El Diseño de Equipos Efectivos

1. El Diseño de Equipos Efectivos Don Mankin, Susan G, Cohen y Tora K. Bikson Harvard Business School Press Boston, Mass. L996 Katzenbach & Smith, La Sabidurìa de los Equipos. 1997. P. Senge, La Quinta Disciplina en la Pràctica, l995. Traducido y sintetizado libremente por B. Lara MAFI-UCA 2005

2. Construyendo Equipos Efectivos Objetivos: Al finalizar el módulo los participantes podrán: • Reconocer los conceptos básicos :definiciones claves para poder formar equipos efectivos de mejora o de aprendizaje a nivel organizacional, personal y grupal. • Comprender su estilo de aprendizaje de tal forma que pueda identificar las fortalezas y debilidades que ello implica para la integración efectiva en un equipo. • Integrarse y organizarse con eficiencia en un equipo de aprendizaje.

3. ¿ Qué es un Grupo ? -Un conjunto de personas (dos o más) que interactúan entre sí de modo que cada persona recibe la influencia de cada una de las otras personas y a su vez ejerce influencia en ellas. - Un conjunto estructurado (en diverso grado) con metas, normas y roles acordados (Explícita e implícitamente).

4. Primario - Pequeño en número (menos de18) - Asociación íntima cara a cara (Familia, amigos) - Son fundamentales en la formación de naturaleza social, la persona es lo importante en el afecto mutuo. Ejemplo: - Familia, Amigos de vecindad - Amigos de trabajo Secundario - Grandes (más de 18) - Contacto intermitente - Comunicación intergrupal es más escrita que verbal - Relaciones Formales : la tarea, similitud de intereses son vínculos primordiales. Ejemplo: - Grupos formales de trabajo, estudio, profesión Tipos de grupo : Por el grado de cohesión e intimidad

5. La gente tiene una noción de que lo importante para trabajar en equipo es el hacer sacrificios por conseguir la meta común en un grupo. Normalmente se exhorta a trabajar juntos y tener buena interacción para lograr el compromiso dedicado y el sacrificio mencionado. Esta concepción es errónea y se presta a confusión. No todo grupo que lo llamemos equipo lo es. La característica principal de los equipos es la interdependencia en el logro de una meta compartida o propósito, esto es que el trabajo de cada miembro del equipo es dependiente sobre el trabajo de al menos alguno de los otros. La interdependencia puede ser más o menos interactiva como en un equipo de redacción. Un departamento de técnicos trabajando cada uno en sus proyectos no es un equipo. La mayoría del tiempo trabajan independientes. Características claves de Equipos

6. Líder fuerte y centrado en la Tarea. Responsabilidad individual. Propósito del grupo es el mismo que el de la organización. El producto del trabajo es generado en forma individual. Celebran reuniones eficientes. El liderazgo es compartido. La responsabilidad es individual y conjunta. El propósito es específico del equipo, que es quien lo consigue. Se generan productos fruto de trabajo colectivo. Se fomentan discusiones abiertas y objeto de las reuniones es resolver problemas en forma activa. Diferencias claves entre Grupo y Equipo. Grupo de Trabajo Equipo de Trabajo

7. La eficacia se mide de forma indirecta por medio de efectos en resultados producidos (excedentes). Se discute, se decide y se delega. Los resultados se miden de forma directa, mediante la evaluación del producto. Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente. Diferencias claves entre Grupo y Equipo.

8. Construyendo versus DiseñandoEquipos Efectivos • La Tradición ha insistido en construir equiposefectivos mediante la creación de un clima de confianza, buenas rela- ciones interpersonales, resolución de conflictos.. hoy en día se ha confirmado en investigación que las variables de diseño del sistema del equipo y su incorporación dentro del sistema organizacional son claves primordiales para la efectividad. Por lo tanto vamos a dar unos pasos para ello. • Identifique el tipo de Equipo y las Metas: esto involucra primero la naturaleza y la función que hace falta para darse cuenta si es un equipo de trabajo,un equipo de proyecto, un equipo en paralelo, o un equipo gerencial o una Red ad hoc.

9. Tipos de Equipos 1- Equipos de Trabajo: son permanentes, parte de estructura formal. 2- Equipos de proyecto y desarrollo:menos permanentes, sacados de varias unidades funcionales para realizar proyectos temporales que requieren dichas experticias funcionales. 3- Equipos paralelos: Existen en paralelo con el resto de la organización, son también integrados por miembros de otras unidades, para realizar tareas claves que no pueden ser hechas por ninguna unidad en particular, como coordinación, resolución de problemas o mejoramiento. 4. Equipos Gerenciales: responsables de la gerencia coordinada de un un número de subunidades (equipos, grupos de trabajo) que son interdependientes en el logro de un resultado colectivo , tales como un proceso entero o un producto. 5- Redes Ad Hoc: grupo de gente que colabora una con otra, se mantiene en contacto sobre un tema o un proyecto de una manera no formal., espontánea sobre un interés compartido. Usualmente es entre miembros de una red informática.

10. La forma tradicional: un supervisor dirige el equipo desde un punto de vista administrativo y operativo, él toma la mayor parte de las decisiones sobre qué se debe hace y quién hace cuales cosas. El jefe los deja solos en el cómo hacer el quehacer operacional a aquellos que tienen experiencia, y les de- lega o comparte alguna autoridad. La forma autodirigida: Es la participación de todos los miembros del equipo en decisiones antes reservadas a los supervisores y gerentes. Hay evidencias que es una forma de lograr ser competitivos a nivel global. También ayuda a eliminar los costos de los supervisores y gerentes. Pueden ser usados donde la gente trabaja interdependientemente y puede responsabilizarse por la producción de un producto o proveer un servicio a un cliente interno o exteno. Ejemplos: Procter & Gamble, G.M. Texas Instrument, H.P. Organización de los Equipos de Trabajo

11. Una Organización por Equipos de Trabajo Características Claves: Unidades permanentes de trabajo Producen productos o servicios. Equipos Alfa y Beta apoyan, C.D.E. son de producción/servicio Trabajo continuo. Composición estable.

12. Equipos de Proyecto y Desarrollo • Trabajadores de conocimiento son extraídos de diferentes uni -dades funcionales para hacer un equipo de proyecto y desarrollo. Tiene un resultado de una sola vez, como un nuevo producto o servicio a ser mercadeado por la compañía, o un sistema de información nuevo o una nueva planta. • Cuando el trabajo es completado, estos equipos son desbandados y los miembros retornan a sus unidades de origen o se mueven a otro proyecto. • Las organizaciones pueden usar esta forma de organización para crear la mezcla correcta de conocimiento y habilidades necesaria para los proyectos particulares sin perder las ventajas de la especialización funcional. • Algunas compañías de alta tecnología se han estructurado así.

13. Equipos en Paralelo Los equipos en paralelo, son separados en paralelo Mejoran o coordinan actividades Limites Claros y hacen recomendaciones

14. Equipos en Paralelo • Semejantes a los equipos de proyectos, existen paralelos con el resto de la organización, extrayendo a la gente de diferentes unidades de trabajo para realizar tareas o funciones que no pueden ser logradas dentro de las estructuras formales organizacionales. • La diferencia es la naturaleza de las tareas y la intensidad del esfuerzo necesario para realizar sus tareas. Su función es solamente coordinación , resolver problemas y tareas orientadas a la mejora. • La intensidad: Bastan unas horas a la semana o cada cierto tiempo mientras se continua haciendo sus trabajos regulares. • El equipo normalmente dará recomendaciones,equipos de aprendizaje organizacional o de mejora ..

15. Redes Ad Hoc o Equipos Virtuales • Este tipo de equipo, algunos no lo consideran como tal, se considera que existen como grupos con un interés común que nacen espontáneamente o bajo los auspicios de la gerencia, en los cuales privan la comunicación libre entre miembros de una red social o de informática; hay intercambios sobre un tema de interés común para un propósito compartido. Son a tiempo parcial y su membresía es fluida y difusa. Ejemplos de estos son: • antiguos integrantes de equipos de mejora o de proyectos que siguen en contacto regularmente para hacer el seguimiento o compartir experiencias de trabajo, • antiguos participantes en un taller que se mantienen en comuni- cación por correo electrónico para discutir sobre tema tratados en el taller. • una red de aprendizaje sobre un tema propuesto por la gerencia.

16. El Equipo Gerencial • Son responsables de la gerencia coordinada de un número de subunidades (equipos, grupos de trabajo) que son interdependientes en el logro de un resultado colectivo, como un proceso entero o un producto.(Cohen y Morman) • La función del equipo será dar dirección y recursos así como manejar la unidad más grande o el proceso que hacen estas uni- dades. • Los equipos gerenciales están compuestos de gerentes responsables por la integración de actividades de las unidades que reportan a los miembros individuales del equipo. • Hoy en día la efectividad del equipo gerencial debe crecer en la combinación de experticia colectiva y responsabilidad compartida ante un ambiente turbulento y complejo. • Este equipo en el nivel de la unidad estratégica de negocio ayuda a integrar lateramente las unidades interdependientes que atraviesan los procesos de negocios.

17. El proceso de formación de un equipo efectivo • Para organizar un equipo efectivo: • 1) es definida la misión entre la gerencia y los integrantes. • 2) son aclarados los objetivos que se requieren del equipo. • 3) se establecen la estructura : los roles de liderazgo, de registro de los acuerdos, desarrolle las conexiones, y las normas y procedimientos. • 4) se desarrollan las capacidades requeridas por los objetivos y la estructuración. • 5) Diseño o construcción de un equipo, interrelaciones entre el proceso psicológico afectivo y el diseño efectivo.

18. MISION Una vez definido el tipo de equipo y por tanto su función primordial se pasa a definir la misión , o propósito y razón de ser METAS: A partir de la misión se desa-rrollan las metas explícitas que están vinculadas con la estrategia general del negocio. Esto es un paso que se aplica a todos los tipos de equipos. En algunos equipos las metas incluyen objetivos de aprendizaje. Esto es lo que Senge llama la alineación de las metas de los individuos con las de la organi -zación, y así las metas de los equipos deben de estar dentro de la estrategia general. Definición de la Misión y los Objetivos

19. Determine la Estructura del Equipo • Esto determinará cuales son • los Roles /Funciones, • las Tareas y Responsabilidades • que deben ser incluidos dentro de • las fronteras del equipo. • Fronteras del equipo pueden • atravesar varios departamentosy • unidades organizacionales. • Luego, implica buscar la gente que • pueda desempeñar esos roles. • ¿Cuáles habilidades necesitan los • miembros para este desempeño • efectivo? • ¿Se necesita dedicación parcial o • a tiempo completo , durante cuanto • tiempo? • Esto implica entre otras cosas: • Definir la composición del Equipo: • La identificación de las tareas a ser desempeñadas debe determinar quién es el que se incluye en el equipo. • Lo critico es la interdependencia, las actividades a ser integradas, la gente que necesita comunicarse para enfrentar los asuntos pendientes y el trabajo que debe ser coordinado para producir un producto relativamente completo o proveer un servicio.

20. Defina y Llene los Roles de Liderazgo Todos los tipos de equipos necesitan liderazgo. Este puede ser provisto por una persona a lo largo de toda la vida del equipo, o por diferentes personas a diferentes tiempos. Determinar quiénes van a llenar estos roles y cómo ellos los desempeñarán, dependerá del tipo de equipo y otras circunstancias. Estos asuntos deben definirse apenas se termine la composición del equipo. Desarrolle Conexiones Externas: Este paso anterior está vinculado al resto de la organi- zación y más allá. En particular , el equipo que está siendo diseñado necesita estar conectado a aquellos individuos, equipos y unidades que serán más afectadas o tienen el mayor impacto en su trabajo. Este punto es crítico para todos los tipos de equipos. ¿Cuáles serán estas conexiones del tipo de equipo? Determine la Estructura del Equipo

21. Desarrolle las Capacidades del Equipo • Cuando la estructura está diseñada el asunto principal es desarrollar la habilidad del equipo para desempeñar las tareas. Se hace de dos formas: • Proveer Acceso a Recursos de Información. Acceder a recursos críticos especialmente la información que necesita para hacer su trabajo y las herramienta que necesita para gerenciar, analizar y comunicar esta información. • Proveer entrenamiento. (continuo)

22. Proveer Entrenamiento Capacitador del Equipo Principio universal de diseño: • los miembros del equipo deberían poseer las habilidades requeridas por sus roles y tareas. • También necesitan habilidades in-terpersonales, sin importar el tipo de equipo y sus tareas. • Cuando sea posible esto debe ser.Pero aún cuando se den las mejores circunstancias algún entrenamiento será necesario para compensar por la falta de algunas habilidades críticas y el cono- cimiento entre algunos o todos los miembros. El entrenamiento varía de acuerdo a la fase de desarrollo del equipo, pues aprenden trabajando en el equipo.

23. La construcción del Equipo involucra el diseño como un paso primordial. El conflicto es inevitable, incluso en los equipos mejor diseñados , incluso más si los miembros del equipo son muy motivados y provienen de diversas profesiones. La participación y el compromiso de todos los miembros necesitan ser animados, muchos equipos necesitan enfocarse en las metas mientras hacen sus tareas. Los miembros necesitan comunicarse unos con otros, en todo diseño del equipo. La construcción del equipo es valiosa para el diseño, pues los procesos de grupo están frecuentemente marcados por tensión, conflicto, falta de concentración, desconfiaza e insensibilidad. Se neutralizan estos impactos negativos con intervenciones de construcción de equipo. Construcción y Diseño del Equipo

24. Organiza ción Tecnolog. Informac. Equipos Usuarios La construcción y el diseño del equipo para la efectividad organizacional La unidad con poder de cambios sistema • Un buen diseño ayuda a las condiciones de buena interacción humana. confianza e integración humana pueden pulir las aristas en un equipo bien diseñado. • El último fin no es la efectividad del equipo sino la de la organización, por lo que esta necesita crear macroestructuras que apoyen actividades de equipo y aseguren que todos esté alineado con la estrategia y las metas organizacionales. Las herramien tas y sistemas de informac.y comunicacion . Grupo de gente inter- dependiente con meta común.

25. El Equilibrio Dinámico entre el Individuo y el Equipo • El equipo autodirigido ha sido una moda popular. Muchos se han montado en este camino de la facultación de equipo. • Si la característica definitoria del equipo es la interdepen-dencia y el propósito y metas comunes, se debe ver si los be neficios de reestructurar su trabajo para hacerlos interde pendientes (si fuera posible) justifican sus costos, si no es así, es mejor dejar las cosas como están. • En este caso, se buscan vías de enriquecer el desempeño individual, más que hacer artificialmente un equipo donde no tiene sentido. • Al estar demasiado tiempo juntos y al ser demasiado cohesivo los miembros del equipo pueden presionar a los individuos a rendirse en hacer su trabajo. Las tareas de grupo se logran cuando los individuos trabajan: “hacen su tarea en casa”.

26. Lo que requiere el Diseño y el Trabajo de Equipos • El diseño de un equipo se debe adaptar creativamente , no adoptarlo porque funcionó en alguna otra parte. • La complejidad de la gerencia de un equipo no permite un enfoque simple de que la gente se sienta bien, que tenga el software más sofisticado de grupo y/o exhortaciones gerenciales de “trabajemos juntos como un equipo”. • Requiere planificación cuidadosa, tedioso esfuerzo, considerable paciencia y sobre todo , conocimiento acerca de lo que permite trabajar en equipo efectivamente.

27. Concentrándose en lo Básico del Equipo Exitoso Resultados de desempeño Habilidades Responsabilidades Resolución de problemas Mutua Número pequeño de gente Técnico funcional Propósito significativo Interpersonal Metas especificadas Enfoque común Propósito significativo Compromiso Productos de trabajo colectivo Crecimiento personal

28. Equipos en su Evolución • El pseudoequipo: se dice que es pero realmente no tiene el grado de cooperación crativa necesaria. • El equipo potencial: tiene la capacidad para convertirse en equipo. La tarea debe ser realizada en equipo. Falta más integración.

29. El equipo real: Tiene todas las características anotadas: habilidades complementarias, responsabilidad, compromiso con la misión, aunque falta un compromiso con el crecimiento personal de todos. Equipo de Alto Rendimiento: Además de las condiciones dichas, se tiene un compromiso por el crecimiento personal de todos los miembros del equipo. Los equipos en evolución

30. Equipo de Aprendizaje • Es un grupo de personas que se reúnen periódicamente para aprender a analizar y proponer soluciones a los problemas y aprovechar las oportunidades de desarrollo que se presentan.

31. Establecer Misión • El equipo recibe ordinariamente la misión por parte de la dirección de la empresa, o la misma valida una misión compartida por un grupo. • La misión implica un objetivo general, una tarea primordial importante, como alcanzar un reto de desempeño de acuerdo a los valores del grupo. • Por ej. “Resolver el problema de tardanza de entrega de los reportes en un 25% con eficiencia y equidad”

32. Visión Valorativa • El equipo construye o recibe creativamente un conjunto de características o valores que debe vivir el equipo: por ej. “Ser un equipo con eficiencia, eficacia, calidad a nivel de excelencia, productividad, equidad meritoria, cooperación creativa, oportunidad, comunicación congruente..”

33. Objetivos Retadores • Objetivos especificos retadores o dificiles y logrables. • Se decide proveer o recoger información necesaria para mejorar la situacion de la organización. • Sintetizar y ofrecer propuestas de solución a los problemas seleccionados.

34. La organización en roles del Equipo 2. Vicecoordinador- consultor Coordinador(a) del Equipo Facilitador de Integración 4, Secretario o Registrador de actas Coordinador de Recursos-Logística

35. El equipo acuerda o acepta por consenso normas adecuadas 1. Funcionales Normas del Equipo 2. De Interacción o de Relación 3. De Calidad de Trabajo

36. Normas Funcionales Las fechas y horarios De reunión Quién hace que rol ¿Cuáles consecuencias sufren los infractores, o los incentivos positivos que disfrutan los que cumplen? Contribuciones económicas

37. 7. Confidencialidad 1. Trato como colegas 6.Responder sin defensividad 2. Escuchar con Empatía Atención sin interrumpir Normas de Interacción 5. Dar y recibir Retroinformación. 3. Ambiente de Confianza para el diálogo y la exploración 4.Discusión abierta y experta para toma de decisiones

38. 6.Reflexión periódica sobre el proceso para mejorarlo. 1. Cooperación Creativa 2. Decidir cómo decidir: Por consenso u otro criterio. Normas de Calidad de Trabajo 5. El secretario Hace y distribuye minutas en máximo de 24 h. 3. Preparar Reuniones 4. Se resuelven conflictos donde todos ganan

39. 4. Acción Coordinada 2. Significado Compartido 3.Planificación Conjunta Proceso de Aprendizaje en Equipo 1. Observación y Reflexión Pública

40. 1. Vivir la experiencia concreta 2. Reflexionar y observar sobre la experiencia 4. Aplicación y Evaluación, experimentación. 3. Conceptualizar y Conectar la teoría con la práctica. Ciclo del Aprendizaje Individual:

41. Estilos de Aprendizaje Experiencia Concreta. Descubrir Problemas Aplicar y Evaluar Soluciones Divergente Acomodador Experimen- tación Activa Observación Reflexiva. Convergente Asimilador Inventar Soluciones Producir Soluciones en Proyectos Conceptualización Abstracta

42. Estilos de Aprendizaje Experiencial • Divergente: Predominan la experiencia concreta y la observación reflexiva. Es propio de psicólogos, antropólogos, científicos que ven el todo, que ven muchas soluciones a un problema. • Asimilador: Predominan la observación, la reflexión y la conceptualización abstracta, inventan soluciones, quieren asimilar al mundo, meterlo en sus categorías. • Convergente: Predomina la conceptualización abstracta, el buscar una sola respuesta correcta a los problemas, son muy secuenciales y buscan la puntualidad. Es propio de ingenieros, de médicos especialistas. • Acomodador: Predomina la aplicación de las ideas a la práctica del día a día, acomoda y cambia las ideas para que sirvan a la práctica. Es propio de administradores.

43. Ventajas : Divergentes: Son intuitivos y creativos. Aprenden de vivencias. Asimiladores: son capaces de resolver problemas con profundidad teórica. Convergentes: estudia y da ideas aplicables, puntua- lidad en cumplir promesas. Acomodadores: Contribuyen con ideas prácticas, y las aplican. Desventajas : Pueden tardarse más tiempo en aspectos de tareas teóricas. Pero se desconectan de la práctica,no se involucran en ejercicios, ideas a veces no útiles. La impaciencia y el afán por encontrar la solución correctapuede molestar. Caen en el pragmatismo y cortoplacismo, les gusta más actuar que estudiar. Ventajas y Desventajas de cada Estilo para Formar Equipos

44. Métodos Para seguir Aprendiendo Aprendizaje de adultos con Diario de Aprendizaje : Llevar notas de lo que cada día aprendemos siguiendo las fases del ciclo de aprendizaje : a) ¿Qué he descubierto de problemas dignos de análisis .? b) ¿Cuáles soluciones he inventado por mis lecturas, insights…? c) ¿Cuáles soluciones he producido por ensayo y error? d) ¿Cuáles soluciones he llevado a la práctica y las he evaluado comparando lo conseguido versus lo esperado? Fuentes : “ La Quinta Disciplina “ Granica, P. Senge.l991, “La Quin- ta disciplina en la Practica”, P. Senge y otros.,l995 La Sabiduría de Equipos, Katzenbach & Smith, Edit. Cecsa,l996. “La Danza del Cambio”, Peter Senge y Otros, 2000.