Der Europäische Betriebsrat – Ein zahnloser Tiger? Dr. Werner Altmeyer

1. Der Europäische Betriebsrat – Ein zahnloser Tiger? Dr. Werner Altmeyer Kooperationsveranstaltung des VÖGB mit dem ÖGB-Referat für internationale Verbindungen Wien, 29. September 2005

2. 2.169 [866] 731 431 Art.6 Art.13 49 2004 1994 1996 Zahlen Österreich (Stand April 2005): 15 EBR gegründet (= 36%) 27 EBR noch nicht gegründet

3. Organisationsgrad in Europa ca. 80% 35-60% 20-35% < 15 %

4. Modelle von Belegschaftsvertretungen Betriebsrat works council comité d´entreprise Gewerkschaften Trade unions Syndicats Betriebsrat + Gewerkschaften Works council + trade unions Comité d´entreprise + syndicats

5. Skandinavisches Modell Modelle von Belegschaftsvertretungen Angelsächsisches Modell „Germanisches“ Modell Romanisches Modell Transformationsländer

6. BR OR „Germanisches“ Modell Ondernemingsraad (OR) Betriebsrat (BR)

7. Betriebsrat in Deutschland Betriebsrat als zentrales Organ übt alle Verhandlungsrechte aus Gesetzlich geregelte Mitwirkungsrechte („Mitbestimmung“) Keine Streiks in betrieblichen Fragen, Einigungsstelle („Betriebsfrieden“) Weitgehende Regelungen über Freistellungen und Arbeitsmittel Gewerkschaften nur indirekt im Betrieb präsent Gute Betreuung durch Hauptamtliche Arbeitnehmerbeteiligung im Aufsichtsrat Verrechtlichtes System zur „Unsicherheitsvermeidung“ „industry culture“

8. Angelsächsisches Modell: Kein Betriebsrat Komitee der Gewerkschaftsvertreter (representatives‘ committee) Nur bei Anerkennung durch den Arbeitgeber (recognition)

9. Belegschaftsvertretung in Großbritannien Keine gesetzliche Grundlage für Betriebsräte Recht auf Information und Konsultation erst seit April 2005 Gewerkschaften verhandeln alle betrieblichen Fragen Streiks in allen betrieblichen Fragen möglich (keine Pflicht zum Betriebsfrieden, aber Einschränkungen aus der Thatcher-Zeit) Eingeschränkte Freistellungsregelungen, keine Sachverständigen Flexible und pragmatische Zusammenarbeit der Betriebsparteien Wenig gesetzliche (oder schriftliche) Regelungen Gewerkschaften streben Einflußnahme über Pensionsfonds an „business culture“

10. CE Romanisches Modell Conseil d´entreprise (CE) Comité d´entreprise (CE) Rappresentanza Sindacale Unitaria (RSU) Comissões de trabalhadores (CT) Gewerkschaften Syndicats Sindicatos Comité de empresa (CE)

11. Belegschaftsvertretung in Frankreich Gesetzliche Grundlage für Betriebsausschüsse Information und Konsultation, kein Recht auf Mitbestimmung Keine Pflicht zum Betriebsfrieden Gewerkschaften verhandeln alle betrieblichen Fragen Stundenweise Freistellungsregelungen Wenig Unterstützung durch Hauptamtliche Rückgriff auf Sachverständige sehr weit verbreitet Häufig konfliktbeladene Zusammenarbeit der Betriebsparteien Schwache Arbeitnehmerbeteiligung im Verwaltungsrat „culture patronale“

12. Headquarter

13. Probleme der EBR-Arbeit • nur eine Sitzung pro Jahr (81 %) • Gewerkschaften spielen keine explizite Rolle • Fusionen und Übernahmen • Kein Verhandlungsmandat

14. Probleme der EBR-Arbeit • Spartenvertretung • Keine Gesamt- oder Konzernbetriebsräte in einigen Ländern (GB, B, E, I) • Interkulturelle Verständigungsprobleme

15. Zusammensetzung und Arbeit des EBRDeutsches oder französisches Modell? Deutsches Modell Französisches Modell EBR besteht nur aus Arbeitnehmervertretern EBR besteht aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern Vorsitz liegt bei einem gewählten Arbeitnehmervertreter Vorsitz liegt beim Arbeitgeber, Arbeitnehmerseite wählt einen Sprecher Interne Angelegenheiten werden in einer normalen EBR-Sitzung besprochen Interne Angelegenheiten werden in einer Vorbesprechung der Arbeitnehmerseite besprochen Arbeitgeber wird zu einzelnen Tagesordnungspunkten in die EBR-Sitzung eingeladen und erstattet Bericht Arbeitgeber lädt zur EBR-Sitzung ein und erstattet Bericht EBR rechnet alle notwendigen Kosten seiner Arbeit mit dem Arbeitgeber ab, Freistellungen erfolgen nach Bedarf EBR erhält ein festes Jahresbudget und muß damit haushalten, Freistellungs-umfang ist pro Person genau definiert

16. EBR in der PraxisEntwicklung im Laufe der Zeit Beteiligungsorientierter EBR = Interessenvertretung gegenüber der Konzernleitung Symbolischer EBR = ohne eigenes Selbstverständnis Projektorientierter EBR = internes Arbeitsgremium Dienstleistender EBR = Informationsquelle

17. EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratiqueTypologie Prof. Platzer Symbolischer EBR Management EBR - EWC - CEE

18. EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratiqueTypologie Prof. Platzer Dienstleistender EBR Management EBR - EWC - CEE

19. EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratiqueTypologie Prof. Platzer Projektorientierter EBR Management EBR - EWC - CEE

20. EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratiqueTypologie Prof. Platzer Beteiligungsorientierter EBR Management EBR - EWC - CEE

21. Vertrauensbildung !! Aber wie geht das? Alles braucht seine Zeit Interkulturelle Offenheit Austausch über Sozialstandards Effiziente Arbeit im Lenkungsausschuß Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?

22. EBR-Sitzungen - EWC meetingsréunions du CEE 1999

23. Gewerkschaftliche Anbindung EBR ohne gewerkschaftliche Betreuung EBR mit unverbindlich-distanziertem Kontakt zur Gewerkschaft EBR mit gewerkschaftlicher Beteiligung Gewerkschaft koordiniert die EBR-Arbeit intensiv Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?

24. Die Haltung des Konzernmanagements Zu teuer, zu zeitaufwendig Befürchtungen (Konsensmodell „wird überrumpelt“) Daher: EBR soll nur Informationsgremium sein Aber: in der Praxis ist EBR-Arbeit ein Prozeß, auch ein Lernprozeß für das Management EBR-Vorsitzender bekommt Zugang zum Konzernchef Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?

25. Über den EBR wird die Sozialpartnerschaft ausgebreitet EBR als Bühne für die Propagierung der Konzernstrategie EBR informiert die Europaleitung über die wirkliche Stimmung an der Basis Was wünscht sich die Konzernleitung vom EBR?

26. EBR ist wichtig, um die Strategie zu erkennen und den eigenen Standort/das eigene Land einzuordnen Kontakt zum europäischen Top-Management Gegeneinander-Ausspielen ist sehr erschwert Am wichtigsten: der direkte Kontakt der Arbeitnehmervertreter untereinander Was sind real die Vorteile des EBR?

27. EBR in der PraxisTypologie von Prof. Kotthoff Der marginalisierte EBR: Fehlstart Der EBR im Leerlauf: der zahnlose Tiger Der deutsche EBR-Vorsitzende als Fürsprecher der Diaspora Der EBR als Informationsanalytiker: das Florettfechten Der EBR als mitgestaltendes Abeitsgremium

28. „Ich kann mir vorstellen, daß sich das Gremium mal in Richtung Verhandlung entwickelt.“ „Ich hoffe, daß der EBR dann auch Vereinbarungen abschließen kann und daß die Sprachprobleme behoben sind. Wir müssen dahin kommen.“ „Der EBR wird wichtiger sein als die nationalen Gremien. Auf der Managementseite ist es heute schon so.“ Wo stehen wir in zehn Jahren?

29. Es geht nicht um „Mitbestimmung“, sondern um Verhandlungsrechte Wichtigster Punkt: Mitsprache bei Produktionsverlagerungen Beispiele: Ford-Visteon, General Motors Beispiel: Positionspapier des EMB (Juni 2005) für den Umgang mit Restrukturierungen Braucht der EBR Mitbestimmung?

30. Entwicklung eines Frühwarnsystems Volle Einhaltung der Info- und Beratungsrechte Bildung einer ad hoc-Arbeitsgruppe Völlige Informationstransparenz Schaffung einer gemeinsamen politischen Plattform Erwägung konkreter Verhandlungslösungen Entwicklung einer Kommunikationsstrategie Planung grenzüberschreitender Aktivitäten Beteiligung am EU-Fusionskontrollverfahren Bindende Verpflichtung (intern + mit Arbeitgeber) EMB-Grundsätze bei grenzüberschreitenden Umstrukturierungen