicas de acordo com metas e objetivos de negócio • Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes organizações • Foco bem definido nos riscos específicos de cada área de processo • Estrutura compatível com o padrão ISO/IEC 15504

9. Representações - Vantagens • Por estágios: • Fornece uma rota de implementação através de: • grupos de área de processo • implementação em seqüência • cada nível funciona como a fundação para o próximo nível • Estrutura familiar para aqueles que estavam migrando do SW-CMM • Atribui uma nota de classificação do nível de maturidade em que a organização se encontra através dos resultados das avaliações: • permitindo dessa forma a comparação de forma direta entre as organizações

10. Componentes do Modelo • Os componentes do modelo são os mesmos para a representação contínua e por estágios • São eles: • áreas de processo, metas específicas, práticas específicas, metas genéricas, práticas genéricas, produtos de trabalho típicos, sub-práticas, amplificações de disciplinas, elaboração de práticas genéricas, e referências

11. Dimensões para Medição do Processo de Melhoria • Níveis de Capacidade (representação contínua) • Um nível de capacidade descreve a capacidade de uma área de processo; • Existem quatro níveis de capacidade; • Cada nível representa uma camada na base para a melhoria contínua do processo; • Assim, níves de capacidade são cumulativos, ou seja, um nível de capacidade mais alto inclui os atributos dos níveis mais baixos.

12. 3 Defined • 2 Managed • 1 Performed • 0 Incomplete Um processo adaptado a partir do conjunto de processos padrões da organização de acordo com as diretrizes definidas pela organização. Um processo gerenciado é planejado e sua execução é acompanhada através do planejamento inicial. Um processo executado é um processo que satisfaz todas as metas específicas de uma área de processo. Um processo que não está sendo executado ainda, ou está sendo parcialmente executado. Uma ou mais metas específicas da área de processo não são satisfeitas. Dimensões para Medição do Processo de Melhoria • Níveis de Capacidade

13. Dimensões para Medição da Melhoria do Processo • Níveis de Maturidade (representação por estágio) • Grau de melhoria de processo (maturidade organizacional) através de um conjunto pré-definido de áreas de processo • Um nível de maturidade provê a fundação necessária para a implementação efetiva dos processos dos níveis de maturidade superiores • Processos de um nível de maturidade superior podem ser implementados em níveis inferiores com o risco de não serem aplicados de forma consistente em períodos de crise • Um nível de maturidade define um caminho para tornar a organização mais madura • Existem cinco níveis de maturidade

14. Optimizing 5 Foco na melhoria do processo Quantitatively Managed 4 Processo medido e controlado Defined 3 Processo proativo e caracterizado para a organização Managed 2 Processo caracterizado para projetos e frequentemente reativo Performed 1 Processo imprevisível, pouco controlado Dimensões para Medição da Melhoria do Processo • Níveis de Maturidade

15. O Nível 1 de Maturidade Nível 1 – Executado • Processos executados freqüentemente de maneira ad-hoc • Poucos processos definidos, sucesso dependente de iniciativas individuais • Difícil prever a performance

16. In Out O Nível 1 de Maturidade Nível 1 - Executado • O processo utilizado é uma caixa preta • Dificuldade em determinar progresso do projeto • Requisitos fluem para dentro • Um produto de software é (normalmente) produzido através de algum processo disforme. • O produto flui para fora e (espera-se que) funciona

17. O Nível 2 de Maturidade Nível 2 – Gerenciado • Gerência de projetos disciplinada • Políticas organizacionais estabelecidas e institucionalizada nos projetos • Planos e processos do projeto são documentados e seguidos • Existência de recursos apropriados • Responsabilidades e autoridades são atribuídas • Planejamento e gerenciamento de novos projetos pode ser baseado na experiência de projetos similares

18. In Out O Nível 2 de Maturidade Nível 2 - Gerenciado • A disciplina faz com os processos sejam mantidos em tempos de “crise” • Os status das atividades e dos produtos de trabalho são visíveis à gerência em etapas pré-definidas • Os requisitos fluem para dentro e o produto flui para fora e (normalmente) funciona

19. O Nível 2 de Maturidade Nível 2 - Gerenciado • Medidas são coletadas e analisadas para se entender e gerenciar as atividades e resultados do projeto • Limites são definidos, mas sem a utilização de técnicas estatísticas • Quando não se atinge os limites, ações são tomadas

20. O Nível 3 de Maturidade Nível 3 - Definido • Processo para desenvolvimento de software é estabelecido, padronizado e documentado pela organização (adaptado quando necessário) • Todos os projetos utilizam uma versão deste processo, personalizada para o tipo do projeto a ser desenvolvido • Atividades de gerenciamento e engenharia de software são estáveis e repetidas (foco na organização)

21. In Out O Nível 3 de Maturidade Nível 3 - Definido • Funções e responsabilidades no processo são bem entendidas • A produção do produto de software é visível através do processo de software • Papéis, responsabilidades e interação entre atividades são bem entendidos por todos

22. O Nível 4 de Maturidade Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente • O processo de software é previsível e gerenciado quantitativamente (estável) • Métodos estatísticos e quantitativos são utilizados no nível de projetos e da organização para: • Entender os resultados de performance, a qualidade do produto e do serviço de projetos passados • Prever a performance e a qualidade do produto e dos serviços de projetos futuros • Base de dados organizacional para coletar e analisar dados dos projetos

23. O Nível 4 de Maturidade Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente • Utilização de objetivos quantitativos, para atender as necessidades dos clientes, usuários finais e da organização • Atenção: A implementação do nível 4 deve ser considerada antecipadamente • As medições requeridas no nível 4 podem (ou não) ser diferentes das medições requeridas desde o nível 2 • As análises requeridas no nível 4 demandam uma grande base de dados de medições • É indicado um alinhamento das atividades do nível três com os objetivos futuros do nível 4

24. In Out O Nível 4 de Maturidade Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente • Progresso e problemas são medidos • A gerência tem bases objetivas para tomada de decisão

25. O Nível 5 de Maturidade Nível 5 – Em Otimização • No nível 4 a análise é direcionada às causas especiais de variação do processo => No nível 5, a análise é direcionada às causas comuns de variação do processo • As medições são utilizadas para: • Selecionar melhorias e inovações, estimar seus custos e acompanhar os gastos reais • Os processo definidos na organização são alvos das atividades de melhoria

26. In Out O Nível 5 de Maturidade Nível 5 – Em Otimização • Estabelecimento e acompanhamento de objetivos quantitativos para a melhoria de processos “A Melhoria de processo contínua e ‘mensurável’ é um estilo de vida...”

27. Áreas de Processo • Área de Processo (PA): é um conjunto de práticas relacionadas, que quando implementadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes e críticas para caracterizar a melhoria na área de processo em questão • Em ambas as representações, na contínua e na por estágios, as áreas de processo são as mesmas

28. Áreas de Processo -Representação por Estágios

29. Áreas de Processo -Representação Contínua

30. Metas e Práticas - Específicas e Genéricas • Metas Específicas e Práticas Específicas • aplicam-se a uma Área de Processo particular • relacionadas à dimensão do processo • descrevem o que deve ser implementado para satisfazer a área de processo • uma prática específica representa uma atividade considerada importante no atendimento da meta específica associada à mesma • Metas Genéricas e Práticas Genéricas • aplicam-se a todas as áreas de processo • relacionadas à dimensão da capacidade ou maturidade • são chamadas genéricas por que são as mesmas para todas as áreas de processo • Uma para cada nível de maturidade ou capacidade • Na representação por estágios apenas 4 se aplicam, pois o nível 1 de maturidade não possui meta genérica

31. Exemplo: Meta Específica e Prática Específica • Meta Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos) • Requisitos são mantidos e refletem-se cuidadosamente nos planos de projeto, atividades e produtos. • Prática Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos) • Manter rastreabilidade entre requisitos e fontes de requisitos.

32. Exemplo: Meta Genérica e Prática Genérica • Meta Genérica GG2 (do Nível 2 de Capacidade ou Maturidade) • Institucionalizar um processo gerenciado. • Prática Genérica (GP2.1) Estabelecer uma política organizacional • Estabelecer e manter uma política organizacional para o planejamento e execução dos processos <xxx> • Prática Genérica (GP2.2) Planejar o processo • Estabelecer e manter o planejamento para a execução dos processos <xxx>

33. Nível de Maturidade Área de Processo Área de Processo Área de Processo Metas Genéricas Metas Específicas Práticas Específicas Práticas Genéricas Estrutura do CMMI -Representação por Estágios

34. Estrutura do CMMI -Representação Contínua … Área de Processo 1 Área de Processo n Meta Genérica 2 Meta Genérica 3 Meta Genérica 1 Meta Específica 1 Meta Específica n … Prática Específica 1 Prática Específica n Práticas Genéricas Nível 1 Práticas Genéricas Nível 2 Práticas Genéricas Nível 3 … Nível 0: Incompleto Nível 1: Executado Nível 2: Gerenciado Nível 3: Definido

35. Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution RD TS PI VER VAL OPF OPD OT IPM RSKM DAR Equivalência entre as Representações

36. Considerações Finais • O CMMI foi construído sobre a estrutra do CMM, o modelo de melhoria de processo mais difundido e utilizado na comunidade de software • É mais abrangente, engloba diversas disciplinas em um único modelo, com uma única estrutura, metodologia comum de avaliação, nomenclatura padrão… • Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos, serviços e manutenção • Reune melhores práticas de outros modelos • Hoje está na versão 1.3 • Avaliação tem validade de 3 anos.

37. Considerações Finais • Tempo médio para Implantação do CMMI • Da fase de inicio do processo de melhoria ao processo de avaliação oficial => 1 a 2 anos (por nível, no modelo em estágios) • Etapas para adoção: • Diagnóstico inicial • Definição do plano de ação de melhoria de processos • Definição dos processos de acordo com o modelo • Institucionalização dos processos • Mini Avaliação • Ajustes nos processos • Avaliação oficial

38. O Método de Avaliação SCAMPIStandard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

39. Método de Avaliação SCAMPI • Um método de avaliação tem como objetivo determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, à um modelo de referência • Um dos produtos do projeto CMMI é o método de avaliação SCAMPI – Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

40. Método de Avaliação SCAMPI • Objetivos • Coletar dados para entender os processos implementados • Determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, nos projetos eleitos como representativos na organização, às práticas do CMMI • Determinar o grau de satisfação das metas investigadas na avaliação • Identificar pontos fortes e fracos do processo • Atribuir classificação (se requerido pelo patrocinador da avaliação)

41. Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos • Realizada colaborativamente por uma equipe liderada por um Lead Appraiser autorizado pelo SEI • Seleção do escopo organizacional • Unidade organizacional previamente definida em comum acordo com o contratante. • Verificação através de evidências objetivas • Informações qualitativas ou quantitativas, registros, declaração de fatos que caracterizam a implementação de elementos do processo

42. Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos • Verificação da implementação das práticas com base em indicadores • Tipos de indicadores • Artefatos e afirmativas PP SP1.1-1 Artefatos Atas de reuniões, Anotações do desenvolvimento do WBS WBS, descrição de tarefas, descrição dos pacotes do projeto Estabelecer um WBS (work breakdown structure) de alto nível para o escopo do projeto Informações: “Eu trabalhei na equipe de definição do WBS”, “Eu utilizei o WBS como base para minhas atividades”

43. Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos • “Corroboração” das informações • Artefatos combinados com informações obtidas em apresentações e entrevistas • Cobertura da avaliação • Evidências objetivas suficientes para a implementação de cada prática • Evitar avaliações baseadas somente em papel, devem haver afirmações declaradas (chamadas face-to-face F2F) • Pelo menos 50% das práticas de cada meta

44. Método de Avaliação SCAMPI: Classes de Avaliação

45. Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliação • Participantes da avaliação • Patrocinador da avaliação • Gerentes de projeto • Lideres de equipe • Membros da equipe de desenvolvimento Obs: As pessoas a serem entrevistadas são selecionadas desde a fase do planejamento

46. Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliação • Equipe de avaliação • Média de 4 a 5 pessoas • Líder da avaliação – Possui a responsabilidade geral sobre a avaliação • Membros da equipe - Se dividem em mini-equipes por área de processo a ser avaliada • Assumem diferentes papéis durante a avaliação • Coordenador local (organização da logística local), bibliotecário (responsável pelos documentos), cronometista, escriba, revisão dos trabalhos, produção de ratings • Todos devem tomar nota de tudo durante o processo • Equipe completa => REVISA TODO O TRABALHO • O resultado final de uma avaliação é consensual!!

47. Método de Avaliação SCAMPI: Atividades • Planejar e preparar a avaliação • Média de tempo de três meses • Conduzir a avaliação • Média de 6-8 dias • Reportar os resultados da avaliação • Resultado preliminar • Resultado final • Ocorre imediatamente após a realização da avaliação

48. Ratings de nível de capacidade e/ou maturidade Ratings de satisfação dos objetivos (metas) Caracterização da implementação das práticas em nível de unidade organizacional Caracterização da implementação das práticas em nível das instanciações (projetos) Processo de Obtenção de Ratings

50. Regras de Agregação em Nível de Processos