Balanced Scorecard กับการประเมินผลงานในองค์กร

Balanced Scorecard กับการประเมินผลงานในองค์กร รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ความตื่นตัวในเรื่องระบบการประเมินผลความตื่นตัวในเรื่องระบบการประเมินผล • หนึ่งในหน้าที่ทางด้านการจัดการ: การวางแผน การจัดองค์กร การชี้นำ และการควบคุม • If you can’t measure, you can’t manage สิ่งใดที่วัดไม่ได้ ย่อมบริหารไม่ได้ • If you can’t measure, you can’t improveสิ่งใดที่วัดไม่ได้ ย่อมพัฒนาไม่ได้ • What gets measure, gets doneสิ่งใดที่ได้รับการวัด ย่อมได้รับความสนใจ • มีเครื่องมือใหม่ๆ ในการวัดและประเมินผลมากขึ้น: Key Performance Indicators (KPI), Balanced Scorecard (BSC), Result-Based Management (RBM) • จากความตื่นตัวในภาคเอกชน สู่ ความตื่นตัวในภาครัฐ  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Activity-based management Balanced Scorecard Benchmarking Business Process Reengineering Change Management Programs Core Competencies Customer Relationship Management Customer Segmentation Economic Value-Added Analysis Growth Strategies Knowledge Management Loyalty Management Mass Customization Mission and Vision Statements Offshoring Open-Market Innovation Outsourcing Price Optimization Models RFID Scenario and Contingency Planning Six Sigma Strategic Alliances Strategic Planning Supply Chain Integration Total quality management Management Tools 2005 (most popular tools),www.bain.com  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

จุดกำเนิดของ Balanced Scorecard ได้รับการพัฒนาขึ้นมาในต้นทศวรรษที่ 1990 โดย Robert Kaplanและ David Nortonเพื่อเป็นเครื่องมือในการประเมินผลการดำเนินงานตามกลยุทธ์ขององค์กรให้ครบถ้วนในทุกๆ ด้าน ในอดีตผู้บริหารขององค์กรธุรกิจ จะประเมินผลการดำเนินงาน โดยให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดทางการเงินเพียงอย่างเดียว • ด้านการเงิน (Financial) • ด้านลูกค้า (Customer) • ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process) • ด้านการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Growth)  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Long-Term Shareholder Value Productivity Strategy Growth Strategy Improve Cost Structure Improve Asset Utilization New Revenue Sources Increase Customer Value Financial Perspective Customer Value Proposition Price Quality Availability Selection Functionality Service Partner Brand Customer Perspective Product / Service Attributes Relationship Image Operation Management Processes Customer Management Processes Innovation Processes Regulatory & Social Processes Internal Perspective • Supply • Production • Distribution • Risk Management • Selection • Acquisition • Retention • Growth • Opportunity ID • R&D Portfolio • Design / Develop • Launch • Environment • Safety & Health • Employment • Community Human Capital Learning & Growth Perspective Information Capital Organization Capital Culture Leadership Alignment Teamwork Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เครื่องมือที่ใช้ในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ เครื่องมือที่ใช้ในการสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ เครื่องมือในการประเมินว่าองค์กรสามารถดำเนินตามวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ตามมุมมองทั้งสี่ด้าน  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Organizations need both strategy and execution Strategy Execution Flawed Sound Sound Strategy Formulation Flawed Strategic success requires going beyond successful strategy formulation to successful strategy execution  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

การจะนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic Execution) ได้ จะต้อง.................... กลยุทธ์เริ่มต้นที่ผู้นำ (Leadership) เชื่อมโยงกลยุทธ์กับแผนปฏิบัติการและงบประมาณ (Linkage to action plan and budget) ทั้งองค์กรต้องมุ่งเน้นที่กลยุทธ์ (Org. must focus on strategy) วัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม (Right Culture) การสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ (Translate and communicate) กระบวนการและกิจกรรมที่เหมาะสม (Right Processes) ทั้งองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน (Alignment) บุคลากรที่เหมาะสม (Right People) ทุกคนมีส่วนร่วมและรับผิดชอบต่อกลยุทธ์ (Accountability of strategic performance at all levels) ระบบการจูงใจที่เหมาะสม (Motivation)  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

สถาบันการศึกษาด้านบริหารธุรกิจอันเป็นที่ยอมรับในระดับนานาชาติสถาบันการศึกษาด้านบริหารธุรกิจอันเป็นที่ยอมรับในระดับนานาชาติ Customers ผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพ และคุณธรรม ผลงานวิจัยและวิชาการ เป็นที่ยอมรับในระดับนานาชาติ การให้บริการทางวิชาการ แก่สังคม Internal Processes หลักสูตรและวิธีการเรียน การสอนที่ทันสมัย ระบบประกันคุณภาพภายใน และระบบบริหารจัดการที่คล่องตัว มีประสิทธิภาพ และตรวจสอบได้ มีระบบเครือ ข่ายเชื่อมโยง การประชา สัมพันธ์เชิงรุก Learning & Growth อาจารย์ที่เป็นผู้รู้และผู้เชี่ยวชาญ ในศาสตร์ พัฒนาระบบทรัพยากรบุคคล ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของคณะ Infrastructure ของคณะ (IT และสภาพแวดล้อม) การหารายได้ Finance  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

วิสัยทัศน์ - ภายในปี 2549 สำนักงานฯจะเป็นองค์กรหลักของประเทศและได้รับความเชื่อถือจากสังคมในการปกป้องคุ้มครองสุขภาพของประชาชน โดยดำเนินการให้ผลิตภัณฑ์สุขภาพมีคุณภาพและปลอดภัย และส่งเสริมพฤติกรรมการบริโภคที่ถูกต้อง ด้วยข้อมูลวิชาการที่มีหลักฐานเชื่อถือได้ และเทคโนโลยีที่เหมาะสม ลูกค้า C1 ผู้บริโภคมีความเชื่อถือต่อองค์กร C3 ผู้บริโภคได้รับข้อมูล ข่าวสาร ความรู้ เพื่อให้สามารถคุ้มครองดูแลตนเองได้ C4 ผู้ประกอบการมีการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ ปลอดภัย และเป็นที่ยอมรับในระดับสากล C2 ผลิตภัณฑ์สุขภาพ มีคุณภาพ ปลอดภัย ได้มาตรฐาน กระบวนการภายใน I5 มีข้อมูลวิชาการที่มีหลักฐานเชื่อถือได้ และเทคโนโลยีที่เหมาะสม I1 สร้างความร่วมมือกับเครือข่ายและพันธมิตร I2 การประชาสัมพันธ์และเผยแพร่ความรู้ I3 การพิจารณาอนุญาตมีความรวดเร็ว โปร่งใสและเป็นธรรม I4 วิจัยและพัฒนาระบบงานกำกับดูแล การเรียนรู้และการพัฒนา L1 บุคลากรมีคุณธรรม สามัคคี รักองค์กร L3 มีระบบ IT ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล L2 บุคลากรมีความรู้ความสามารถ การเงิน F1 การบริหารจัดการทรัพยากรที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

วิสัยทัศน์ “พัฒนาองค์การเป็นผู้นำทางการศึกษา การวิจัยด้านสัตว์ป่า และการเป็นสถานที่ท่องเที่ยวเชิงนิเวศ ให้ได้คุณภาพตามมาตรฐานสากล” C1 เป็นศูนย์กลางข้อมูลเพื่อการศึกษา และอนุรักษ์ ด้านสัตว์ป่า ธรรมชาติ และสิ่งแวดล้อม C2 เป็นแหล่งท่องเที่ยวเชิงนิเวศที่ได้รับการยอมรับและมีคุณภาพในระดับสากล ลูกค้า C3สร้างความตระหนักและภาพลักษณ์ที่ดี C4 เพิ่มความพึงพอใจผู้รับบริการ(ความรู้ สะดวก ปลอดภัย ประหยัด และหลากหลาย) กระบวนการภายใน I1มีการวิจัยเพื่ออนุรักษ์พันธ์สัตว์ป่าและพรรณพืช I5 ภูมิทัศน์ การจัดวางและ สาธารณูปโภคภายในที่เหมาะสม I2พัฒนาการร่วมมือกับพันธมิตร I3 การตลาดและประชาสัมพันธ์เชิงรุก (รวมการติดตามลูกค้า) I4การสร้างเสริมธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมมีประสิทธิภาพ I6สื่อและเทคโนโลยีที่ทันสมัย การเรียนรู้และเติบโต L1 พัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถ L2 สร้างขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน L3 พัฒนาระบบ IT เพื่อการบริหารสวนสัตว์ L4 พัฒนาระบบบริหารองค์กร การเงิน F1 รายรับเพิ่มขึ้นและเพียงพอต่อการดำเนินงาน F2 ควบคุมต้นทุนและค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

วิสัยทัศน์ : สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรีเป็นศูนย์อำนวยการกลางของคณะรัฐมนตรีในการประสานการบริหารราชการแผ่นดิน ด้วยความถูกต้อง แม่นยำ รวดเร็ว ทันการณ์ และเป็นกลาง ตามหลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีโดยเป็นแบบอย่างแก่หน่วยงานทั่วไป ๑. ผู้รับบริการมีความพึงพอใจต่อการทำงานของสลค. ๒. หน่วยงานที่เกี่ยวข้องให้ความร่วมมือกับสลค. ในการปฏิบัติงาน ด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ด้านองค์ประกอบภายในองค์กร ๓. พัฒนาสลค. ให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ๔. พัฒนาระบบสารสนเทศในการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ ๕. พัฒนาระบบในการบริหารจัดการตามหลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี ด้านบุคลากร ๖. พัฒนาบุคลากรให้มีสมรรถนะ และสอดคล้องกับ Core competency ๗. การเสริมสร้างขวัญกำลังใจของบุคลากร ๘. พัฒนาบุคลากรในองค์ความรู้ใหม่  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Strategy Map….. Max. Profit Inc. Rev. Reduce Cost Financial Perspective Inc. rev New Cust Inc. rev per Cust Cust Acquisition Cust Satisfaction Customer Perspective Product Variety On-time Delivery Fast Service Product Quality Internal Process Perspective Innovation Logistic Process Production Cust Mgt. Process Learning & Growth Motivated Culture Skill Personnel Excellent IT/IS  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Testing the BSC Hypothesis: The Case of Sears • Introduced BSC in early 1990s • By 1995, data from its program was being generated in 800 stores • Hired an econometrician to analyze the data and test the relationship among the measures • The hypothesis was: Employee Satisfaction (+5 pt) Customer Loyalty (+1.3 pt) Revenue (+0.5%)  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Testing the BSC Hypothesis: The Case of Sears • Sears reward managers based on: • 1/3 employee satisfaction indicators • 1/3 customer loyalty indicators • 1/3 bottom line  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

ชื่อ ‘Balanced Scorecard’ จำเป็นหรือไม่ ที่จะต้องใช้ชื่อว่า Balanced Scorecard หรือ Key Performance Indicators? • ปัญหาที่มักจะเจอจากชื่อ: • Scorecard “ผมจะได้คะแนนเท่ากับเท่าใด?” • ถูกจับผิด หาเรื่องลงโทษ • ต่อต้าน • นำระบบมาใช้ เพื่อ • เป็นระบบในการบริหาร • แปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ • ให้ทุกคนมีเป้าหมายในการทำงานที่ชัดเจน • เปลี่ยนชื่อได้ไหม? • U.S. Army: Strategic Readiness Systems (SRS) • Saatchi: COMPASS • SME ของไทย: เข็มทิศ  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Balanced Scorecard ในฐานะที่เป็นระบบในการบริหาร Follow-up Action - Closing the loop Strategic Plan Yearly Describe strategy Monthly/Quarterly Below Target Set priorities and resource allocation Management Meeting - Team problem solving RESULT Initiatives and Action Plans  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Balanced Scorecard คือ..... เครื่องมือในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ (Strategic Implementation) บอกเล่าเรื่องราวของกลยุทธ์ (Tell the story of your strategy) ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ ทำให้ทรัพยากรของทั้งองค์กรมีความสอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ (Help align all of the organization resources to focus on strategy) สำหรับการวัดและประเมินผล (Measurement) เป็นเครื่องมือในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ (Use of measurement to drive strategy) เป็นเครื่องมือที่ทำให้เกิดความชัดเจนกับกลยุทธ์มากขึ้น (Measurement help people to be more specific about strategy) Balanced Scorecard เป็นระบบในการบริหาร (Management Systems) BSC = Focus + Align  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

ประเด็นที่น่าสนใจในการนำ BSC มาใช้

ความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนเกี่ยวกับแนวคิดของ BSC การตกหลุมพรางของตัวชี้วัด ความทุ่มเทและต่อเนื่องในการนำมาใช้ของผู้บริหาร การขาดข้อมูลและระบบในการจัดเก็บข้อมูล การกลืนเข้ากับระบบบริหารประจำ การยอมรับของบุคลากรในองค์กร  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

ABB Switzerland Aktiva Aquafin AT&T Canada BMW FINANCIAL SERVICES, BOREALIS Brown & Root Canon U.S.A. Chrysler Group City of Brisbane City of Charlotte Chemical Bank CIGNA Property & Casualty COGNOS Companhia Siderurgica de Tubarao CROWN CASTLE INTERNATIONAL Duke Children’s Hospital DuPont Economic Development Administration E-Land Fulton County School Grupo Nacional Provincial GTE Human Resources Hilton Hotels Korea Telecom Media General Mellon Europe Mobil NAM&R Motorola Commercial, Government, and Industrial Solutions Sector Mobistar Nordea Nova Scotia Power Kinnarps AB PLIVA d.d. Royal Canadian Mounted Police Royal Norwegian Air Force Saatchi & Saatchi SIEMENS SKANDIA Southern Gardens Cirtus St. Mary’s/Dulth Clinic Heath Systems Tata Motors CVBU TENNESSEE VALLEY AUTHORITY Texaco Refining & Marketing Texas State Auditor’s Office Thai Carbon Black UPS U.S. National Rconnaissance Office UK Ministry of Defence University of California, San Diego BSC: Hall of Fame Award • U.S. Army • Volvofinans • Wells Fargo Online Financial Services • Wendy’s International • Western Water  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

ระดับความสำเร็จในการนำ BSC มาใช้ • กลุ่มที่ 1: BSC Hall of Fame Organizationsความสำเร็จขององค์กรเหล่านี้เห็นได้ชัดเจน พิสูจน์ได้ และได้รับการเผยแพร่ • กลุ่มที่ 2: ‘Breakthrough Results’ Organizationsยังไม่ได้รับเลือกเข้า BSC HoF แต่ระบุว่ามีผลลัพธ์ที่ชัดเจนจาก BSC โดยเป็นการรับรู้และภายใต้มุมมองขององค์กรเอง โดยยังไม่มีการพิสูจน์ยืนยัน • กลุ่มที่ 3: ‘Operational Results’ Organizationsยังไม่เห็นผลที่ชัดเจนในด้านผลการดำเนินงานหรือสถานะทางการแข่งขัน แต่เริ่มระบุว่าเห็นผลลัพธ์ในด้านการดำเนินงาน (Lead Indicators) เช่น คุณภาพ เวลา • กลุ่มที่ 4: ‘Organizational Results’ Organizationsยังไม่เห็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ แต่ระบุว่าเห็นผลลัพธ์ในเชิงคุณภาพ เช่น การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม การมุ่งเน้นที่กลยุทธ์  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Strategy-Focused Organization Principles Principle # 3 Align the organization to the strategy 3.1 Corporate role defined 3.2 Corporate and SBUs aligned 3.3 SBU and human capital aligned 3.4 SBU and info capital aligned 3.5 SBU and support units aligned 3.6 SBU and partners aligned 3.7 Board of directors aligned Principle #1Mobilize change through executive leadership 1.1 Top leadership sponsorship 1.2 Case for change is clear 1.3 Leadership team engaged 1.4 Vision and strategy clarified 1.5 New way of managing 1.6 Change agent identified Principle # 5 Govern to make strategy a continual process 5.1 Strategic review meeting 5.2 BSC reporting systems 5.3 Budget and strategy linked 5.4 Strategic investment managed separately 5.5 HR and IT planning linked to strategy 5.6 Governance process linked to strategy 5.7 Best practices sharing 5.8 Strategic Management Office established Principle # 4 Motivate to make strategy everyone’s job 4.1 Strategic awareness 4.2 Comprehensive communications 4.3 Personal goals aligned 4.4 Personal incentives aligned 4.5 Competency development aligned 4.6 Accountability for results Principle # 2 Translate strategy into operational terms 2.1 Strategy refreshed 2.2 Strategy map developed 2.3 Balanced Scorecard created 2.4 Targets established 2.5 Accountability made clear  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

การนำเสนอ BSC ผ่านทางห้อง Management Cockpit หรือ War Room • หลักการและแนวคิดเบื้องต้นของ Management Cockpit • การสร้างห้องในลักษณะของ Mgt. Cockpit มีความจำเป็นหรือไม่? • ถ้าคิดจะนำ Mgt. Cockpit มาใช้ร่วมกับ BSC ควรจะทำเมื่อใด? และในลักษณะใด?  2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

Balanced Scorecard กับการประเมินผลงานในองค์กร