SODOBEN MODEL UPRAVLJANJA S KADRI ZA PODROČJE TURIZMA

1. Raziskovalni projekt v okviru CRP "KONKURENČNOST SLOVENIJE 2006-2013” Maribor, 12. 10. 2011 SODOBEN MODEL UPRAVLJANJA S KADRI ZA PODROČJE TURIZMA Delodajalci in zaposleni v turizmu Ta ciljni raziskovalni projekt je v letu 2009 izvedla Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta

2. Delodajalci • Vzorec: • 17 velikih podjetij; direktorji in vodje kadrovskega oddelka • Namen spraševanja je bil ugotoviti: • organizacijo in strateške usmeritve na kadrovskem področju (organizacija in načrti), • načine kadrovanja (razlogi, vrste, ukrepi na področju kadrovanja), • načine rekrutiranja izkušenih in uveljavljenih kadrov, • kakšni so načini motivacije zaposlenih (nagrajevanje, izobraževanje,…) in načini zadržanja odličnega kadra, • ali in kako v podjetjih preverjajo zadovoljstvo zaposlenih, • pomembnost posameznih kompetenc zaposlenih, • načine sodelovanja z izobraževalnimi institucijami (oblike sodelovanja, sodelovanje pri izobraževalnih programih za T.) • zadovoljstvo z znanjem mladih, ki zaključijo izobraževalne programe.

3. Analiza anketiranja in intervjuvanja DELODAJALCEV • Izvedba anketiranja • v okviru “Nacionalne borze dela v gostinstvu in turizmu” (Gostinsko-turistični zbor v Moravskih Toplicah oktobra 2008) • vključenih 17 večjih poslovnih sistemov (ki so bili prisotni na GTZ 2008; npr. HIT Nova gorica, Sava Kranj, Krka zdravilišča itd.) • Pol-strukturirani intervjuji z vodji 12 velikih poslovnih sistemov in 7 MSP.

4. S pomočjo vprašalnika smo pridobili informacije o: • vrsti delovnega mesta osebe, ki je odgovarjala in o • organiziranosti kadrovske službe (ali obsega): • proces načrtovanja kadrovanja novih zaposlenih, • izobraževanje zaposlenih, • nagrajevanje zaposlenih, • ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih, • spremljanje in razvoj kompetenc zaposlenih ter • zadovoljstvo delodajalcev z zaposlenimi. Vrsta delovnega mesta anketiranih

5. Organizacija področja ČV v organizacijah anketiranih delodajalcev v turizmu V Sloveniji zaostajamo glede organiziranosti kadrovske službe za drugimi razvitimi državami - raziskava je pokazala, da veliko število podjetij nima organizirane posebne kadrovske službe.

6. Načrti za področje človeških virov Skoraj 86 % delodajalcev ima izdelan načrt za razvoj kakovosti kadra, vključno z izobraževanjem. Tabela kaže, da ima 57 % delodajalcev v turizmu izdelan načrt za zaposlovanje in upokojevanje kadrov, ki vključuje tudi rešitve v primeru nastanka presežka zaposlenih. Le slabih 29 % vseh anketiranih delodajalcev v turizmu ima izdelan načrt za razvoj človeških virov (kariera-napredovanje).

7. Najpogostejši povod za iskanje novih delavcev v anketiranih GT organizacijah Rezultati kažejo, da so načrti za področje ČV »krizno« usmerjeni: vključujejo kritične točke kariere zaposlenih ali delovanje podjetja (presežki); v redkih podjetjih se posvečajo sistematičnemu načrtu razvoja človeških virov in njihove kariere. V našem modelu je zato to področje vključeno kot ena ključnih prvin uspešnega dela s kadri ter dolgoročnega, zanesljivega sodelovanja med zaposlenimi in delodajalci.

8. Prevladujoča vrsta kadrovanja V anketiranih organizacijah v 65 % prevladuje zunanje kadrovanje; da 2/3 sodelavcev pridobijo izven podjetja, je logična posledica neobstoječih kariernih načrtov za lasten kader. Zagotovo je res, da vsak novi sodelavec prinese v podjetje nekaj svežih zamisli – res pa je tudi, da je pri razvoju kariere lastnih človeških virov in zaposlovanju znotraj podjetja tveganje, da se kader ne obnese, veliko manjše (zaposlene in njihov »domet« poznamo).

9. Uporabljeni ukrepi notranjega kadrovanja V podjetju tovrstna kadrovska politika dviga samozavest zaposlenih in prispeva k višji pripadnosti zaposlenih podjetju. Izdelani karierni načrti podeljujejo zaposlenim namreč upanje, da bodo na karierni lestvici znotraj podjetja napredovali. Vedo torej, da se jim torej vztrajanje v podjetju izplača, saj tudi za zaposlene vsaka menjava delodajalca pomeni tveganje.

10. Usposabljanje zaposlenih s programi NPK • Čeprav je v Sloveniji sistem certifikatov NPK uveljavljen, le četrtina anketiranih podjetij redno uporablja to možnost usposabljanja. • Zanimivo je, da dobri dve petini (43,75 %) anketiranih uporabljata druge možnosti izobraževanja svojih sodelavcev. Mednje sodijo: interno izobraževanje in usposabljanje na delavnem mestu, tudi (poskusno) uvajanje in izvajanje NPK. Eno podjetje navaja, da so poskušali uvesti NPK, a tega v prihodnosti več ne bodo počeli zaradi preveč birokracije.

11. Pogoji pri rekrutiranju novih zaposlenih Glede na to, da kadra za določene poklice primanjkuje, za druge pa je spet močno suficitaren (visokošolska strokovna izobrazba), smo podjetja povprašali, kakšne pogoje postavljajo pri rekrutiranju novih zaposlenih.

12. Zaposlovanje mladih Odgovori v tabeli (naslednja prosojnica) kažejo na realno stanje v slovenskem turizmu: • med podjetji v zgornjih vrsticah so organizacije s področja gostinstva in hotelirstva; • podjetja, ki si lahko privoščijo glede pomanjkanja nekaterih ključnih vrst kadra na trgu pa so potovalne agencije, ki lahko med kadrom izbirajo in vztrajajo tako na formalno pridobljeni izobrazbi kot na vrsti dodatnih veščin in znanj pri kandidatih, ki se potegujejo za zaposlitev.

14. Pridobivanje že uveljavljenega kadra Podatki kažejo, da je položaj na trgu delovne sile težaven in da podjetja za kadrovske profile, ki jih nujno potrebujejo, posegajo po vseh sredstvih kadrovanja, ki so jim na voljo.

15. Nagrajevanje zaposlenih • Največ delodajalcev se odloča za nagrajevanje najuspešnejših delavcev z dodatkom k plači ali drugimi nagradami (47,06 %). • Velik delež v raziskavo vključenih (29,41 %) ima fiksno določeno višino plače, ki se spreminja le v skladu s kolektivno pogodbo. • Manjši delež (11,76 %), pa ima fiksen del ter neomejeno visok gibljivi del. • Anketirani so pogosto navedli tudi »drugo«; v sklopu teh lastnih pisnih navedb so štiri podjetja navedla, da prejemajo njihovi zaposleni fiksni ter variabilni del, trije dodeljujejo svojim zaposlenim občasne stimulacije, en delodajalec navaja, da nagrade sledijo po uspešno izvedenem projektu, prav tako en delodajalec pa navaja, da nagrade delijo glede na oceno nadrejene osebe.

16. Načini nagrajevanja zaposlenih v anketiranih podjetjih

17. Potek izobraževanja za zaposlene • Velik delež delodajalcev (81,25%), vsem zaposlenim, ne glede na njihovo delovno mesto, sofinancira nadaljnje izobraževanje, v katerega so všteti tudi razni programi neformalnega izobraževanja. • Mnenje zaposlenih: le če vidi delodajalec v tem programu svoj interes, če je dovolj prijavljenih, če je program možno izvesti v podjetju ipd.

18. Zadržanje odličnega kadra

19. Pogostost preverjanja zadovoljstva zaposlenih Načini preverjanja zadovoljstva zaposlenih

20. Pomembnost kompetenc zaposlenih

21. Zadovoljstvo z izobrazbeno strukturo zaposlenih

22. Razlogi za nezadovoljstvo z znanjem kadra

23. Določanje pogojev dela za posamezne poklice Sodelovanje z izobraževalnimi institucijami

24. Oblike sodelovanja

25. Sodelovanje in povezovanje z izobraževalnimi ustanovami

26. Zadovoljstvo z znanjem mladih, pridobljenim v šoli Razlog nezadovoljstva z znanjem mladih

27. Nezadovoljstvo z znanjem mladih Gre za očitke šolskemu sistemu, ki se pojavljajo v slovenskem prostoru rajno in izhajajo iz tega, da pri nas izobraževanje po dualnem sistemu šepa. Ne moremo se primerjati s tujino: v ZDA, Aziji pa tudi v veliko zahodnoevropskih državah, s katerimi radi delamo primerjalne analize, prevladujejo hoteli, ki so del globalno delujočih verig z ustreznimi (pogosto lastnimi) izobraževalnimi institucijami v ozadju, s katerimi vsebino natančno dogovorijo in jo v skladu s porajajočimi se potrebami gospodarstva sproti dopolnjujejo in posodabljajo. Seveda je gospodarstvo v delovanje takšnih dualnih institucij tudi finančno močno vključeno, kar jim daje legitimnost odločanja, sočasno pa imajo interes, da zelo natančno nadzorujejo, kaj se z vloženimi sredstvi dogaja.

28. Priporočilo: sistem, ki smo ga opisali na prejšnji prosojnici (dualen po vsebini, oznaka ni pomembna), predlagamo tudi za Slovenijo • Predlagamo ustanovitev elitne šole za področje gostinstva, ki jo bo sofinanciralo turistično gospodarstvo, ki bo tesno vpeto tudi v delo te institucije na področju: • priprave učnih programov za področje najbolj kakovostnega turizma (tako na srednješolski ravni, kot za višješolsko, visokošolsko in univerzitetno izobraževanje), • aktivnega osebnega sodelovanja strokovnjakov iz prakse v učnem procesu ter v spremljanju mladih, ki bodo iz te institucije prihajali k njim na prakso; ta bo zares strokovna in se ne bo izrodila v opravljanje pomožnih del, kar se občasno dogaja sedaj predvsem študentom visokošolskih programov.

29. ZAPOSLENI v turizmu • Vzorec: • 6 podjetij (hoteli / agencije, upoštevane so bile regije), • 235 zaposlenih. • Namen spraševanja je bil ugotoviti: • splošno zadovoljstvo zaposlenih v turističnem podjetju; • zadovoljstvo glede različnih dejavnikov (npr. plača, stalnost zaposlitve, delovni pogoji, nadrejeni itd.); • kolikšna je iniciativnost, inovativnost in motivacija zaposlenih za delo; • zadovoljstvo zaposlenih z izobraževanjem in napredovanjem na delovnem mestu ter z možnostjo ustvarjanja kariere v podjetju (ugotavljanje razlik glede na starost in spol), • namere in razloge zaposlenih za zamenjavo službe ter • zajeti demografske podatke respondentov (spol, starost, delovni staž v podjetju, stopnja izobrazbe in položaj v podjetju).

30. Anketiranje ZAPOSLENIH – ugotavljanje njihovega zadovoljstva in vrednot • Značilnosti vzorca: 6 podjetij (hoteli / agencije, upoštevane so bile regije) - 235 zaposlenih: • spol in • starost (deleži)

31. Značilnosti vzorca Delovni staž zaposlenega v podjetju (deleži)

32. Značilnosti vzorca Stopnja izobrazbe zaposlenega (deleži)

33. Značilnosti vzorca Področje dela (deleži) Večina respondentov (82 %) je bila zaposlenih na operativnih (izvajalskih) položajih, vodje so v vzorcu zajemale 7 %, srednji in višji management pa skupaj 11 %.

34. Splošna stopnja zadovoljstva zaposlenih v turizmu z njihovim delom • Razlik glede na starost in spol pri splošni stopnji zadovoljstva nismo potrdili

35. Ocena zadovoljstva na delovnem mestu • Zaposleni so najbolj zadovoljni: • z rednim in točnim izplačilom plače, • s stalnostjo zaposlitve, • s sodelavci, • z izplačanimi zakonsko določenimi dodatki k plači, • s svojim delom. • Zaposleni so najmanj zadovoljni: • z možnostjo napredovanja, • ker višina njihove plače ni odvisna od uspešnosti pri delu, • ker delodajalci uspešnosti zaposlenih ne ocenjujejo in je ne upoštevajo (variabilni del plače), • z dodatnimi ugodnostmi pri delu, • z višino plače.

36. Iniciativnost, inovativnost in motivacija • Pozitivna opažanja: • Zaposlene na delovnem mestu najbolj motivira pohvala. • Zaposleni se zavedajo nujnosti sprememb v načinu poslovanja, da podjetje preživi. • Sodelovanje in kolegialnost med sodelavci pozitivno vplivata na delo zaposlenih. • Zaposleni cenijo možnost dajanja lastnih predlogov. • Negativna opažanja: • Višina plače zaposlenih ne motivira za še boljše delo. • Zaradi napak zaposleni ne odgovarjajo v smislu denarnih kazni (odbitki od plače). • Za dobro opravljeno delo zaposleni le redko prejmejo denarne nagrade. • Vodstvo delavcem ne daje signala o najboljšem / najslabšem zaposlenem.

37. Možnosti izobraževanja in napredovanja na delovnem mestu • Pozitivni in en mejni rezultat: • 1 = nikakor se ne strinjam s trditvijo; 5 = popolnoma se strinjam

38. Možnosti izobraževanja in napredovanja na delovnem mestu • Negativni rezultati (vse vrednosti pod 3): • 1 = nikakor se ne strinjam s trditvijo; 5 = popolnoma se strinjam

39. Razmišljanje o zamenjavi službe (deleži) Najpogostejši razlogi so: prenizko plačilo (86 %), prevelik stres na delovnem mestu (55%), prenizek ugled poklica (52%), neugoden delovni čas (50%), negativen odnos nadrejenih do zaposlenih (47%).

40. Dejavniki odločitve za poklic v turizmu oz. gostinstvu

41. Kakšen poklic si želijozaposleni v turizmu (deleži)