Ca' Foscari Summer School 2013 Analisi e Contabilità dei costi Sistema di Controllo di Gestione

1. Ca' FoscariSummer School 2013Analisi e Contabilità dei costiSistema di Controllo di Gestione

2. Cos’è il Controllo di Gestione • Guida manageriale per raggiungere obiettivi • Supporto alle decisioni • Strumento per migliorare l’efficacia manageriale

3. Cosa non è il Controllo di Gestione • Strumento per il vertice (c’è controllo dove c’è delega) • Strumento di verifica (controllo non è ispezione) • Strumento informatico (né hw né sw si sostituiscono al manager)

4. Sistemi di controllo: excursus storico • Anthony: visione sistemica (filosofia, elementi componenti, regole, finalizzazione del SdC) • Prima di Anthony non si può parlare di SdC • focus sulla strumentazione  di per sé non in grado di indirizzare i comportamenti • Intersezione tra SdC e Sistema Informativo (non esiste il dato multiuso) • Da Anthony: SdC come strumento di razionalizzazione delle decisioni; meccanismo di retroazione fulcro del processo di controllo

5. Sistemi di controllo: excursus storico Anni ‘50  efficienza produttiva • Crescita domanda (bisogni primari); aumento reddito disponibile; espansione mercati; crescita dimensionale imprese (catena di montaggio) • Prezzi che si allineano al ribasso; elevata incidenza CV  focus su std fattori variabili di prodotto • Dottrina: classificazione costi, configurazioni e tecniche di analisi dei costi • Elevata importanza del controllo esecutivo, poi ridimensionato dal controllo direzionale (processo di delega) MA nel frattempo… • Aumentano i costi di struttura  sfruttamento capacità produttiva  copertura CF con MdC • Dottrina: relazione tra aspetti tecnico-organizzativi e aspetti economici e finanziari (calcoli di convenienza economica)

6. Sistemi di controllo: excursus storico Anni ‘60  efficacia organizzativa • Saturazione di alcuni mercati, cambiamento stili di vita e abitudini alimentari; ruolo determinante mass media (influenza preferenze degli acquirenti) • Focus su soddisfazione della clientela  criticità area commerciale e marketing; ulteriore incremento costi di struttura; ruolo della programmazione (da condizioni operative std in produzione a obiettivi di fatturato e reddito) • Incremento vendite non più (solo) tramite riduzione prezzo  pubblicità e strumenti promozionali (qualità percepita) • «conflitto» efficienza area produzione – efficacia area vendite (risultati di gamma, linea, mercato, area, ecc.) • Esigenza di coordinamento tra tutte le funzioni aziendali • Dottrina: aspetti organizzativi del controllo, funzione motivazionale e di guida dei manager (budget)

7. Sistemi di controllo: excursus storico Anni ‘70  orientamento alle strategie  efficacia m/l • Abbandono della pianificazione formale (equilibrio dinamico) • Dottrina: supporto per definire e sviluppare strategie  Pianificazione strategica  mezzo principe di orientamento del management (competenze) • Resta il problema dell’implementazione della strategia  meccanismo atto a indurre comportamenti organizzativi orientati alla strategia e relativi parametri di indirizzo e misurazione • Dottrina: controllo strategico • Il budget non perde di importanza • L’azienda moderna deve contemperare efficacia ed efficienza – breve e medio lungo termine • Dottrina: adeguata fissazione e corretta misurazione di parametri-obiettivo

8. Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo esecutivo

9. Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Presuppone: • Formulazione delle strategie al top • Il perseguimento dell’efficienza e dell’efficacia di breve implica il raggiungimento degli obiettivi di medio lungo termine • Visione statica o prevedibilmente dinamica dell’ambiente • Concentrazione delle criticità e responsabilità

10. Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo esecutivo • CODA: Comportamento dei collaboratori di grado inferiore  promuovere a tutti i livelli la maggiore efficienza nell’esecuzione delle direttive focus su std fisici unitari (utilizzo dei fattori variabili) • L’operare deve essere predefinibile nel suo sviluppo ideale o ottimale e il percorso deve essere ripetibile nel tempo un numero significativo di volte • Ferma restando la valenza informativa del controllo esecutivo, può ridursi l’enfasi sulle variazioni di efficienza • OGGI: controllo esecutivo non più solo presidio dell’efficienza su fattori variabili  strumento di gestione di costi fissi in centri produttivi (variazione di volume) e anche in aree non produttive

11. Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo direzionale • Area esclusivamente esecutiva si riduce  automazione, elevata criticità del contenuto decisionale fin dalla base • Allargamento area oggetto del controllo «direzionale»  aumentano i responsabili decisionali • Importanza di supportare la delega: definizione responsabilità per ogni posizione decisionalmente rilevante; interpretazione e traslazione nell’operatività della strategia non affidata a meccanismi «casuali» (sfera psicologica-emozionale) Si tratta di garantire un comportamento organizzativo orientato agli obiettivi aziendali  istituire un SdC calato sull’attività decisionale dei manager (controllo «direzionale» in senso ampio)

12. Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo direzionale • Valorizzazione del budget come strumento di controllo direzionale (supporto alla delega)  interpretazione e traslazione delle strategie di fondo nell’attività di breve (allungamento struttura organizzativa  aumentano i livelli gerarchici non coinvolti nel processo strategico) • Controllo direzionale: meccanismo operativo principe per indurre nei «responsabili realizzativi» comportamenti diretti all’impiego efficace ed efficiente delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi di budget • Attenzione però ai limiti del budget: linguaggio quantitativo-monetario, limite temporale  enfasi sui risultati di breve

13. Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo strategico • Non esiste una definizione dei contenuti universalmente accettata né un approccio metodologico e strumenti definiti • Ambiente turbolento  controllo direzionale non può svolgere il suo ruolo se fondato solo sul budget  necessità di meccanismi che orientino i manager al m/l periodo • Amigoni: Controllo strategico quale strumento atto a determinare un comportamento organizzativo orientato alla strategia (aspetto processuale) • Altri: Controllo strategico come elemento aggiuntivo al controllo direzionale (aspetti progettuali)  pericoloso «sommare» SdC diversi • Attività molto complessa: strumento di governo dei grandi cambiamenti aziendali ma anche dell’impatto delle piccole decisioni quotidiane sulle scelte strategiche

14. Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo strategico • Formulazione strategica: processo circolare che comprende: valutazione di minacce e opportunità esterne, loro confronto e impatto con i punti di forza e debolezza  individuazione degli obiettivi strategici • Esplicitazione della strategia passaggio essenziale • Pianificazione strategica come strumento di trasmissione, coordinamento e implementazione delle scelte strategiche  traduzione delle scelte strategiche in obiettivi coerenti e coordinati • Pianificazione e controllo strategico diretti a indurre e supportare le scelte strategiche • Nella fase di controllo: promuovere la verifica nel tempo della validità degli obiettivi e spingere la struttura al loro perseguimento

15. Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo strategico • Modalità di controllo differenziate • Alta Direzione: controllo delle premesse interne ed esterne alle scelte strategiche per eventuale riedificazione della strategia, nuove regole per problemi emergenti  individuazione dei «sensori» (indicatori, ma non solo) e «momenti chiave» (formulazione, piani d’azione, scelta p.o.) • Livelli sottostanti: garantire l’implementazione della strategia (strumenti di trasmissione delle scelte, coinvolgimento nell’attuazione, misurazione del grado di avvicinamento) • Il controllo strategico non è atto a raggiungere tutti i livelli decisionali, ma tutte le decisioni producono un avvicinamento (o meno) agli obiettivi strategici • Altro problema: individuazione dei p.o. e cadenze di confronto

16. Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Motivi dell’invalidazione: • Forte dinamismo ambientale • Numero elevato di variabili critiche che mutano nell’assetto e nella composizione • Diffusione della criticità • Necessità di presidiare le aree critiche da vicino È PERCIÒ NECESSARIO RIPORTARE LA DIMENSIONE STRATEGICA NELLE DECISIONI CHE VENGONO ASSUNTE IN OGNI PUNTO DELL’ORGANIZZAZIONE

17. Sistema di Pianificazione, Programmazione e Controllo Attività di guida svolta dai manager avente per oggetto l’impiego delle risorse che si avvale dei supporti informativi alle decisioni e che usa il feed-back per conseguire in modo efficace ed efficiente gli obiettivi aziendali

18. Sistema di Pianificazione, Programmazione e Controllo STRUMENTO DIREZIONALE PER: • Fissare obiettivi entro la strategia prescelta • Decidere allocazione di risorse nel medio termine • Programmare l’attività manageriale nel breve • Verificare la congruenza fra la direzione intrapresa e quella desiderata • Riposizionare gli obiettivi

19. Sistema di Pianificazione, Programmazione e Controllo • Attività manageriale che interessa tutti i livelli di responsabilità che gestiscono risorse • Attività direzionale che interessa tutti i manager che hanno obiettivi da conseguire e risorse limitate da gestire • Attività manageriale che persegue gli obiettivi aziendali in modo efficace ed efficiente • Attenzione alla coerenza fra gli obiettivi parziali e gli obiettivi globali

20. Concetto di controllo Qualsiasi comportamento assunto dai componenti l’organizzazione va letto e interpretato come spinto e derivante da una o più frequentemente dall’interazione di tre forme di controllo: • Controllo SOCIALE: basato sul rispetto delle norme che si danno i gruppi informali a cui il singolo appartiene (valori riconosciuti) • Controllo INDIVIDUALE: deriva dagli obiettivi e aspirazioni del singolo (aspetti psicologici, controllo sociale, clima organizzativo e stile di leadership) • Controllo ORGANIZZATIVO: investe interamente la struttura organizzativa e tutti i meccanismi che muovono la struttura (Airoldi)

21. Concetto di controllo Controllo ORGANIZZATIVO • Punto di partenza: disegno struttura organizzativa di base • L’esercizio dell’influenza sul comportamento dei membri dell’organizzazione si basa su un insieme di meccanismi • Fare controllo organizzativo significa attivare correttamente tutti i meccanismi e farli funzionare secondo le regole e condizioni proprie di ciascuno (aree di sovrapposizione; organi e responsabili a presidio di ciascuno), ponendo attenzione in primis alla struttura organizzativa • Progettazione: competenze specifiche e differenziate • Funzionamento: continua verifica delle interazioni e grado di integrazione

22. Concetto di controllo Controllo ORGANIZZATIVO • Ciascun meccanismo produce comportamenti organizzativi  pericolo di un funzionamento scollegato e non adeguatamente focalizzato  comportamenti contraddittori MA: • l’orientamento ai risultati e la gestione delle risorse in condizioni di efficacia e di efficienza è tipico del sistema di controllo di gestione • Elemento distintivo: responsabilizzazione sui parametri-obiettivo •  confonto parametri-obiettivo prefissati e risultati raggiunti indica quando e in che direzione muovere gli interventi di riposizionamento •  responsabilizzazione organizzativa indica chi deve attuare gli interventi

23. Concetto di controllo CONTROLLO SOCIALE CONTROLLO INDIVIDUALE CONTROLLO ORGANIZZATIVO: SISTEMA DECISIONALE SISTEMA OPERATIVO SISTEMA INFORMATIVO SISTEMA DELLE PROCEDURE SISTEMA DELLE RICOMPENSE SISTEMA DELLE COMUNICAZIONI …. SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

24. Concetto di controllo di gestione accolto • Dicotomia: efficacia - efficienza; breve – m/l periodo • Risposte: • Strumenti differenziati per esigenze diverse • Orientamenti diversi in funzione della modificazione del contesto ambientale Controllo di gestione come risposta alla esigenza di bilanciamento tra spinte contrapposte SISTEMA UNICO: è l’intera attività gestionale, ordinaria e straordinaria, di breve e di m/l periodo che deve essere oggetto di «guida» e «supporto»

25. Il modello proposto: bilanciamento e non «separazione» CONTROLLO DIREZIONALE Efficienza di breve periodo Efficacia di breve periodo Efficienza di medio-lungo periodo Efficacia di medio-lungo periodo CONTROLLO STRATEGICO

26. Concetto di controllo di gestione accolto L’armonizzazione • NON può essere affidata unicamente alla individuazione degli strumenti • Si serve degli strumenti ma si basa si un approccio globale in grado di esprimere una filosofia di conduzione manageriale che orienti ai risultati, adeguatamente e variamente formulati, responsabilizzando i manager al loro ottenimento

27. Concetto di controllo di gestione accolto UNICO SISTEMA DI «CONTROLLO DI GESTIONE» composto da due dimensioni: • Dimensione STATICA • supporto informativo all’attività di controllo • disegno della mappa delle responsabilità (ruolo prioritario) premessa a un corretto sviluppo della • Dimensione DINAMICA (che fa definire «sotto controllo» l’azienda) • processo di controllo

28. Il modello proposto: progettazione punti di forza strategia variabilicritiche punti di debolezza quantitativo monetari esprimibili in modo quantitativo PARAMETRI-OBIETTIVO e relativi INDICATORI qualitativi non esprimibili in modo quantitativo struttura organizzativa di base compiti e ruoli Responsabilità chiave

29. Concetto di controllo di gestione accolto SISTEMA DI «CONTROLLO DI GESTIONE» come supporto all’attività dei manager • I meccanismi operativi sostengono il processo di delega • Sono considerati «assegnati» il fine aziendale (orientamento strategico di fondo) e qualsiasi processo creativo • Il CdG non produce doti personali di innovatività e propensione al rischio (spirito imprenditoriale) • Il CdG è uno strumento di sviluppo della cultura d’impresa e della competenza manageriale • Il CdG non «produce pensiero strategico», ma incide sulla capacità e propensione a «pensare strategicamente»

30. Supporti informativi alle decisioni Per esplicare le sue funzioni di orientamento delle decisioni il meccanismo di controllo deve adeguarsi alle complessità e alle caratteristiche delle decisioni che deve supportare il sistema di pianificazione, programmazione e controllo deve inglobare variabili critiche per orientarsi e comprendere gli obiettivi