1 / 26

Økonomistyring HA 4. semester forår 2009

Økonomistyring HA 4. semester forår 2009. v/ Jens Godik Højen,. 1. April 2009 Kl.12.15-14.00. Agenda. Relevante omkostninger og indtægter Make-or-Buy Decisions Beslutning vedr. produktionslayout Just in time Til sidst: Seminarforløb. Evaluering af finansielle implikationer.

milton
Download Presentation

Økonomistyring HA 4. semester forår 2009

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. ØkonomistyringHA 4. semester forår 2009 v/ Jens Godik Højen, 1. April 2009 Kl.12.15-14.00

  2. Agenda • Relevante omkostninger og indtægter • Make-or-Buy Decisions • Beslutning vedr. produktionslayout • Just in time • Til sidst: • Seminarforløb

  3. Evaluering af finansielle implikationer • Ledere skal evaluere finansielle konsekvenser af beslutninger der kræver trade-offs mellem forskellige alternativer • Skal vi udskifte en maskine? • Hvilken maskine skal vi anskaffe i stedet? • Skal vi ændre produktionsprocessen og hvordan? • Skal vi outsource eller selv producere? • Finansiel information omkring de forskellige omkostningstyper er grundlaget for beslutninger vedrørende organisationens aktiviteter og processer

  4. Relevante omkostninger og indtægter • Relevante omkostninger og indtægter: • De beløb, som adskiller alternativer og som influerer på det optimale valg, derfor: • Omkostninger, der • Påvirkes af beslutningen • Er forskellige alternativerne i mellem • Sunk costs (afholdte omkostninger): • Er irrelevante i fremadrettede beslutninger, da ressourcerne er bevilget (forbrugt). • Sunk costs influerer (normalt) ikke på valget af alternativ (men kan ikke undgås).

  5. Eksempel på beslutning - udskiftning af maskine • Udskiftning af maskine? • Bonner Company køber 1. september en boremaskine • Udbetaling 30.000 • 150.000 lånes i banken; afdrages med 5.200 over 36 mdr. • Allerede 27. september tilbydes Bonner en anden maskine • Udbetaling på 50.000; de overtager den gamle maskine • Desuden afdrages 6.000 over 35 mdr. • Forventet reduktion i direkte løn på 4.400 pr. md. • Forventet reduktion i omkostninger til vedligehold på 800 pr. md. • Forventet reduktion i kassationer på 1.000 pr. md. • Beslutningssituationen • Skal Bonner skifte den ellers nyindkøbte boremaskine?

  6. Eksempel på beslutning - udskiftning af maskine Relevant costs Omkostninger Udbetaling, nye maskine: 50.000 Månedlige afdrag, nye maskine 6.000 Besparelser Salg af gamle maskine 50.000 Månedlige besparelser Direkte løn 4.400 Direkte materialer 1.000 Vedligehold 800 I alt 6.200Netto+200 0

  7. Eksempel på beslutning - udskiftning af maskine • Sunk costs • Udbetaling på den ”gamle” maskine • Månedlige afdrag på den ”gamle” maskine • Begge disse størrelser er uafhængige af beslutningen! • Time-value of money • Når ind- og udbetalinger falder tidsmæssigt forskelligt bør man bruge DCF/nutidsværdimetoden

  8. At tage ansvar for beslutningen • Den tidligere beslutning ligner en fejltagelse når man ændrer den en måned senere • Det ligner suboptimering, hvis lederen ikke køber den nye maskine • Lederen kan måske ligefrem få respekt ved at tage ansvaret for fejlen?? • Lederen skal være opmærksom på sunk cost Vær opmærksom på ”Concorde effecten” (sunk cost fælden)

  9. Eksempel på beslutning - Producere selv eller købe ude • At købe komponenter i stedet for at producere dem. • Outsourcing: • At lade andre virksomheder overtage (ikke kritiske) produktions- eller service funktioner • Avoidable costs • Omkostninger som kan undgås når et produkt, en produktion eller service ophører • Andre faktorer: • Kvalitet, pålidelighed, kunde tilfredshed…

  10. Make-or-Buy Decisions – Example

  11. Eksempel på beslutning - Producere selv eller købe ude • Make or buy Standard rear lamp? • Kvantitativ vurdering • Billigste leverandør (82 x 36.000) 2.952.000 • Avoidable costs • Direct materials (36 x 36.000) 1.296.000 • Direct labour (22 x 36.000) 792.000 • Unit-related support (14 x 36.000) 504.000 • Batch-related support (10 x 36.000) 360.000 • Product-sustaining OH (6x 36.000) 216.000 • I alt 3.168.000 • Unavoidable cost • Facility-sustaining OH • Netto +216.000 Pas på!! Kan ressourcerne anvendes andetsteds eller afskaffes??

  12. Eksempel på beslutning - Producere selv eller købe ude • Make or buy? – Sommer, fortsat • Consumption vs. spending • Mindre træk på ressourcer vs. mindre udgifter • Kvalitative faktorer • Er prisen ”sikker”? • Kan underleverandøren levere den rette kvalitet? • Kan der opnås tilfredsstillende leveringssikkerhed? • Den alternative løsning, side 213n • Faren ved at forlade sig på gennemsnitlige enhedsomkostninger

  13. Valg af layout system vha. TOC • Throughput contribution / Produktionsbidrag: • Forskel mellem indtægter og direkte materialer for produceret kvantum (opgjort pr. tids enhed) Investments: Materialeomk. for lagre af råmaterialer, WiP og færdigvare Operating costs: Alle andre omk. (bortset fra direkte materialer) som er nødvendige for at opnå produktionsbidraget • Theory of constraints / Teorien om laveste faktor: • At optimere produktions volumen ved den begrænsende proces (flaskehals) • Fokus er på at optimere throughput contribution på kort sigt • Antager at driftsomk. er vanskelige at ændre på kort sigt

  14. Produktionslayouts • Process layout • Produktionsudstyret er ordnet i grupper af ensartede maskiner, -f.eks. boremaskiner, drejebænke, etc. • Typisk små serier af unikke produkter • Jo større serier, jo færre omstillinger • Til gengæld øget gennemløbstid og dermed pengebinding • Nedbrud eller vedligehold bremser hele systemet • Man opdager først kvalitetsfejl, når hele serien er produceret • Aktør/agent bygger lager før og efter sin station • Product layout • Masseproduktion, samlebånd • Cellular manufacturing • Serieproduktion (mindre serier) • Med eller uden mennesker

  15. Proces (funktions) layout Produkt A Produkt B Produkt C Skære Bore Dreje Svejse Presse Slibe Eksempler: - Metalindustri - Møbelindustri… Montere

  16. Produkt layout Produkt A Produkt B Montere Produkt C Eksempler: - Fødevarer,

  17. Celle layout Eksempel: - El montage… Output Output Input Input Output Output Input Input

  18. Beslutning vedr. produktionslayout • Var det en god ide for San Rafael Electric Corporation at skifte fra process layout til cellular manufacturing? • Før: • Fem afdelinger, med hver sin proces • Processing cycle efficiency • Procestid/Total gennemløbstid = 4/28 = 14,28% • Øvrig tid er non-value-adding, f.eks. moving, storage, inspection • Nu: • Otte produktionsceller, som hver er dedikeret en produktlinje • Processing cycle efficiency • Procestid/Total gennemløbstid = 4/12 = 33% • Hvad siger kalkulationen?

  19. Beslutning vedr. produktionslayout • Ex post kalkulation i San Rafael Electrical Corp. • Bidrag fra mersalg • Marginalomsætning 880.000 • Marginalomkostninger 579.000 • Subtotal 301.000 • Besparelse som følge af lagerreduktion • Pengebinding i lager 189.600 • Materialehåndtering 170.100 • Lagerforvaltning 106.920 • Kassation og ukurans 62.000 • Subtotal 528.620 • Netto 829.620 • Investering • Flytning af maskiner 600.000 • Oplæring af medarbejdere 400.000 • I alt 1.000.000 • Tilbagebetalingstid 1.000.000/829.620 = 1,2 år x 12 mdr. = 15 mdr. • (bemærk: for nemhed skyld er der ikke taget højde for skat og Time-value of money)

  20. Quality • Kvalitet betyder ofte noget forskelligt for forskellige mennesker • Typisk kan man dog henføre det til at afhænge af to væsentlige faktorer: • Satisfying customer expectations regarding the attributes and performance of the product • Ensuring that the technical aspects of the product’s design and performance conform to the manufacturer’s standards

  21. Kvalitetsomkostninger • Prevention costs • Omkostninger vedr. forebyggelse af kvalitetsproblemer • Oplæring af medarbejdere • Kvalitetscertificering • Kvalificering af leverandører • Appraisal costs • Omkostninger vedr. kontrol af kvalitet • Test af rå-, mellem-, og færdigvarer • Testudstyr • Internal failure cost • Omkostninger ved kvalitetsproblemer identificeret i virksomheden • Omarbejde • Forsinkelse af den øvrige produktion • External failure costs • Omkostninger ved kvalitetsproblemer oplevet hos kunden • Udbedring • Image

  22. Eksempel på optimering af kvalitet og kvalitetsomkostninger

  23. Just-in-Time Manufacturing - JIT • Just-in-time produktion kræver at et produkt (eller service) kun produceres når kunden (intern eller ekstern) ønsker/kræver det • JIT fokuserer på • Ingen lagre • Den optimale seriestørrelse er 1 • Organisationer der bruger JIT skal eliminere alle “fejlkilder” f.eks. • Leverandører skal levere fejlfrie leverancer • Forebyggende vedligeholdelse • JIT er en simpelt i teorien men svært I praksis

  24. Just-in-time konceptet • Træk princip (pull): • At beordre varer, når ordrer indløber i stedet for at opbygge beredskabs lagre (push) • Måling af just-in-time produktivitet: • - Fejlrater (fejl pr. produceret emne) • - Cyklus tid • - Antal (%) rettidige leverancer (on-time) • Reducerede lagerbindinger men fuld leveringsevne • Hvilken betydning har JIT for økonomistyringspraksis? • Økonomistyringen skal understøtte skiftet til JIT ved at identificere kilder til forsinkelse, fejl og spild i systemet og kommunikere det videre til beslutningstagerne

  25. Just-In-Time - eksempel • Tobor Toy Company – konsekvenser af at indføre JIT • Reduktion i omk. til udbedring af fejl • Større udbedring (fra 5,8% til 3,3%) 189.000 • Mindre udbedring (fra 13,6% til 7,0%) 427.680 • I alt 616.680 • Reduktion i omk. vedr. mellemvarelagre • Pengebinding (mindre mellemvarelager) 119.500 • Lagerstyring m.v. (mindre lagre – mindre styring) 27.000 • I alt 146.500 • Mer-bidrag fra mersalg (Nedsat leadtime fastholder kunder) 105.720 • Årligt mer-bidrag 868.900 • Overvejelser • Consumption vs. spending – f.eks. 27.000 til lagerstyring • Initialomkostninger til oplæring m.v. • Kvalitativ vurdering: Sårbar overfor kvalitetsproblemer, produktionsstop, leverandørsvigt

  26. Næste forelæsning Næste gang: 20. april 2008 kl. 8.00-11.45

More Related