Définition de la stratégie CRM du Groupe X

Définition de la stratégie CRM du Groupe X Proposition d'intervention

Sommaire • Contexte • Vos attentes • Périmètre de notre intervention • Démarche proposée : notre méthodologie CustomerConnectSM • Macro planning prévisionnel • Annexes

Rappel du contexte • dhGDFGAHJGDKAFGA

Vos attentes • Vous souhaitez aujourd'hui "intensifier" la relation que vous entretenez avec vos clients, de manière à : • comprendre toujours plus finement et rapidement leurs attentes, • vous appuyer davantage sur des informations quantifiées pour prendre vos décisions. A cet égard, vous avez aujourd'hui le sentiment que les bons résultats de l'Enseigne doivent plus au talent et à l'intuition de vos équipes qu'à une démarche fondée sur l'exploitation de données clients quantifiées. • Vous souhaitez également optimiser l'exploitation des information clients contenues dans vos bases de données. • Cette connaissance client doit devenir la base d'une véritable stratégie CRM, que vous voulez définir au moyen d'une méthodologie éprouvée. • Vous souhaitez que les magasins, points de contacts "naturels" de X avec ses clients, soient au cœur de la réflexion à mener pour bâtir cette stratégie CRM. • L'objet du présent document est de présenter l'approche de CSC pour atteindre ces objectifs.

Périmètre de notre intervention • Notre intervention couvrira le périmètre suivant : • En amont, les objectifs CRM que nous définirons ensemble s'inscriront directement et de manière cohérente dans le prolongement des objectifs stratégiques généraux que vous avez définis pour l'Enseigne. • En aval, la stratégie qui découlera de ces objectifs CRM devra se décliner en pistes d'actions opérationnelles très concrètes et devra tenir compte des initiatives que vous avez déjà lancées. Objectifs stratégiques Objectifs stratégiques Objectifs CRM Stratégie CRM Déclinaison en actions opérationnelles

Notre méthodologie : CustomerConnectSM • La méthode CustomerConnectSM couvre de manière intégrée l'ensemble des phases d'un projet CRM : de la conception à la mise en œuvre opérationnelle des systèmes d'informations concernés par le projet. Phase I Phase II Phase III Phase IV Vision Design Développement Implémentation • L'objet du présent document est de vous présenter la première phase de la démarche CustomerConnectSM ("Vision"), qui permet de définir la stratégie CRM à mettre en œuvre dans le Groupe X.

"Vision CRM" : détail des cinq étapes 1 Lancement 2 Diagnostic interne et Benchmark 3 Best practices et opportunités 4 Vision et modèle opérationnel cible 5 Chiffrages et plan d'actions A Recueillir auprès des décideurs leur vision sur les clients et les orientations CRM B Cartographier et analyser les savoirs-faire et projets internes CRM C Benchmarker les initiatives CRM des concurrents D Etudier les principaux processus orientés client (avant vente, vente, après vente) et l'organisation associée E Etudier les bases de données et exploiter les données clients hébergées F Analyser les principales attentes et le niveau de satisfaction des clients G Comparer la performance et les coûts des moyens CRM mis en œuvre avec les références CSC et/ou les indicateurs du secteur H Recenser les technologies utilisées actuellement chez X I Finaliser le diagnostic CustomerConnect A Décrire les best practices CRM internes et externes B Mettre en évidence les facteurs clefs de succès C Apporter une expertise sur les nouvelles avancées technologiques D Souligner les écarts et opportunités A Explorer les scénarios de stratégie CRM pour le Groupe X B Construire et partager les axes stratégiques CRM du Groupe X lors d'un séminaire C Finaliser la stratégie CRM pour le Groupe X D Définir les grandes lignes du modèle opérationnel CRM du Groupe X, les prérequis et les écarts par rapport à l'existant A Définir le business plan (coûts et résultats) B Formaliser les grandes actions à mettre en œuvre C Présenter pour décision le document final (Go / No go)

Etape 1 : Lancement du projet • L'étape 1 a pour objectif de lancer officiellement la mission, de faire comprendre les enjeux et la démarche et de définir les modalités de travail applicables pendant toute la durée du projet. 1 Lancement 2 Diagnostic interne et Benchmark 3 Best practices et opportunités 4 Vision et modèle opérationnel cible 5 Chiffrages et plan d'actions A Recueillir auprès des décideurs leur vision sur les clients et les orientations CRM B Cartographier et analyser les savoirs-faire et projets internes CRM C Benchmarker les initiatives CRM des concurrents D Etudier les principaux processus orientés client et l'organisation associée E Etudier les bases de données et exploiter les données clients hébergées F Analyser les principales attentes et le niveau de satisfaction des clients G Comparer la performance et les coûts des moyens CRM mis en œuvre avec les références CSC et/ou les indicateurs du secteur H Recenser les technologies utilisées actuellement chez X I Finaliser le diagnostic CustomerConnect A Décrire les best practices CRM internes et externes B Mettre en évidence les facteurs clefs de succès C Apporter une expertise sur les nouvelles avancées technologiques D Souligner les écarts et opportunités A Explorer les scénarios de stratégie CRM pour le Groupe X B Construire et partager les axes stratégiques CRM du Groupe X lors d'un séminaire C Finaliser la stratégie CRM pour le Groupe X D Définir les grandes lignes du modèle opérationnel CRM du Groupe X, les prérequis et les écarts par rapport à l'existant A Définir le business plan (coûts et résultats) B Formaliser les grandes actions à mettre en œuvre C Présenter pour décision le document final (Go / No go)

Etape 1 : Lancement du projet Objectifs • Présenter et partager la démarche et les objectifs de la méthode CustomerConnect SM • Qualifier les acteurs clé de l'Entreprise qui interviendront dans le cadre de cette mission : • sponsor (détient le pouvoir de décision) • chef de projet • contributeurs internes • Déterminer les rôles et responsabilités de ces acteurs et les implications sur le projet • Organiser l'équipe projet (consultants CSC Peat Marwick et interlocuteurs X) • Situer le contexte CRM de l'entreprise et le relier à la stratégie générale du Groupe X Modalités • Réunion de lancement avec : • une présentation de CustomerConnectSM et des enjeux de la mission • la définition de l’organisation du projet (interviews, groupes de travail, réunions de validation/décision, ...) Résultats • Partage et validation de la démarche • Organisation des équipes • Planification du projet • Définition des résultats attendus

Etape 2 : Diagnostic interne et Benchmark • La deuxième étape a pour objectif de collecter et synthétiser un ensemble d'informations internes et externes permettant de dresser un état des lieux objectif de la situation actuelle en matière de CRM dans l'Entreprise et chez ses concurrents 1 Lancement 2 Diagnostic interne et Benchmark 3 Best practices et opportunités 4 Vision et modèle opérationnel cible 5 Chiffrages et plan d'actions A Recueillir auprès des décideurs leur vision sur les clients et les orientations CRM B Cartographier et analyser les savoirs-faire et projets internes CRM C Benchmarker les initiatives CRM des concurrents D Etudier les principaux processus orientés client et l'organisation associée E Etudier les bases de données et exploiter les données clients hébergées F Analyser les principales attentes et le niveau de satisfaction des clients G Comparer la performance et les coûts des moyens CRM mis en œuvre avec les références CSC et/ou les indicateurs du secteur H Recenser les technologies utilisées actuellement chez X I Finaliser le diagnostic CustomerConnect A Décrire les best practices CRM internes et externes B Mettre en évidence les facteurs clefs de succès C Apporter une expertise sur les nouvelles avancées technologiques D Souligner les écarts et opportunités A Explorer les scénarios de stratégie CRM pour le Groupe X B Construire et partager les axes stratégiques CRM du Groupe X lors d'un séminaire C Finaliser la stratégie CRM pour le Groupe X D Définir les grandes lignes du modèle opérationnel CRM du Groupe X, les prérequis et les écarts par rapport à l'existant A Définir le business plan (coûts et résultats) B Formaliser les grandes actions à mettre en œuvre C Présenter pour décision le document final (Go / No go)

2.A. Recueillir auprès des décideurs leur vision sur les clients et les orientations CRM Objectifs • Intégrer en amont les convictions des décideurs en ce qui concerne l'état du marché et de la demande, les opportunités à saisir et les orientations stratégiques à prendre en matière de CRM Modalités • Interview des managers clefs (Top Management) sur leur vision de l'existant, des opportunités et orientations CRM • Analyse des orientations et priorités stratégiques du Groupe X Résultats • Résumé de la vision du Top management en matière de CRM

2.B. Cartographier et analyser les savoirs-faire et projets internes CRM Objectifs • Evaluer de manière quantitative et qualitative les savoirs-faire internes en matière de CRM et le niveau à atteindre • Positionner les projets en cours en termes de contribution et d'impact sur le CRM, de risques et de maturité Modalités • Pré-remplissage de la grille de diagnostic fournie par CSC par les responsables désignés au sein du Groupe X. Cette grille analyse les composantes de la chaîne de valeur CRM définie par CSC (voir l'annexe 1) • Le cas échéant, interview complémentaire des responsables pour approfondir ou éclaircir certains éléments de la grille de diagnostic • Sélection des projets à analyser • Interview des responsables et des porteurs des projets retenus pour l'analyse • Consolidation et analyse des données issues de la grille de diagnostic et des interviews Résultats • Grille de diagnostic CustomerConnectSM • Matrices d'analyse des projets

2.C. Benchmarker les initiatives CRM des concurrents Objectifs • Comprendre l'environnement concurrentiel en analysant les initiatives CRM des concurrents les plus intéressants pour le Groupe X Modalités • Définition conjointe des concurrents les plus pertinents à analyser • Détermination avec le Groupe X d'éventuels axes d'analyse particuliers (ex : l'équipement ou l'utilisation des bases de données) • Analyse des informations provenant de différentes sources : • Veille du Groupe X • Bases mondiales CSC • Etudes prospectives (ex : Gartner Group) • Rapports annuels des concurrents • Sites Web des concurrents • Presse généraliste et spécialisée Résultats • Benchmark des initiatives CRM des concurrents

2.D. Etudier les principaux processus orientés clients et l'organisation associée Objectifs • Identifier d'éventuelles pistes d'amélioration dans l'organisation et les principaux process impactant la performance de la relation avec les clients Modalités • Mise à disposition par le Groupe X des documents descriptifs (ex : flowchart) et données chiffrées décrivant l'organisation et les principaux processus clefs existants orientés clients • Interview si nécessaire de collaborateurs pour compléter les documents • Analyse CSC des éléments recueillis • Identification d'opportunités permettant de rendre l'organisation et les processus plus performants en matière de relation avec les clients Résultats • Cartographie des principaux processus clients • Forces et faiblesses de l'organisation et des processus clients existants, pistes d'amélioration

2.E. Etudier les bases de données et exploiter les données clients hébergées Objectifs • Analyser les données clients issues des traitements des bases de données du Groupe X • Analyser, de manière induite, la performance des outils et proposer des pistes d'amélioration Modalités • Exploitation des données disponibles dans les bases de données du Groupe X et/ou lancement de requêtes complémentaires • Analyse des données selon différents axes (profil, panier moyen, fréquence, cross-selling, …) • Interview des responsables opérationnels et techniques en charge de l'exploitation et de l'utilisation des bases de données clients au sein du Groupe X Résultats • Analyse des données clients contenues dans les bases de données du Groupe X • Synthèse sur les besoins des utilisateurs des bases de données du Groupe X • Axes de progrès éventuels de la structure des bases de données du Groupe X

2.F. Analyser les principales attentes et le niveau de satisfaction des clients Objectifs • Comprendre les principales attentes des clients et connaître leur satisfaction afin d'identifier des pistes d'amélioration de l'offre et des capacités CRM Modalités • Exploitation des études clients qualitatives et quantitatives disponibles au sein du Groupe X (satisfaction clients, attentes, études de notoriété, d'image, comportements d'achat, …) • Interviews de responsables et de collaborateurs sur le terrain au contact des clients • Si nécessaire (option), constitution avec l'aide du Groupe X d'un échantillon de consommateurs (clients / non clients / clients perdus) et d'un guide d'interview pour compléter les études clients existantes Résultats • Analyse des écarts par rapport à l'existant et mise en évidence des opportunités liées aux attentes et à la satisfaction des clients

2.G. Comparer la performance et les coûts des moyens CRM mis en œuvre avec les références CSC et/ou les indicateurs du secteur Objectifs • Evaluer la performance et les coûts des outils et actions CRM mis en œuvre au sein du Groupe X par comparaison avec les indicateurs de référence de CSC et/ou du secteur Modalités • Analyse des indicateurs de performance et de coût existants pour : • le Contact Center (si pertinent pour X) • le site web X.fr • les mailing, catalogues • les actions promotionnelles • les actions de fidélisation (carte X/Cofinoga) • ... Résultats • Tableau d'analyse de performance avec mise en évidence des écarts et axes de progrès potentiels

2.H. Recenser les technologies utilisées actuellement chez X Objectifs • Disposer d'un état récapitulatif des technologies liées au CRM, utilisées actuellement au sein du Groupe X (terminaux Point de vente, bases de données, outils de reporting, canal web, …) Modalités • Synthèse des informations techniques collectées lors des phases précédentes • Interview complémentaire du responsable informatique Résultats • Etat des technologies liées au CRM utilisées actuellement au sein du Groupe X

2.I. Finaliser le diagnostic CustomerConnectSM Objectifs • Consolider et mettre en perspective les éléments de diagnostic CRM recueillis lors des phases antérieures Modalités • Consolidation des réponses apportées à chaque phase antérieure du diagnostic : • - Savoirs-faire internes • - Projets internes liés au CRM • - Benchmark • - Organisation et processus internes • - Bases de données clients et contenu de ces bases • - Satisfaction et attentes clients • - Indicateurs de performance et de coûts des actions CRM • - Technologies actuellement utilisées • Mise en évidence d'éventuelles contradictions ou incohérences Résultats • Diagnostic final CustomerConnectSM

Etape 3 : Best practices et opportunités • La troisième étape identifie les best practices en matière de gestion de la relation clients et les conditions à prendre en compte pour bâtir avec succès la future stratégie CRM. 1 Lancement 2 Diagnostic interne et Benchmark 3 Best practices et opportunités 4 Vision et modèle opérationnel cible 5 Chiffrages et plan d'actions A Recueillir auprès des décideurs leur vision sur les clients et les orientations CRM B Cartographier et analyser les savoirs-faire et projets internes CRM C Benchmarker les initiatives CRM des concurrents D Etudier les principaux processus orientés client et l'organisation associée E Etudier les bases de données et exploiter les données clients hébergées F Analyser les principales attentes et le niveau de satisfaction des clients G Comparer la performance et les coûts des moyens CRM mis en œuvre avec les références CSC et/ou les indicateurs du secteur H Recenser les technologies utilisées actuellement chez X I Finaliser le diagnostic CustomerConnect A Décrire les best practices CRM internes et externes B Mettre en évidence les facteurs clefs de succès C Apporter une expertise sur les nouvelles avancées technologiques D Souligner les écarts et opportunités A Explorer les scénarios de stratégie CRM pour le Groupe X B Construire et partager les axes stratégiques CRM du Groupe X lors d'un séminaire C Finaliser la stratégie CRM pour le Groupe X D Définir les grandes lignes du modèle opérationnel CRM du Groupe X, les prérequis et les écarts par rapport à l'existant A Définir le business plan (coûts et résultats) B Formaliser les grandes actions à mettre en œuvre C Présenter pour décision le document final (Go / No go)

3.A. Décrire les best practices CRM internes et externes Objectifs • Décrire, afin de s'en inspirer pour la construction de la future stratégie CRM, les meilleures pratiques en matière de CRM observées en externe dans la grande distribution et la distribution spécialisée, ainsi que celles qui auraient pu être déployées en interne au sein du Groupe X Modalités • Description des meilleures pratiques identifiées dans le cadre du diagnostic CustomerConnectSM (diagnostic interne et benchmark) • Le cas échéant, recherches complémentaires dans les bases de connaissance CSC pour approfondir certaines best practices Résultats • Résumé des meilleures pratiques CRM

3.B. Mettre en évidence les facteurs clefs de succès Objectifs • Identifier les facteurs clefs de succès qui conduisent à la meilleure stratégie CRM et facilitent sa mise en œuvre Modalités • Prise en compte des éléments de diagnostic de l'étape 2 (Diagnostic interne et Benchmark) • Prise en compte des meilleures pratiques CRM identifiées • Identification des leviers et des facteurs clef de succès permettant au Groupe X de réussir dans la mise en place d'une stratégie CRM Résultats • Facteurs clef de succès

3.C. Apporter une expertise sur les nouvelles avancées technologiques Objectifs • Identifier les opportunités en matière de gestion de la relation clients directement liées à la technologie Modalités • Recherche sur les bases de connaissance CSC et interview d'experts CSC • Mise en perspective pour le Groupe X, compte tenu de ses spécificités (contraintes techniques, expériences déjà menées, priorités d'investissement…) Résultats • Résumé des derniers développements en matière de technologie et perspectives offertes en matière de CRM pour le Groupe X

3.D. Souligner les écarts et les opportunités Objectifs • Utiliser les enseignements des phases précédentes pour donner une vision d'ensemble sur les manques à combler et les opportunités à saisir pour améliorer la performance, développer un avantage concurrentiel ou de nouvelles capacités en matière de CRM Modalités • Synthèse des analyses précédentes : • Diagnostic interne • Best practices • Facteurs clefs de succès • Avancées technologiques Résultats • Matrice SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) • Résumé des écarts actuels et des futures opportunités

Etape 4 : Vision et modèle opérationnel cible • La quatrième étape permet de construire une vision partagée de la future stratégie CRM du Groupe X 1 Lancement 2 Diagnostic interne et Benchmark 3 Best practices et opportunités 4 Vision et modèle opérationnel cible 5 Chiffrages et plan d'actions A Recueillir auprès des décideurs leur vision sur les clients et les orientations CRM B Cartographier et analyser les savoirs-faire et projets internes CRM C Benchmarker les initiatives CRM des concurrents D Etudier les principaux processus orientés client et l'organisation associée E Etudier les bases de données et exploiter les données clients hébergées F Analyser les principales attentes et le niveau de satisfaction des clients G Comparer la performance et les coûts des moyens CRM mis en œuvre avec les références CSC et/ou les indicateurs du secteur H Recenser les technologies utilisées actuellement chez X I Finaliser le diagnostic CustomerConnect A Décrire les best practices CRM internes et externes B Mettre en évidence les facteurs clefs de succès C Apporter une expertise sur les nouvelles avancées technologiques D Souligner les écarts et opportunités A Explorer les scénarios de stratégie CRM pour le Groupe X B Construire et partager les axes stratégiques CRM du Groupe X lors d'un séminaire C Finaliser la stratégie CRM pour le Groupe X D Définir les grandes lignes du modèle opérationnel CRM du Groupe X, les prérequis et les écarts par rapport à l'existant A Définir le business plan (coûts et résultats) B Formaliser les grandes actions à mettre en œuvre C Présenter pour décision le document final (Go / No go)

4.A. Explorer les scénarios de stratégie CRM pour le Groupe X Objectifs • Ebaucher des scénarios de stratégie CRM qui viendront alimenter le séminaire de travail à venir Modalités • Elaboration des scénarios CRM possibles, à partir des éléments recueillis aux étapes antérieures • Préparation du séminaire de travail Résultats • Scénarios des stratégies CRM possibles

4.B. Construire et partager les axes stratégiques CRM lors d'un séminaire Objectifs • Obtenir une vision partagée de la stratégie CRM à adopter pour le Groupe X lors d'un séminaire de travail avec les principaux cadres du groupe (1 journée à 1 journée 1/2) Modalités • Présentation du diagnostic et des opportunités, comme éléments de base destinés à nourrir la réflexion des participants sur la stratégie CRM à construire • Animation d'ateliers s'appuyant sur les scénarios définis au préalable • recueil de la vision des participants sur les orientations stratégiques à prendre en matière de gestion de la relation clients • mise en évidence des points de convergences et de divergences entre les participants • construction des axes stratégiques • définition des priorités • expression des moyens estimés nécessaires par les participants pour atteindre les objectif stratégiques CRM définis • Restitution des travaux Résultats • Construction d'une vision stratégique partagée pour le CRM • Liste des moyens nécessaires pour la mettre en œuvre

4.C. Finaliser la stratégie CRM pour le Groupe X Objectifs • Formaliser et présenter les objectifs et la stratégie CRM définis pour le Groupe X lors du séminaire Modalités • Formalisation de la stratégie CRM à partir des éléments ayant émergé des ateliers du séminaire • Présentation à l'équipe de Direction pour validation Résultats • Document de synthèse présentant les objectifs et les lignes directrices de la stratégie CRM

4.D. Définir les grandes lignes du modèle opérationnel CRM Objectifs • Construire les grandes lignes du modèle opérationnel qui permettra de mettre en œuvre avec succès la stratégie CRM définie pour le Groupe X (voir l'annexe 2) Modalités • Approfondissement par interviews ou groupes de travail des domaines composant le modèle opérationnel : • organisation, rôles, compétences • management et système de pilotage • valeurs et culture d'entreprise • systèmes d'information • process Résultats • Grandes lignes du modèle opérationnel pour le Groupe X

Etape 5 : chiffrages et plan d'actions • La cinquième étape permet d'étayer la stratégie CRM construite précédemment, par des données chiffrées et conduit au plan d'actions initial, préalable à la phase II de mise en œuvre ("Design") 1 Lancement 2 Diagnostic interne et Benchmark 3 Best practices et opportunités 4 Vision et modèle opérationnel cible 5 Chiffrages et plan d'actions A Recueillir auprès des décideurs leur vision sur les clients et les orientations CRM B Cartographier et analyser les savoirs-faire et projets internes CRM C Benchmarker les initiatives CRM des concurrents D Etudier les principaux processus orientés client et l'organisation associée E Etudier les bases de données et exploiter les données clients hébergées F Analyser les principales attentes et le niveau de satisfaction des clients G Comparer la performance et les coûts des moyens CRM mis en œuvre avec les références CSC et/ou les indicateurs du secteur H Recenser les technologies utilisées actuellement chez X I Finaliser le diagnostic CustomerConnect A Décrire les best practices CRM internes et externes B Mettre en évidence les facteurs clefs de succès C Apporter une expertise sur les nouvelles avancées technologiques D Souligner les écarts et opportunités A Explorer les scénarios de stratégie CRM pour le Groupe X B Construire et partager les axes stratégiques CRM du Groupe X lors d'un séminaire C Finaliser la stratégie CRM pour le Groupe X D Définir les grandes lignes du modèle opérationnel CRM du Groupe X, les prérequis et les écarts par rapport à l'existant A Définir le business plan (coûts et résultats) B Formaliser les grandes actions à mettre en œuvre C Présenter pour décision le document final (Go / No go)

5.A. Définir le Business Plan (coûts et résultats) Objectifs • Définir les principaux éléments financiers sous tendant la stratégie CRM du Groupe X Modalités • Définition d'un cadre de Business Plan • Collecte des hypothèses, des investissements et des éléments de P&L • Consolidation des données • Présentation des principaux ratios Résultats • Business plan : investissements et P&L simplifié Dans le cadre de la méthodologie présentée dans ce document, le rôle de CSC Peat Marwick est limité à une assistance apportée aux responsables opérationnels pour la construction de leur propre Business Plan, une consolidation et un formatage de l'ensemble des données. Une assistance plus approfondie, pouvant aller jusqu'à la construction par CSC des Business Plan et la caution des éléments y figurant est possible dans le cadre d'une prestation complémentaire.

5.B. Formaliser les grandes actions à mettre en oeuvre Objectifs • Formaliser le plan d'actions permettant de mettre en œuvre la stratégie CRM et le modèle opérationnel, et déterminer les actions prioritaires Modalités • Identification des chantiers en groupe de travail : • recensement de l'ensemble des chantiers nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie CRM et le modèle opérationnel cible définis précédemment • détermination des chantiers prioritaires • Définition en groupe de travail des modalités des actions à mettre en œuvre pour chaque chantier : • objectifs à atteindre • planning prévisionnel et dates des échéances intermédiaires • responsables de chantiers et contributeurs pressentis • dans la mesure où il est possible de le déterminer a ce stade : moyens nécessaires et méthodes envisagées pour atteindre les objectifs Résultats • Plan d'actions formalisé

5.C. Présenter pour décision le document final (Go / No go) Objectifs • Obtenir la validation de la Direction Générale sur le document fondateur et les actions à engager (Go/No go) Modalités • Préparation de la présentation pour le Top Management • Présentation synthétique au Top Management des éléments issus des étapes précédentes • Les cas échéant, suite à la présentation, travail complémentaire d'analyse pour approfondir certains points à la demande du Top Management Résultats • Document de présentation au Top Management • Go / No go par le Top Management

Macro planning prévisionnel • La phase Vision de CustomerConnectSM est généralement réalisée en quatre à six semaines, selon la complexité du diagnostic, la disponibilité des données et les demandes de l'Entreprise cliente. Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6 Etape 1 Lancement Etape 2 Diagnostic interne et Benchmark Etape 2 Diagnostic interne et Benchmark Etape 3 Best Practices et Opportunities Etape 4 Vision et modèle opérationnel cible Etape 5 Chiffrages et plan d'actions

ANNEXE 1 La chaîne de valeur CRM de CSC

La chaîne de valeur CRM de CSC Amélioration de la connaissance client Optimiser la réponse de l'entreprise Interagir avec le client pour répondre à sa demande et satisfaire ses besoins Retenir et fidéliser le client Identifier et connaître ses clients et les prospects Macro besoins CRM • données elles-mêmes • recueil des données • gestion des données • hébergement des données • génération de contacts prospects • segmentation, différentiation par la valeur, ciblage • répartition de l'effort par segment et canal de vente • construction campagnes marketing • lancement nouveaux produits • gestion du mix marketing • génération de up selling et cross selling • communication avant vente • accueil • merchandising • facilitation transaction par financement • vente (processus commande…) • après-vente (processus livraison, facturation) • mise en place d'un nouveau canal (ex site Web) • optimisation d'un canal existant • coordination des actions entre les canaux • partage des flux d'informations clients entre les canaux • après-vente (processus garantie, gestion des retours) • gestion réclamations • gestion et suivi satisfaction • programmes de fidélisation Périmètres impactés

ANNEXE 2 Le modèle opérationnel cible de CSC

Le modèle opérationnel cible de CSC • Le modèle opérationnel cible défini par CSC décrit les composantes dont il faut optimiser le fonctionnement pour mettre en œuvre avec succès les orientations décidées par l'entreprise Systèmes d'information • Infrastructure • Architecture • Technologies • Données Organisation Rôles Compétences Valeurs Culture d'entreprise Process • Structure organisationnelle • Gestion de projet • Rôles/responsabilités • Métiers/compétences • Normes • Valeurs • Comportements • Mesure de la performance • Contrôles • Récompenses/reconnaissance • Aide à la décision Management Système de pilotage

ANNEXE 3 Quelques références de CSC sur des problématiques de stratégie orientée clients

Material Support Centre (Airbus)Définition et déploiement de nouvelles relations clients en B to B • Contexte • Material Support Centre (MSC) est le service partagé de maintenance central du consortium Airbus. MSC assure l‘approvisionnement en pièces détachées et fournit aux clients d‘Airbus des services de maintenance complexe et planifiée.. MSC gère aussi bien les pièces propres à Airbus (130 000 références de pièces) que celles de ses fournisseurs.. Le centre principal de MSC se trouve à Hambourg. La clientèle mondiale d‘Airbus est demandeuse d‘informations sur les pièces (stocks, interchangeabilité) et sur l‘état des commandes. • Objectifs de la mission • Concevoir et mettre en place un système permettant aux clients d'accéder à des informations on line sur les pièces, de consulter l'état des stocks et de réaliser des transactions • Ce que CSC Peat Marwick a fait • Définition des besoins clients à couvrir et des fonctionnalités CRM associées à développer • Conception d'une solution internet permettant de fournir ces informations online, parallèlement à une assistance sur les enjeux de sécurité (comme les firewalls,le cryptage ou l‘ingéniérie de performance). La seconde phase de la mission comprend des transactions R/2 supplémentaires, des informations marketing et des fonctionnalités de vente. • Résultats • Les apports ont été une amélioration du service client, l‘introduction d‘internet comme moyen de communication et la réduction des coûts du service clients et des recherches internes. Les clients bénéficient d‘un accès permanent grâce à l‘Internet et une vision transparente de l‘accès au produit.

Crédit Agricole Centre FranceDéfinition des scénarios stratégiques de croissance • Contexte • 500.000 clients sur 4 départements • 4 sites de back office • 200 agences • Objectifs de la mission • Identifier les scénarios possibles permettant à l'entreprise de se redéployer, en optimisant l'adéquation "opportunités de marché" (clientèle en croissance, produits en croissance) et "contraintes internes" (effectifs et compétences en décroissance, contraintes géographiques) Ce que CSC Peat Marwick a fait • Identification de pôles homogènes d'activités • Diagnostic humain et organisationnel (effectifs nécessaires, compétences) • Analyse prospective du volume d'affaires • Elaboration des scénarios • Aide au choix des scénarios et élaboration d'un plan de mise en œuvre du scénario retenu • Résultats • Ré-allocation des rôles / activités aux individus • Redéfinition des processus et de l'organisation

ETDEDéfinition d'une nouvelle stratégie orientée client • Contexte • La société fait partie du groupe BOUYGUES et est le résultat d'un historique de rachats de PME. Elle exerce des métiers distincts dans : • la sécurité • l'audiovisuel d'entreprises (salles de conférences, …) • l'installation de standards téléphoniques (PABX), de réseaux informatiques, et de systèmes de transmission divers. • Une part importante de l'activité est réalisée dans le secteur des télécommunications, secteur en rapide mutation. • Objectifs de la mission • Définir le plan stratégique à 5 ans permettant de doubler le chiffre d'affaires • Définir le plan de mise en œuvre de cette stratégie Ce que CSC Peat Marwick a fait • Définition d'une stratégie de recentrage sur l'activité télécoms (réseaux informatiques et téléphonie) • Mise en place de synergies opérationnelles et financières avec d'autres activités du groupe BOUYGUES. • Définition et mise en place d'une organisation par client. • Définition d'un nouveau système d'information, et de nouveaux principes de gestion et d'organisation à mettre en œuvre (refonte des process, …) • Définition d'actions en matière de Ressources Humaines et de gestion du changement. • Planning du budget de l'opération. • Résultats • La mise en place de l'organisation par client a introduit une dynamique entrepreneuriale qui a permis de dépasser les objectifs de croissance du CA.

FRANCE TELECOMDéclinaison d'une stratégie marketing terrain • Contexte • Dans un environnement diversifié et en pleine mutation, il s'agit de construire les stratégies régionales de développement permettant la croissance du chiffre d'affaires et l'allocation optimale des ressources. • Ce que CSC Peat Marwick a fait • Segmentation et quantification du marché national et international • Analyse de la concurrence • Evaluation du positionnement par segment, chiffrage des opportunités et des menaces • Modélisation de la contribution des actions commerciales et marketing à la croissance du CA, prise en compte des effets de cannibalisation et d'élasticité tarifaire • Définition des processus et des ressources en adéquation avec la stratégie retenue • Déclinaison opérationnelle en plans d'action. • Résultats • Stratégies régionales valorisées et partagées par les équipes de direction • Forte amélioration du retour sur investissement marketing et commercial • Outil de pilotage de l'activité centré sur la performance commerciale par segment • kit de communication sur la concurrence (vidéos, journaux, affiches)

GEODISDéfinition d'une stratégie orientée métiers / clients • Contexte • Première entreprise française de transport routier regroupant plus de 170 filiales, Géodis a engagé dans le cadre de son introduction en bourse une réflexion stratégique sur son développement à l'horizon 2001 • Objectifs de la mission • Elaborer un projet d'entreprise destiné à développer les synergies d'exploitation et à assurer le développement commercial • Ce que CSC Peat Marwick a fait • Audit stratégique du groupe • Définition et mise en place d'une organisation en 5 branches métier • Elaboration du plan stratégique de développement • Constitution et contractualisation, pour chaque branche, de contrats de progrès précisant les engagements en termes de : • désengagement des activités non rentables • réduction des coûts • exploitation des synergies opérationnelles et commerciales • développement du fonds de commerce • Chiffrage des business plans à moyen terme • Résultats • Organisation par métier favorisant l'exploitation des synergies d'exploitation et commerciales entrel'ensemble des filiales • Pour un chiffre d'affaires évoluant de +10% par an, un résultat qui passe de 20MF en 96 à 30MF en 97, avec un objectif de 220MF en 2000

KIABI Refonte des SI selon une stratégie de développement de la relation clients • Contexte Kiabi est un distributeur de vêtements, appartenant au groupe Auchan. • Objectifs de la mission • Repenser les systèmes d'information et les processus critiques en les recentrant davantage sur les clients • Ce que CSC Peat Marwick a fait • Vision et stratégie : définition d'un nouvel axe stratégique de croissance : l'Intimité Client • Reengineering des fonctions Achats - Logistique - Magasins • Reengineering de la fonction informatique : fiabiliser le Système d'Information, améliorer la relation avec l'Utilisateur et confirmer le rôle stratégique des nouvelles technologies ; définition d'une nouvelle organisation de la fonction informatique en 3 pôles : Services, technologies et SI Résultats • Plan de transition: un programme comportant 9 chantiers a été défini, un plan de communication a été également réalisé pour supporter tous les changements

Définition de la stratégie CRM du Groupe X