策略管理 Strategic management

1. 策略管理 Strategic management

2. 课 程 内 容 • 第一部分 绪论——战略管理的投入 • 第一讲 有关战略的概念 • 第二讲 外部分析：确认产业的机会和威胁 • 第三讲 内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势 • 第二部分 战略形成 • 第四讲 公司战略 • 第五讲 企业竞争原动力 • 第六讲 购并与重组战略及合作战略 • 第七讲 国际化战略 • 第三部分 战略实施 • 第八讲 公司治理 • 第九讲 组织结构与控制 • 第十讲 战略领导 • 第四部分 专题研讨 • 第十一讲 公司创业与创新能力

3. 第一部分 绪 论 ——战略管理的投入

4. 第一讲 有关战略的概念 本讲学习目标： • 描述21世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响； • 定义战略竞争力、竞争优势和超额利润； • 探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理的意义； • 定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织的影响力； • 解释战略管理过程。

5. 外部分析 战略意图 战略使命 战 略 投 入 内部分析 公司战略 公司战略 战 略 行 动 企业竞争原动力 组织结构与控制 购并与重组战略 战略领导 国际化战略 公司创业和创新能力 战 略 成 果 战略竞争力 超额利润 反馈 1.1 战略管理过程

6. 1.2 战略管理者面临的挑战 1.天花板愈来愈低 • 市场竞争激烈 • 产品价格逐年下降约5-10％ 2.地板愈来愈高 • 物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约 5-20％ 3.生存空间愈来愈小 • 价格不易提高 • 成本不易降低 • 唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？

7. 1.3 21世纪竞争格局 1.3.1 全球经济 1.3.2 全球化进程 1.3.3 技术和技术进步 • 技术进步和扩散的加速 • 信息时代 • 知识密集度增加

8. 转下页图解 1.4 获取超额利润 • 基于产业基础观点（Industry-Based View） • 研究外部环境，尤其是行业环境 • 选择超额利润潜力巨大的行业 • 找出此行业赚取超额利润所需的战略 • 培养或购买实施战略所需的资产或技能 • 利用企业的优势（培养或购买的资产和技能） 实施战略

9. 1.4 获取超额利润 • 外部环境： • 总体环境 • 行业环境 • 竞争环境 • 研究外部环境， • 尤其是行业环境 • 超额利润： • 赚取超额利润 • 有吸引力的行业： • 行业的结构特点预示着超额利润 • 选择超额利润 • 潜力巨大的行业 • 战略设计： • 选择在某一特定行业中 • 可获取超额利润的战略 • 找出此行业赚取 • 超额利润所需的战略 • 培养或购买实施战 • 略所需的资产或技能 • 资产或技能： • 实施所选战略所需的资产或技能 • 利用企业的优势 • （培养或购买的资 • 产和技能）实施战略 • 战略实施： • 选择战略行动以有效实施所选战略

10. 转下页图解 1.5 企业超额利润 • 基于资源基础观点（Resource-Based View） • 找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势 • 研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手 • 从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力 • 选择有吸引力的行业 • 选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略

11. 资源： • 企业生产 • 过程的投入 • 找出公司资源，研究其相 • 对于竞争者而言的优势与劣势 • 超额利润： • 超额利润的赚取 • 能力： • 将众多资源结合运用来完 • 成一项任务或活动的才能 • 研究公司的能力，何种能 • 力可以使公司战胜竞争对手 • 竞争优势： • 企业战胜竞争对手的能力 • 从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力 • 有吸引力的行业： • 利用公司资源和能力发掘有机会的行业 • 战略设计和实施： • 采取能够获取超额利润的战略行动 1.5 企业超额利润 • 选择有吸引力的行业 • 选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略

12. 1.6 战略意图 战略意图 （Strategic Intents） 战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下达到企业目标。

13. 1.7 战略使命 战略使命 （Mission） 战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述。

14. 对于未来的观点 预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境 基 本 意 图 • 陈述企业寻 • 求扮演的角 • 色； • 描述企业希 • 望实现的成 • 就； • 衡量未来成 • 功的尺度。 竞争优势的来源 企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧 1.7 战略使命 使命基本要素图

15. 三大相关 利益者集团 1.8 利益相关者 相关利益者——受企业业绩影响的个人或群 体，他们可以对公司表现施加影响。 • 资本市场相关利益者 • 股东 • 资本的主要提供者（如银行） • 产品市场相关利益者 • 主要顾客 • 供应商 • 所在社区 • 工会 • 组织相关利益者 • 员工 • 管理人员 • 非管理人员

16. 1.9 组织战略决策者

17. 1.10 战略管理过程（Strategic Management Process） • 确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals，Objective & Strategy） • 分析环境（Environmental Analysis） ----宏观环境分析 ----产业环境分析 ----竞争对手分析 ----顾客分析 • 发现机会（Opportunities）与威胁（Threat） • 分析组织的资源 ----组织资产分析：人、财；物；无形资产 ----价值链分析（Value Chain Analysis）

18. 1.10 战略管理过程 • 识别优势和劣势（Strength & Weaknesses） ----独特能力/核心竞争力（Distinctive /Core Competence） ----文化（强弱，内容）的影响等。 • 重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析 • 制定战略 ----公司层次，事业层次，职能层次 ----获得竞争优势，并且使之持续下去 • 实施战略 ----预算：组织结构，人力资源管理，领导等 • 评价与控制 ----效果：调整，控制等

19. 1.10 战略管理过程 • 宗旨 • 竞争者 • 分析 • 顾客 • 分析 • 环境 • 分析 • 公司 • 分析 目标 战略 • 人员 • 结构 • 象征 • 信息决 • 策过程 • 激励 企业战略管理模型

20. 1.11 思考题 • 什么是战略竞争力(Strategic Competitiveness) • 竞争优势(competitive Advantage)和超额利润(Above-Average Return)? • 根据行业组织模型(The Industrial Organisation <I/O> Model)和资源基础模型(The Resource-Based Model)公司怎样才能获得超额利润？

21. 第二讲 外部分析:确认产业的机会和威胁 本讲学习目标： • 认识到研究和理解企业外部环境的重要性； • 定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素； • 研讨外部环境分析过程中的四项活动； • 鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用； • 说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及搜集竞争对手信息的不同种方法。

22. 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境 行业环境 新进入者的威胁 供应商的力量 买方的力量 替代品 竞争程度 竞争环境 2.1.1 外部环境

23. 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境 2.1.2 总体环境（The General Environment） 包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。 • 人口方面（Demographic） • 法律政策（Political / Legal） • 经济（Economic） • 社会文化（Social / Cultural） • 技术（Technological） • 全球环境（Global）

24. 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境 2.1.3 行业环境（The Industry Environment） 包括: • 新进入者的威胁（The Threats of New Entrants） • 供应商 • 买方 • 替代品 它们直接影响到一个企业和其竞争行为。

25. 2.2 外部环境分析（External Environments Analysis） 2.2.1 外部分析的步骤 • 搜索（Scanning） • 监测（Monitoring） • 预测（Forecasting） • 评估（Assessing）

26. 2.2 外部环境分析 2.2.2 企业外部环境分析表

27. 2.2 外部环境分析 机会（An Opportunity） 是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。

28. 2.2 外部环境分析 威胁（A Threats） 是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。

29. 分类市 场预测 能源和 原材料 国民生 产总值 货币 供应 消费者 支出 利率 企业 投资 技术工艺发 展水平评估 变化着 的价值观 经济预测 源于企业的研究 与开发的预期产生 企业 新的生 活方式 技术预测 社会预测 源于竞争对手的研 究与开发的预期产生 人口构成 的变化 政治预测 立法 企业与政府的关系 2.2 外部环境分析 2.2.3 企业外部环境的预测方法与技术 一个环境预测模型

30. 2.2 外部环境分析 2.2.4 外部因素评价（EFE）矩阵 步骤: • 列出在外部分析过程中确认的外部因素； • 赋予每个因素以权重； • 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分； • 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数； • 将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加权分数。

31. 2.3 行业环境分析（Industry Environment Analysis） 2.3.1 波特五种力量模型 （Porter's Forces Model of Competition）

32. 2.3 行业环境分析 波特 五种力 波特 五种力 波特 五种力 波特 五种力 波特 五种力 • 潜在进入者的威胁 • 成长前景 • 规模经济 • 学习或经验曲线 • 品牌忠诚或转换成本 • 资本要求 • 分销渠道或关键投入品 • 政府政策 • 现有竞争者预期报复 • 现有竞争者的竞争 • 竞争者数量与规模 • ——众多的、势均力敌的竞争者 • 增长速度变化 • 产品差别化程度 • 企业多样性 • 生产能力利用 • 固定成本比例 • 退出障碍 • 受其他四种力的影响

33. 2.3 行业环境分析 波特 五种力 波特 五种力 波特 五种力 波特 五种力 波特 五种力 • 购买者议价能力 • 买方相对集中 • 买方在渠道方面居于垄断地位 • 买方无转换成本 • 买方形成可信的后向一体化威胁 • 买方拥有全面的信息 • 替代品的威胁 • 替代品的价格 • 替代品的性能 • 转换成本 • 供应商议价能力 • 供应商相对集中 • 供应商的产品居于垄断地位 • 供应商形成可信的前向一体化威胁 • 供应商产品有差别或已建立了转换成本

34. 2.3 行业环境分析 • 五种竞争力模型的局限和缺点 • 表现为一个静止的竞争景象 • 忽视创新的角色 • 忽视个别企业差异的显著性

35. 2.3 行业环境分析 • 五种竞争力的改进和应用 • 改进 • --考虑互补企业的影响 • --考虑政府管制的影响 • 应用 • --行业（或细分市场）的选择 • --改变各种竞争力量 • --利用各种力量的变化

36. 2.3 行业环境分析 2.3.2 企业战略行业分析 • 行业的生命周期分析 • 行业结构竞争情况分析： • Porter五种力量模型 • 超越五力量模型： • 动态论 • 博弈论 • 识别关键因素

37. 比较分析 历史比较 行业比较 最佳业绩 资源评估 价值链分析 资源使用与控制 效率/有效性分析 财务分析 确认关键事件 优势/劣势分析 核心能力 了解战略能力 资源均衡评估 产品组合分析 能力/个人特性分析 柔性分析 2.3 行业环境分析 2.3.3 企业战略能力分析 战略能力分析

38. 2.4 竞争对手分析 （Competitor Analysis） • 目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应 • 基本框架：长远目标；现行战略；假设能力 • 问题： • 攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性； • 防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。 • 若干误解： • 系统地分析竞争对手是不可能的； • 我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争 • 实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。

39. 现行战略 （竞争方式） 长远目标 （动力） 对手进攻与 反击行动概略 假设 （认知模式） 能力 （优势与弱点） • 基本框架 2.4 竞争对手分析

40. 2.4 竞争对手分析 2.4.2 竞争态势(CPM)矩阵 竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix, CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。

41. 2.4 竞争对手分析 2.4.1 一个竞争态势(CPM)矩阵 例： 注：（1）评分的含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。（2）总加权分 数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。

42. 2.5 思考题 • “一个行业利润能力有五种竞争 • 力量决定（There are five competitive forces • that determine an industry `s profit potential） ” • 如果你同意这个观点，有什么根据？ • 如果你不同意，又有什么根据？

43. 第三讲 内部分析：分析资源、潜能、能力与竞争优势 本讲学习目标： • 解释企业研究的必要性，了解内部环境的需求； • 解释怎样运用价值链来识别和评估资源和能力； • 描述用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准； • 讨论防止核心竞争力转化为核心僵化因素的重要性； • 解释战略投入与战略行动之间的关系。

44. 外部分析： 企业确定可以会选择做什么 （What they might choose to do） • 内部分析： 企业确定能做什么 （What they can do）

45. 战略竞 争能力 竞争优势 发现核心竞争力 核心竞争力 能力 • 资源 • 有形资源 • 无形资源 四种持久性竞 争优势的标准 价值链分析 外包 3.1 内部分析的重要性 3.1.1 内部分析中能带来竞争优势 和战略竞争能力的组成部分 • 有价值的 • 稀有的 • 难于模仿的 • 不可替代的

46. 确定内部战略要素 确定内部战略要素 确定内部战略要素 可以用职能 法、价值链 法和资源法 确定企业的 内部战略要素 评价方法： 加乘评比法、 历史业绩比较 法、财务比率 分析法、竞争 对手比较法、 产业成功要素 比较法、战略 要素评价矩阵 法、SWOT分析法 依据战略要素 评价结果，确 定企业的内部 关键战略要素 及战略地位 3.1 内部分析的重要性 3.1.2 企业内部条件分析的步骤与方法 企业内部条件分析步骤

47. 不确定性： 与总体行业环境的特征、竞争者的行为 以及客户的偏好相关 条 件 复杂性： 与形成企业环境相关的因素与对环境的理解 组织间的冲突： 发生在那些制定管理性决策以及受管理 性决策影响的人们之间 3.1 内部分析的重要性 3.1.2 影响资源能力及核心竞争力决策的条件

48. 3.2 资源，能力及核心竞争力 3.2.1 资源（Resources） 3.2.1.1 有形资源（Tangible Resources） • 财物资源（Financial Resources） • 组织资源（Organisational Resources） • 实物资源（Physical Resources） • 技术资源（Technological Resources）

49. 3.2 资源，能力及核心竞争力 3.2.1 资源（Resources） 3.2.1.2 无形资源 • 人力资源（Human resources） • 创新资源（Innovation Resources） • 声誉资源（Reputational Resources）

50. 3.2 资源，能力及核心竞争力 3.2.2.1 能力（Capabilities） • 有价值的能力 • 稀有的能力 • 难于模仿的能力 • 不可替代的能力