Il Project Cycle Management

1. Cattedra di Progettazione Dei Servizi Sociali Il Project Cycle Management Lezione 1

2. L’avvento della PCM

3. L’avvento della PCM in UE • Il modello della “Gestione del Ciclo di un Progetto” ("Project Cycle Management “ o PCM) è in uso sin dagli anni ‘60 in quasi tute le agenzie delle Nazioni Unite (Fao, UNPD etc.) • Nel 1992 la Commissione europea ha adottato il PCM come strumento di riferimento primario per il disegno e la gestione dei progetti (basati sul LogicalFrameworkApproach di un progetto), e un primo manuale di PCM è stato redatto nel 1993. • Il manuale è stato successivamente aggiornato nel 2001, poco dopo la pubblicazione del Documento politico di sviluppo della Commissione Europea edito nell’aprile del 2000. • Un’ulteriore decisione volta ad aggiornare ulteriormente il manuale della PCM (ora denominato «Linee Guida» alla PCM) è stata presa all'inizio del 2003 a seguito di: • l’esperienza acquisita attraverso l'attuazione della 'Nuova' politica di sviluppo; • le questioni sollevate dal dibattito internazionale contemporaneo sull'efficacia degli aiuti e • il feedback dei partecipanti che frequentano la formazione alla PCM

4. PERCHÉ IL PROJECT CYCLE MANAGEMENT ? Esperienze pregresse PCM • Quadro strategico poco chiaro • Progetti dominati dall’offerta • Debole analisi della situazione • Pianificazione orientata alle attività • Impatto non verificabile • Pressione all’esborso • Visione di breve termine • Documenti di progetto imprecisi • Approccio settoriale • Soluzioni dominate dalla domanda • Miglioramento nell’analisi • Pianificazione orientata agli obiettivi • Impatto verificabile • Enfasi sulla qualità • Fuoco sulla sostenibilità • Formati standardizzati

5. Perché il ricorso alla PCM • L’idea di fondo che ispira il PCM è che sia opportuno predisporre sin dall’inizio proposte basate sui problemi reali dei destinatari o dei beneficiari degli interventi (gli stakeholders) e quindi che tali proposte siano realmente capaci di produrre un miglioramento, riconoscibile e misurabile, nella loro vita

6. I PRINCIPI DEL PCM • Aderenza alle fasi del ciclo di progetto per assicurare un processo decisionale strutturato e ben informato • Orientamento al cliente con l’utilizzo di workshop di pianificazione partecipativa nella fasi chiave del progetto e per la formulazione dello Scopo del progetto (Obiettivo specifico) in termini di benefici sostenibili da consegnare ai beneficiari • Incorporazione degli aspetti di sostenibilità nel design del progetto • Utilizzo dell’approccio del Logical Framework (LFA) per assicurare un approccio analitico al design ed al management del progetto • Approccio integrato che collega gli obiettivi di ogni progetto agli obiettivi della Commissione ed agli obiettivi nazionali e settoriali del paese partner; assicura che i piani di lavoro e i budget del progetto siano preparati sulla base della matrice del logframe; utilizzo di un formato di base standard per assicurare un comprensivo trattamento dei problemi chiave durante tutta la vita del progetto.

7. Le ragioni di un successo • Una delle ragioni per cui le organizzazioni internazionali hanno trovato utile adottare l’approccio del PCM è che esso aiuta a fare progetti “migliori”, ciò significa necessariamente porre attenzione, in fase di progettazione, ad alcuni aspetti: • la pertinenza (relevance); • la coerenza interna o l’efficacia (effectiveness); • e la sostenibilità o fattibilità (feasibility). • La qualità di un progetto, infatti, è determinata dalle scelte che si fanno in fase di progettazione: a progetto iniziato, i margini per eventuali aggiustamenti sono sempre più esigui.

8. Pertinenza (Relevance) • Il PCM auspica che in futuro le decisioni “a monte” sugli interventi siano sempre più basate su problemi reali espressi dai destinatari degli interventi e che, quindi, destinatari e attori chiave intervengano o siano coinvolti anche nella fase di progettazione iniziale. Questo concetto di progettazione basata sui reali problemi dei beneficiari è definito pertinenza di una proposta progettuale. • Il PCM prevede alcuni strumenti appositi (come per es. workshop Goal Oriented Project Planning), nei quali è possibile in modo realistico far partecipare i principali attori alle fasi di progettazione e anche di valutazione, assicurando così una gestione “partecipata” durante tutto il progetto.

9. Coerenza interna (effectiveness) • Con questo termine si intende che i legami logici tra i diversi elementi del progetto (attività, risultati, obiettivi) siano consistenti. In altre parole, significa verificare, prima della partenza del progetto, che le attività previste portino effettivamente a quei risultati, che quei risultati conducano agli obiettivi stabiliti. Questo tipo di progettazione strutturata è resa possibile dall’utilizzo del Quadro Logico (LogicalFramework o Logframe), una matrice di progettazione di massima che permette di inquadrare in modo sintetico, chiaro e facilmente trasmissibile gli elementi fondamentali di un’idea progettuale. • Il Quadro Logico è uno degli strumenti fondamentali del PCM.

10. Sostenibilità o Fattibilità (feasibility). • Un progetto sostenibile è un progetto i cui benefici per i destinatari continuano anche dopo la fine del progetto. • Per fare un esempio, pensiamo ai progetti di creazione di imprese sociali per i giovani disoccupati o per le fasce deboli del mercato del lavoro (disabili, ex-detenuti): molto spesso poco dopo la fine del progetto le cooperative appena create si sono sfaldate (venendo meno il beneficio per le persone interessate, vale a dire il lavoro), proprio perché alcuni aspetti non erano stati tenuti in debito conto in fase di progettazione: per esempio quelli legati alle condizioni di mercato in cui si sarebbe inserita la cooperativa, o alle capacità manageriali dei soggetti o ancora a pregiudizi di tipo sociale nei confronti di quelle categorie.

11. Partiamo dalle seguenti domande • Cos’è un Progetto? • Cos’è il Project Management? • Cos’è il Ciclo di vita di progetto? • Come si pianifica un progetto?

12. Cos’è un Progetto?

13. ALCUNE DEFINIZIONI • Un progetto è una serie di attività finalizzate a favorire il conseguimento di obiettivi chiaramente specificati all'interno di un definito periodo di tempo e con un budget stabilito (PCM Guidelines, 2004) • “Sforzo complesso, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Russel D. Archibald, 1994) • “Un insieme di sforzi coordinati nel tempo” (Kerzner, 1995) • “Un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget determinato ed entro un periodo stabilito” (Graham, 1990) • Il progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata, volta al raggiungimento di un obiettivo prefissato mediante un processo continuo di pianificazione, esecuzione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità” (Istituto Italiano Project Managment)

14. Caratteristichedeiprogetti: Complessità Alla fase realizzativa partecipano numerosi attori (interni ed esterni) di differenti culture ed estrazione tecnica, ciascuno dei quali opera svolgendo molteplici attività fra loro correlate da stretti vincoli di interdipendenza di natura logica, fisica e temporale.

15. Caratteristichedeiprogetti: Unicità • Un progetto è finalizzatoallarealizzazionedi un servizio non preesistenteoppure al miglioramentodiunoesistenteche non sempre (e neiservizisociali quasi mai) consentel’applicazionedi procedure standardizzate

16. Caratteristichedeiprogetti: Temporaneità • Un progetto ha una data diinizio e unadi fine prestabilite, anche se l’auspicio è chequestosiasostenibilebenoltre la durata del primo finanziamento

17. Caratteristichedeiprogetti: Incertezza • I progettisono “pianificati” prima dellalororealizzazione, ma ognisuafase è sottoponibile a una continua revisione. • L’importanza del monitoraggio

18. Caratteristichedeiprogetti: ElaborazioneProgressiva Il progetto è caratterizzato da precarietà ed instabilità nella programmazione del suo ciclo realizzativo. I rischi e le incertezze sono più alti all’inizio mentre con l’avanzamento del progetto aumenta progressivamente la possibilità di successo

19. Caratteristichedeiprogetti: Vincoli • I progettisi realizzano con un limitato ammontare di risorse (economiche, umane, tecnologiche e strumentali), assegnate a monte oppure acquisite per l’occasione (fundraising)

20. Caratteristichedeiprogetti: Obiettivo Un prodotto finale, un servizio o comunque un output, tipicamentedefinibili in termini ditempo, costo e qualità(iltriplovincolo) Simple Measurable Achievable Realistic Time

21. Caratteristichedeiprogetti: Ciclodi vita La “vita” di un progetto è identificabileattraversopuntidipartenza e diarrivo, associabili a unascalatemporale. Man manocheilprogettovaavanti, passaattraversofasidistinte. Il ciclodi vita include tutte le fasidalpuntodipartenza al completamento del progetto. Ognifase del progetto ha le sue specifichecaratteristiche ma ognifase è legataallealtre.