EĞİTİM VE ÖĞRETİM LİDERLİĞİ Dr. Kemalettin Parlak

1. EĞİTİM VE ÖĞRETİM LİDERLİĞİDr. Kemalettin Parlak

2. YOL HARİTASI * YÖNETİM KAVRAMI * KİMLER LİDERDİR * LİDER VE YÖNETİCİ FARKLARI * LİDERLİK TEORİLERİ * EĞİTİM VE ÖĞRETİM LİDERİ NE YAPAR

3. YÖNETİM SANATLARIN EN ESKİSİ, AMA BİLİMLERİN HALA EN YENİSİ Yönetim, bir kurumda önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirecek işleri yapmak için bir araya getirilen insanları örgütleme ve eyleme geçirme sürecidir.

4. Yönetimin ilgi ve faaliyet alanı insandır. İnsan da değişken, istekleri sınır tanımayan bir varlıktır.

5. KLASİK YÖNETİMDE AMAÇ, ÜRETİM VE VERİMİN ARTTIRILMASIYDI ÇAĞDAŞ YÖNETİMDE, ÜRETİM VE VERİMİN ARTTIRILMASI KADAR İŞGÖREN İHTİYAÇLARININ KARŞILANMASI DA TEMEL AMAÇLAR ARASINA ALINMIŞTIR

6. YÖNETİCİ KAVRAMINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER • Son yıllarda Yönetim işinin bünyesi değişince YÖNETİCİ tanımı ve içeriği de değişiyor………………………………… • Koç (Coach): bireyin yanında, fakat karışmaz, gözlem yapar, kişinin tüm sorularını cevaplamaya hazırdır. • Kolaylaştırıcı (Facilitator): işi fiilen yapanların, daha başarılı olmaları için ortamı hazırlar, çalışanlara kısa ve uzun vadeli kariyer geliştirmelerinde yardımcı olmayı hedeflemektedir. • Mentor (Koruyucu): eğitme, geliştirme, yetiştirme, çevreye uyumlu hale getirme, sosyalize etme, önünü açma, destekleme, belirli norm ve değer yargılarını kabul ettirme ve korumayı kapsar. • LİDER: çalışanların daha üstün bir performansa ulaşmalarını ve sahip oldukları yetenekleri tam olarak ortaya çıkarmalarını sağlayan kişidir.

7. YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK ARTIK AYRIŞMIŞTIR • Organizasyon yapılarının basıklaşması (hıyararşi), • güçlendirme uygulamaları, • takım (grup) bazında organizasyon , • kazanılmış otorite gibi kavramlar, • Pozisyona (makama ) dayanan formal otoriteyi kullanan 'yönetici' yerine, 'lider' kavramını ön plana getirmiştir.

8. LİDER KİMDİR? • Sorumluluğu; sezgi, zeka ve bilgiye dayalı • fayda sağlayan değişimi yönetmek için • karar ve uygulamalarla taşıyan kişiye • lider diyoruz. • Leaden fiilinden=seyahat etmek, gitmek • Öteki insanlara olumlu etkide bulunabilen • (başkalarının en iyi yanlarını geliştirmelerine olanak sağlayan) • Başkalarından aldığı bilgilerle bilgili, ancak kendi aklıyla akıllı olunabileceğini bilen • Örgüt adına vizyon çizen • Onu izleyen, “işlerini bir zorunluluk ve yük olarak görmez”

9. “Kendini lider zannedenin izleyeni yoksa, o kişi yalnız yürüyüşe çıkmıştır.” JOHN MAXWELL • LİDER • İzleyenle iyi iletişim • İzleyeni motive eder • İzleyenlerini iyi tanır, onlara uygun görevler verir • Kendisi iyi motive olmuştur • İzleyenlerden daha yüksek bilişsel güce sahip (algılama, bellek, yorumlama, karar verme) • Öyleyse LİDERLİKNEDİR?

10. Sürünün hızını önde • giden belirler….. • LİDERLİKLİK • Görüşleri, eylemleri, hedefleri ve eğilimleri etkileme, yönlendirme, yönetmedir • Etkili kişisel özelliklere bağlı bir güçtür. Kişiliğe bağlı olarak da farklılıklar gösterebilir. • LİDERLİK BAZI KİŞİSEL YETERLİLİKLERİ GEREKTİRİR

11. LİDER ÖZELLİKLERİ • ÖZGÜVEN: değerinin ve yeteneklerinin bilincinde, kibirli ve saldırgan değil • TUTARLILIK: zaafları var, mükemmel değil ama kendiyle barışık ve tutarlı • SAMİMİYET: alçakgönüllü, sevgi ve anlayışla yaklaşan, her düzey insanla iyi ilişkiler kurarken statü kazandığı veya kaybettiği düşüncesinde olmaz • CANLILIK: etrafa enerji ve heyecan yayar, sinerji yaratır • SAĞDUYU: temel ve anlamlı olanı, ayrıntı ve sıradan olandan ayıran; bütün-parça ilişkilerini gören • İNSANLARI ANLAMA VE İLETİŞİM: iletişimi motivasyona dönüştüren

12. DİĞER LİDER ÖZELLİKLERİ • İnsanlarla ilgilenir, destekler • Bilgiyi paylaşır • Güvenilir • Adil • İradeli • Disiplinli • İleri görüşlü

13. Cesur • Girişimci • Etik değerleri önemseyen • Etkili kararlar verebilen • Sorun çözen • Amaçlarına sıkıca bağlı • Kendini tanıyan, bilen • Sadece kendi menfaatini düşünmez, puanları sadece kendisi toplamaya çalışmaz DİĞER LİDER ÖZELLİKLERİ

14. LİDER YETKİ İLE DEĞİL, ETKİ İLE HAREKET EDEN KİŞİDİR • Liderliğin oluşması için formal organizasyonun mevcudiyeti şart değildir. Belirli bir grubun , belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile liderlik süreci oluşur. • Liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması da şart değildir. Hiçbir yetkisi olmadığı halde büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler olabileceği gibi, çok geniş yetkilere sahip olduğu halde bunları kullanamayan dolayısıyla grubu peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de olabilir.

15. YÖNETİCİLİK, yönetim tanımında belirlenen görevlerin etkili bir biçimde yerine getirilmesi olarak tanımlanabilir. • Bu anlamda; • Yöneticilik, başkaları adına yapılan, önceden belirlenen amaçları gerçekleştirmek için uğraşılan bir iş-uğraşıdır. • Yöneticilik için eğitim, deneyim ve sürekli kendini yenilemeye ihtiyaç vardır. • Liderlik ise, bir yönetim SANATI…

16. YÖNETİCİ VE LİDER FARKLARI---1 YÖNETİCİ LİDER Yönetir. Yönlendirir İdare eder, düzeni sürdürür. Yenilik peşinde Yetki ve Otoritesi statüsünden Otoritesi kendinden menkul Yetkileri kendinde toplar Astlarını yetkilendirir İtaati vurgular Katılımıvurgular Planlara aşırı bağlıdır. Alternatif yaklaşımlara açıktır Belirlenmiş amaçlarahizmet eder. Yeni amaçlar ortaya atabilir. İşi doğru yapar. Doğru işi yapar. Kontrolü vurgular. Güveni esas alır.

17. YÖNETCİ-LİDER FARKI--2 • Lider • Vizyon • Amaçlara uygun • Güven • Duygular/EQ • Yaratıcılık • Doğru olan • Yol gösterme • Sorgulama • Yetkilendirme • Kitaba rağmen • Kalite • Anlamak • Biz • Sistemi yazar • Yetki-inisiyatif kullanır (Doğruyu objektif bilgiyle savunur) • Yönetici • İşletme amaçları • Plana göre • Kontrol • Mantık/IQ • Düzenlilik • Yapılması gerekenler • Sevk ve idare • İtaat • Denetim • Kitabına uygun • Rakamlar • Anlatmak • Ben • Yazılı sistemi uygular • Yetkisini kullanır

18. Liderlere her zaman kurumların en üst kademesinde rastlanmaz. Liderlik, değişik boyutlar, kalıplar ve kapsama sahip olabilir. Örneğin, bir ustabaşı ya da veya pazarlamacının da liderlik yapması gerekir, bir genel müdürün de. Aralarındaki fark kendilerini izleyenlerin sayısı, gerçekleştirmek istedikleri amaçların niteliği, içinde bulundukları koşullardır.

19. Liderliğin Beş Güç Kaynağı 1-Karizmatik Güç: Çekicilik ve saygı uyandıran, İlham veren kişilik 2-Uzmanlık Gücü: Liderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübedir. Bacon’un “Bilgi güçtür.” deyişi bu madde ile anlamını bulur. Grup üyeleri, liderin özel yeteneklere ve geniş bilgiye sahip olduğuna inanır 3-Yasal Güç: Lidere örgütteki statüsünden (POZİSYON) gelen; ASTLAR ÜZERİNDEKİ yetkiye dayalı güçtür. Otoriteyi ifade eder. 4-Ödüllendirme Gücü: Astların iş ve yeteneklerinin değerlendirilmesinde önemlidir. Ödüllendirme kaynağına sahip lider daha etkilidir. Astlarda Motivasyon ve bağlılık arttırıcıdır (ücret, ek ödeme, terfi, güçlendirme, tanınma, takdir). liderin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, liderin ödüllendirme gücü o kadar fazladır 5-Zorlayıcı Güç: Ödül gücünün karşıtıdır. İtaatsizlik karşısında kontrol-denetim ve cezalandırma kapasitesidir. Cezalandırma gücü, otoriteyi ifade eder. Bu gücün özünde zorlama yoktur ama Ceza korkusuyla iş görmek vardır.

20. Liderlikle ilgili çok çeşitli teori ve yaklaşımlar geliştirilmiştir. Her teori süreci anlamak için değişik değişkenlere ağırlık vermiştir. Ancak, henüz liderlik olayını tam olarak anlamamıza yarayacak kapsamlı teori veya yaklaşımın bulunduğu söylenemez….. EN İYİSİ; GERÇEK BİR LİDER BULUP ONA SORMALI……

21. LİDERLİK KURAMLARI İlk ciddi çalışmalar, zamanın askeri ve bürokratik yöneticilerinin liderlik özelliklerinin incelenmesiyle başlamıştır (Fatih, Kanuni, Gandi, Napolyon vs) Özellikle 1900’lü yıllarda liderliğin ne olduğu üzerinde durulmaya başlanmıştır.

22. Dünya tarihi büyük adamların eseridir, kitleler ise yalnızca araçtır. T. CARLYLE A-BÜYÜK ADAMLAR TEORİSİ *Büyük adamlar lider doğar, tarihin akışını değiştirir. Heroes nd Hero Worship (Kahramanlar ve Kahramanlara Tapma)“ kitabında Luther, Shakespeare, Muhammet, Dante ve Napoléon’u konu edinmistir *Uygarlıklar büyük adamların omuzları üzerinde yükselir *Bu kuramla başlayan çalışmalar evrensel liderlik karakteristiklerini araştırmaya yönelmiştir. *Ancak, bir durum için geçerli olan karakteristik özelliklerin başka bir durum-ortam için yeterli olmadığı anlaşılmıştır.

23. BÜYÜK ADAM YAPAN ÖZELLİKLER Stogdill (1948) Zekâ Uyanıklık Sezgi Sorumluluk Girişkenlik Süreklilik Kendine güven Sosyallik Mann (1959) Zekâ Erkeksilik Hâkimiyet Dışadönüklük Muhafazakârlık Stogdill (1974) Muvaffakiyet Süreklilik Sezgi Girişkenlik Kendine güven Sorumluluk İşbirlikçilik Hoşgörü Etkileyicilik Sosyallik Zaccaro, Kemp ve Bader (2004) Bilişsel yetenekler Dışadönüklük İnsaflılık Duygusal istikrar Açıklık Uygunluk Motivasyon Sosyal Zekâ (İÇSEL ZEKA) Öz-izleme Duygusal Zekâ Problem Çözme Kirkpatrick ve Locke (1991) Güdüleme Motivasyon Dürüstlük Güvenirlik Bilişsel yetenek Görev bilgisi Lord, De Vader ve Alliger (1986) Zekâ Erkeksilik Hâkimiyet

24. Aptalların" her zaman sahip olacakları yegane ayrıcalık, "akıllılar“ tarafından yönetilmektir. Bu, onların en temel "insan hakkı" dır. T. CARLYLE Günümüzde büyük adam kuramıyla ilgili çalışmalar hala devam ediyor. Büyük adam bekleyenlerin sayısı da artıyor Büyük adamların niteliklerini araştırma zamanla durumların liderlik üzerindeki etkilerini de içerek şekilde değişti. Bu araştırmalar sırasında da özellikler teorisi ortaya çıkmıştır

25. B-Özellikler Teorisi (Traits Approach) Büyük adam kuramı zamanla yerini, lider yapan kişilik özelliklerinin öğrenim ve tecrübeyle de kazanılabileceğini savunan daha gerçekçi bir yaklaşıma bırakmıştır. Lider, başkalarında olmayan kişisel özellik ve yeteneklere sahip • 1-FİZİKSEL: boy, kilo, cinsiyet, yaş, yakışıklılık, ırk vs • 2-KİŞİSEL: kendine güven, güvenirlik, uyum, girişimci, zeka, hitabet, dengeli, samimiyet, açık sözlülük, inisiyatif, enerjik, yaratıcılık, kararlılık, başarma azmi, bilgi, iletişim vs • 3-SOSYAL: iyi eğitimli, sosyal, yükselme becerisi, statü vs

26. Ralph Stogdill, 1904 ve 1947 yılları arasında yapılan 124 deneysel çalışmayı analiz ettiği çalışmasında liderin, izleyicilerden farklı olan beş temel özelliğini belirtmiştir: • 1. KAPASİTE: Zekâ, dikkatli olma, orijinallik ve yargılama • 2. BAŞARI: Eğitim, bilgi ve atletik başarı • 3. SORUMLULUK: Bağımlılık, girişim, direnme, saldırganlık, kendine güven ve üstün olma isteği • 4. KATILMA: Etkinlik, sosyallik, işbirliği, uyum sağlama ve nüktedanlık • 5. KONUM: Sosyo-ekonomik konum ve popülarite

27. Ralph Stogdill, 1974 yılında 163 yeni araştırmayı ve ilk raporunun bulgularını karşılaştırdığı ikinci bir çalışma yayınlamıştır. Bu çalışma sonucunda da liderin, izleyicilerden farklı olan 10 temel özelliğini belirtmiştir: 1. Sorumluluk ve başarma ihtiyacı 2. Kalıcı ve güçlü hedefler peşinde olmak 3. Risk alma ve problem çözmede orijinallik 4. Sosyal ortamlarda girişimcilik 5. Kendine güvenli ve kişisel kimlik duygusuna sahip 6. Karar ve eylemlerinin sonuçlarını kabullenmeye istekli 7. Strese karşı dayanıklı 8. Hayal kırıklıkları ve gecikmeleri tolere etme isteği 9. Diğerlerinin davranışlarını etkileme yeteneği 10. Amaçları için sosyal etkileşim sistemi oluşturma kapasitesi

28. ÖZELLİKLER KURAMININ ZAYIF NOKTALARI 1-Hangi kişilik özellikleri hakkında uzlaşılacağı tartışmalıdır. Tüm liderler için geçerli kişilik özelliklerini saptamak imkansız gibidir 2-Lider özellikleri soyuttur, bunları testlerle ölçmek geçerlilik-güvenirlik sorunları yaratmaktadır. 3-Liderlik özellikleri ülkenin kültür yapısıyla ilgilidir, değişkendir. Bir ülke liderinde bulunan özellikler bir başka ülkede geçersiz olabilir. 4-Özellikler kişiyi lider yapar düşüncesi ortamın özelliklerini dikkate almaz (lider, hangi gruba girerse girsin liderdir anlayışı var). Halbuki liderin grup üyeleriyle iletişimi, ayrıca ortam koşullarının değişimi liderliği etkiler). Ayrıca, bazen grup üyeleri arasında (izleyiciler) arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları yada liderin başarısında pay sahibi oldukları gözlenmiştir. 5-Özellikler kuramı lideri izleyenlerin ihtiyaçlarını dikkate almaz

29. C-DAVRANIŞSAL LİDERLİK TEORiSİ VE İLGİLİ ÇALIŞMALAR LİDERİ BAŞARILI YAPAN HUSUS, liderin özelliklerinden çok, liderlik yaparken gösterdiği davranışlardır. Yani, Astlarla ilişkiler liderin etkinliğini belirler Liderin başarısı davranışlarına ve örgüt üyelerinin iş doyumuna bağlıdır.

30. BU KURAMDA, LİDER DAVRANIŞININ İKİ BOYUTU VARDIR: A-Görev odaklı liderlik (grubu verimli çalıştırır, kaliteli iş yapmaya yöneltir) B-İlişki odaklı liderlik (bireysel gelişimlere katkı yapar, destek olur) Görev Odaklı İnsanlar *Hedef ve sonuçlara bakar *Kontrol eder *Rakamlar koyar *Zaman sınırı koyar *Kiminle uğraştığına değil neye ulaştığına bakar İlişki Odaklı İnsanlar *Kendisi ve çalışanlarla sürekli ilişki kurar *Serbest bırakmayı uygun görür *Zamanla yarışmaz, rahattır *Başarı, geliştirdiği insani ilişkilerdedir *Dost insanlardır

31. DAVRANIŞÇI YAKLAŞIMI TEMSİL EDEN ÇALIŞMALAR C-1) Douglas ve Mc Gregor'un X-Y teorileri C-2) Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları C-3) Michigan University liderlik çalışmaları C-4) Blake ve Mouton'un yönetim gözeneği modeli C-5) Z kuramı C-6) Likert'in sistem 4 modeli C-7) Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Doğrusu Modeli

32. C-1) Douglas ve McGregor'un X-Y Teorileri 1957’de, McGregor, yöneticilerin davranışlarını insan davranışı hakkındaki VARSAYIMLARI belirler diyor McGregor 'a göre, bu varsayımlar birbirine zıt görüşleri içeren iki grupta toplanabilir ve X teorisi ile Y teorisi olarak adlandırılabilir. X teorisi şu varsayımları içerir: • -Ortalama bir insan çalışmayı sevmez • -sorumluluk ve işten mümkün olduğu kadar kaçar. • -güvenceyi ve garantiyi her şeye tercih eder. BUNA İNANAN LİDERE GÖRE: İnsanları çalıştırmak için onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmek için gerektiğinde cezalandırmalı (otoriter)

33. Buna karşın, Y teorisinin varsayımları: • -Kişi için çalışma, oyun ve dinlenme kadar tabiidir. • -Kişi doğuştan tembel değil. Onu bu hale getiren tecrübelerdir • -Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır. • -Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi • bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir. • -Bazıları çalışmadığında rahatsız olur, rahatsız eder • BUNA İNANAN LİDERE GÖRE: çalışanlar kendi özdenetimini sağlayabilir, yapılması gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insanın kendini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktır. İyi çalışmaya verilen ödüller bağlılık yaratır (katılımcı-demokratik lider)

34. X teorisi inancındaki liderler verimi önemser; iş görenin isteklerini ve özel durumlarını iş dışında bırakır; daha çok otoriter, baskıcı ve sıkı denetim vardır. Herhangi bir gelişme yoktur, sınır verimlilik, depresyonda kültür var. • Y teorisinin benimseyen liderler kurumun amaçları ile çalışanların bireysel hedeflerini bütünleştirir. Kişisel gelişimi sağlayıcı, özgürleştirici, etkinleştirici, yetki ve sorumluluk vererek güçlendiricidir. Kontrol, başarı ve sürekli iyileştirme vardır. Daha demokratik ve katılımcı (participative) bir liderlik vardır. • “Pygmalion Etkisi” Kavramı: liderlerin izleyicileri hakkındaki düşünce ve tavırları izleyicilerin davranış ve performanslarını açıklar-gösterir(at sahibine göre kişner)

35. C-2) Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları 1945'te başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasında Öncelikle askeri organizasyonlardaki liderlik olgusu üzerinde durulmuştur. Çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur. 1800 sorudan oluşan bir anket form kullanılarak lider davranış biçimi belirlenmeye çalışılmıştır. Yapılan faktör analizi sonucu liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler (150) belirlenmiştir. Bu çalışmaların sonucunda iki önemli bağımsız değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir.

36. 1-Kişiyi dikkate alma faktörü (ilişki yönelimli), liderin davranışlarında izleyicilerine ağırlık vermesini gösterir (liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, dostluk-arkadaşlık geliştirmesi) 2-İşe ağırlık verme ve inisiyatif(görev yönelimlilik) faktörü ise, liderin, işe ve işin tanımlanmasına verdiği ağırlıkla ilgili davranışları ifade eder. (hedef, organize etme, iletişim sistemi, iş süreleri belirleme vs davranışları ifade eder). Ohio State çalışmalarının temel bulguları: 1) Lider kişileri dikkate aldıkça personel devir hızı (çalışan değişimi) ve devamsızlığı azalmaktadır,

37. 2) Lider inisiyatif aldıkça grup üyelerinin performansı artıyor. 3) Eğer lider katılımcı ise, iş gören şikayetleri ve işgücü devri en düşük, iş tatmini en yüksek düzeydedir 4) Eğer lider iş merkezliyse, aynı konularda daha başarısız bulunmuştur. Bu nedenle en etkili liderler iş gören merkezli, katılımcı (demokratik) olanlardır.

38. Ohio araştırmalarından çıkan başka diğer sonuçlar: 1.Grup otoriter lider bekliyorsa en uygunu bu liderliği uygulamaktır. 2. Grup daha az otoriter lider istiyorsa, liderin yapıyı harekete geçirme davranışına tepki gösterecektir. 3. Yapılan iş, detaylı düzenlenmiş ve zaman kısıtlı ise herkese ilgi göstermeye çalışan lider başarılı olamaz, devamsızlıklar ve şikâyetler artar. 4. İşin özelliği bireyin kendini gerçekleştirmesini önleyici nitelikte ise, bu yoldan motive etmenin faydası olmayacaktır. 5. Astların üstlerle irtibatı az ise, yönetim tarzı otoriter liderlik tipinde olacaktır. 6. Çalışanlar devamlı ilişki içinde ise liderden yüksek anlayış bekleyeceklerdir.

39. C-3) Michigan University Liderlik Çalışmaları • 1948 civarında Michigan Üniversitesi’ndeki çalışmalarda, liderlerin davranışlarının küçük grupların performansları üzerindeki etkisine dikkat edilmiştir.. • Ohio State çalışmalarında olduğu gibi, liderliğin iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür: • -işe yönelik davranış (liderlik) • -iş görene-kişiye yönelik davranış (liderlik)

40. ÇALIŞMA SONUÇLARI A-kişiye yönelik bir liderlik davranışı daha etkin ve verimli. B- çalışanlar özel ve yakından denetlendiklerinde (kontrol, ceza vs) verimleri düşüyor; uzaktan denetlendiklerinde verim artıyor

41. C-4) Blake ve Mouton'un Yönetim Gözeneği Kuramı Önceki araştırmaların varsayım ve sonuçları Robert Blake ve Jane Mouton tarafından yöneticilerin davranışlarını açıklamak ve değiştirmekte kullanılan bir matriks haline getirilmiştir ('yönetim tarzı matriksi). Bu model , verimliliği arttırmak için lider davranışlarını ağırlıklı iki grupta toplamıştır: 1-üretime yönelik olma 2-kişiler arası ilişkilere yönelik olma (iş gören ve iş doyumu)

42. Yönetim Ölçeği Kuramı İnsana dönüklük İnsana Dönüklük İnsana Dönüklük

43. Modelde 81 çeşit liderlik var. Bunlardan 5 temel lider tipi: 1-Zayıf lider (1,1): iş gören ve üretime ilgi en düşük düzeyde; izleyenler kendi haline bırakılmış 2-Otorite ve İtaat (9,1): lider maksimum düzeyde görevle ilgili, bunun için güç, yetki ve denetimden yararlanır; kişiye önem vermez 3-Şehir Kulübü Liderliği (1,9): İş görene en üst, üretime en alt düzeyde önem verilir 4-Denge Sağlayıcı liderlik (5,5): hem üretime hem de kişilere ortalama ölçüde ağırlık verir. Ne üretimin ne insanların ihtiyaçları tam karşılanmaz 5-Grup Liderliği (9,9): hem üretime hem de kişilere yüksek düzeyde ilgi vardır, katılım ve işbirliği güçlüdür. Lider başarma tutkusu yüksek olanları işe almak ister. En etkili liderlik biçimidir.

44. MODELİN YARARI: her lider kendi özelliklerini bilebilir, bunları tarzına göre düzenleyebilir. Uygulamada kullanılıyor ama bilimsel literatürde artık pek dikkate alınmıyor MODELİN EKSİKLERİ: A-Model lider-yönetici davranışlarını kavramsallaştırmış ama araştırmalar bu modeli desteklememiştir B-Çevresel faktörlere önem vermeyip grup liderliğinin her ortamda etkili olduğunu savunmuş ama daha sonraki durumsallık kuramları böyle olmadığını göstermiştir. C-Lider davranışlarının yönelimi açıklanmış fakat izleyici özellikleri üzerinde durulmamıştır. Bu modelle, Liderlikteki başarının sadece lider davranışlarına bağlı olmadığı gerçeğini ortaya çıkmış, araştırmacılar liderlikte başarının farklı değişkenlerini aramaya yönelmiştir.

45. C-5) Z Kuramı ve Japon Mucizesi Japonya’nın dev güce dönüşmesi, kalite ve üretkenlikte Amerikan şirketlerinden daha iyi olması yönetim bilimcilerde merak uyandırdı (Japonlar eski makinalar ile 4 kat daha verimli üretim çıkardılar). William Ouchi, Z kuramını geliştirdi ve durumu 1981’de anlattı. Z kuramı, X-Y teorisinin uzantısı değildir Japon ve Amerikan kültürü farklıdır, yönetim biçimi ve çalışma ahlakı da kültürden beslenir. Ancak, Ouchi, pek çok başarılı Amerikan şirketinde Japon tarzı yönetim bileşenlerinin kullanıldığını belirtir. Ouchi, Japon ve Amerikan yönetim biçimlerini karşılaştırıp sentezleyerek üçüncü bir yönetim biçimi geliştirmiştir.

46. KURAMIN TEMELİ: yönetici ve çalışanlar sorumluluğu paylaşmalı; çalışanlar örgütün tüm karar süreçlerine katılmalı. Her şey insan (kapital değil) temelinde organize edildi. Örgüt kültürünün merkezinde AİLE OLMA ANLAYIŞI var. Doğu yönetim biçiminin Batı’ya uyarlaması (Türkiye doğu mu batı mı) Z kuramının yedi tane önemli boyutu vardır: 1. Uzun vadeli istihdam (iş güvenliği) 2. Toplu karar verme (takım çalışması) 3. Bireysel sorumluluk 4. Yavas değerlendirme ve terfi 5. Üstü kapalı, informal kontrol resmi önlemler 6. Orta derece uzmanlaşma (farklı iş-görevler alma) 7. Bütünsel endişe (işbirliği, ortak sorumluluk)

47. AMERİKAN YÖNETİM BİÇİMİ • Kısa dönem istihdam • Bireysel karar verme • Bireysel sorumluluk • Hızlı değerleme ve terfi • Acık ve biçimselleştirilmiş kontrol • Uzmanlaştırılmış mesleksel gidiş ve yükseliş • Birey ve aile hayatı iş hayatından ayrılmıştır JAPON YÖNETİM BİÇİMİ • Hayat boyu istihdam • Fikir ve görüş birliğine dayanan kararlar • Müşterek sorumluluk • Yavaş değerleme ve terfi • Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol • Uzmanlaştırılmamış mesleksel yükseliş • İş göreni bağlı olduğu tüm sistemleri ile ele alma AMERİKAYA UYARLANMIŞ Z • Uzun dönem istihdam • Fikir ve görüş birliğine dayanan kararlar • Bireysel sorumluluk • Yavaş değerleme ve terfi • Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol • Orta ölçüde Uzmanlaştırılmış mesleksel yükseliş • İş göreni tüm çevre bağlılıkları ve ailesi ile birlikte ele alma

48. EĞİTİM SİSTEMİMİZ AÇISINDAN Z KURAMININ DEĞERLENDİRİLMESİ *Uzun dönemli istihdam ve bireysel sorumluluk konularında Z kuramı okullarımıza uyuyor, fakat bu durum yakın gelecekte tehdit altında ÖTE YANDAN *Eğitim sistemimiz çalışanı sadece iş ortamında görüyor. Öğretmenler arasında etkili ve yakın bir iletişim sistemi, ortak kültür-anlayış pek yok Okul müdürü formal bir iletişim yerine katılımcı-işbirlikçi-eşitlikçi bir okul kültürü yaratabilir. *Kararlar merkezden alınıyor, okul müdürleri hiç olmazsa mümkün olduğunca okuldaki kararlara ilgili herkesi katmalı Zira, kararlara katılım çalışanlar arasında bütünsellik (takım) ve motivasyon sağlayabilir *Özel sektörde sözleşme, taşeronluk, işletme bölüm, huzursuz kurumlar

49. Likert’in Lider Davranışlarını Ele Alış Biçimi OTOKRATİK LİDERLİK DEMOKRATİK LİDERLİK C-6) Likert 'in Sistem 4 Modeli Rensis Likert, 1950’li yıllarda yaptığı araştırmalarda etkin ve etkin olmayan liderlik davranışları arasındaki farkları belirledi ve 4 LİDERLİK TARZI ileri sürdü (otokratik uçtan demokratik uca doğru uzanan)

50. Likert Kuramı