La stratégie de développement de Palexpo

1. La stratégie de développement de Palexpo 8 novembre 2011 Robert Hensler - Président

2. Table des matières • Analyse • Les grandes tendances de la concurrence • Les grandes tendances du marché • Les principaux concurrents • Opportunités / menaces / forces/ faiblesses de Genève • Opportunités / menaces / forces / faiblesses de PALEXPO • Stratégie • Mission – Vision – Valeurs • Nos métiers • Nos produits • Cible – Clientèle par marché • Cible – Stakeholders • Objectifs d’entreprise • Plan d’action • Quatre axes stratégiques • Finances • Contexte et méthode • Résultat • Conclusion

3. 1. Analyse

4. 1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence • Investissements dans les infrastructures et conséquences liées • Rénovation, modernisation, transformation, agrandissement ou nouvelle construction • Augmentation de la capacité multifonctionnelle • Création de boulevards ou couloirs de distribution des locaux • Décentralisation des salles de conférences et zones d’accueil • (ex.: Munich, Stuttgart, Vienne, Barcelone, Milan, Bruxelles) • Intégration des exigences du développement durable: énergie, isolation, collecte des eaux de pluie, recyclage, prévention – bilan « carbone » (RAI, Munich) • Politique de commercialisation • Baisse du prix de location (surcapacité / entrave à l’entrée sur le marché de la concurrence) jusqu’au tarif « 0 » (Stuttgart) • Nouveau modèle de tarification lié au succès de la manifestation (p.ex. nb de visiteurs) • Mécanisme de subventions étatiques • Investissements dans les infrastructures, investissements dans les manifestations, gratuité des locaux pour organisateurs et remboursement de la location • Prise de conscience du soutien à l’économie par la Commission Européenne

5. 1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence (suite) • Développement stratégique des centres • Rachat ou construction de centres d’exposition (Hanovre-Düsseldorf-Munich à Shanghai / Artexis-Anvers- Namur) • Intégration verticale de services: organisation, logistique et technique, marketing (GL, Messe Schweiz avec Expomobilia, Winkler et Expo&more) • Intégration horizontale (MCH, Viparis, GL) • Exploitation d’autres centres/consulting • Privatisation des centres (Paris, Londres) • Alliances pour l’organisation: exportation, importation, création d’évènements (Francfort – Thaïland Convention & Exhibition Bureau) • Externalisation de l’organisation (Reed à Vienne) • Financement de rénovation par remise de concession (GL à Budapest)

6. 1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence (suite) • Marketing de la destination • Intégration de tous les acteurs de la destination pour les dossiers de candidature – Birmingham, Barcelona, Amsterdam • Création d’un « brand » pour la destination • Accès et infrastructures complémentaires • Intégration des voies de communication (Amsterdam, Münich, London ExCeL, Paris Porte de Versailles, Stuttgart, Madrid) • Hôtels sur site (Amsterdam, Bâle, London ExCeL, Lausanne) • Divertissements sur place • Casinos (Macau, Las Vegas, etc.) • Discothèques ou night-clubs • Théâtres, cinémas ou Arenas (Amsterdam, Madrid, Birmingham, etc.) • Shopping (RAI Amsterdam, Bâle, Utrecht, etc.)

7. 1. AnalyseLes principaux concurrents • Les concurrents • Principalement une concurrence européenne • Une concurrence très diversifiée répondant à des besoins très variés • Attrait de la destination (touristique, hub, transit) • Au milieu d’un pôle économique, industriel ou commercial • Lieu tendance • Les métropoles « Paris, Londres, Madrid » concentrées sur les marchés intérieurs ne constituent pas une concurrence primordiale • Les grands centres internationaux de référence • Münich – Düsseldorf – Messe Schweiz • Les destinations compétitives (agressives) • Amsterdam – Barcelone – Vienne • Les voisins « suprarégionaux » • Lyon – Lausanne

8. 1. AnalyseOpportunités / menaces / forces / faiblesses de Genève

9. 1. AnalyseOpportunités / menaces / forces / faiblesses de PALEXPO

10. 2. Stratégie

11. 2. StratégieMission - Vision - Valeurs • Notre mission est d’être au service de la communauté, de générer des retombées économiques et médiatiques et d’assurer la pérennité des infrastructures • Notre vision est de faire de PALEXPO un espace de rencontres et d’échanges qui offre à nos hôtes une expérience unique. Nous y parviendrons par l’adaptation de notre infrastructure au marché, l’excellence de notre marketing, la qualité de nos services etl’intégration de nos partenaires • Nos valeurs, définies par l’ensemble du personnel, sont représentées par l’orientation vers le client, la conscience professionnelle, la flexibilité, l’efficacité et l’esprit d’équipe

12. 2. StratégieNos métiers • O R G A N I S A T I O N • En propre • En co-organisation • A C C U E I L D’ E V E N E M E N T S • Organisés par des tiers • Contrat, vente services, logistique, contacts, etc. • S E R V I C E • Technique • Autres (WIFI, billetterie, facturation, housing, etc.) • B A T I M E N T • Gestion de l’infrastructure • Plan de rénovation

13. 2. STRATÉGIE- Nos produits EXPOSITIONS CONGRES EVENTS

14. 2. StratégieObjectifs d’entreprise • Maintenir les retombées économiques et médiatiques issues denos activités • Augmenter la visibilité de PALEXPO de façon à soutenir la marque Genève et à la consolider sur le marché • Développer un portefeuille de manifestations de haute qualité (marché, cibles, représentativité de l’offre) en intégrant le « experiential marketing » • Faciliter la communication interactive et le flux d’informations entre les acteurs d’une manifestation avant, pendant et après celle-ci • Créer des espaces fonctionnels qui favorisent le confort de tous et qui permettent de faciliter les échanges • Diminuer l’impact sur l’environnement de notre activité et celle de nos clients, partenaires et fournisseurs en devenant une référence métier • Assurer le financement du plan d’investissement

15. 3. Plan d’action

16. 3. Plan d’actionQuatre axes stratégiques 3.1 Infrastructure 3.2 Croissance 3.3 Nouvelles technologies 3.4 Développement durable

17. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Stratégie et principaux projets • Le développement des infrastructures constitue un axe majeur de l’industrie. Pour la période 2009 – 2014, les développements prévus concernent: • Le lancement d’un programme de mise en cohérence et de rénovation du bâtiment – projet Vision 20XX – axe stratégique majeur • Le rachat à l’intérieur du bâtiment de Palexpo (Musée – Poste) – en fonctiondes opportunités • Le développement de l’offre de places de parking dans notre zone d’influence – en fonction des opportunités et si possible en partenariat • Le développement d’une offre hôtelière et de restauration permanente (Palexpo lieu de vie) sur notre site – sans investissement direct de notre part par la création de partenariat • La régularisation de la situation du bâtiment AMAG

18. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX • Projet Vision 20XX a pour objectif • De renforcer la flexibilité et la modularité du bâtiment en permettant une meilleure gestion des événements parallèles (boulevard – meuble) • D’étoffer l’offre de salles et mieux la répartir dans le bâtiment et terminer la halle 6 • D’améliorer la lisibilité du bâtiment et l’orientation pour le visiteur • De moderniser l’esthétique du bâtiment – principalement intérieur – dans sa globalité et de manière cohérente • Le projet a commencé le 1er septembre 2008 et se terminera en 2013

19. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Hall d’entrée Image Neoadvertising

20. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux achevés - Boulevard 1-2 Image Neoadvertising

21. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux achevés - Centre de congrès 1

22. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux achevés - CDC2 - Etape A

23. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure -Vision 20XX - CC2 : espace entièrement modulable

24. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - CDC2 - Etape B

25. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Halle 61 • Les travaux ont commencé le 12 septembre

26. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Centrale photovoltaïque • Mise en exploitation, décembre 2011

27. 3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Impact du projet • Impact du projet Vision 20XX • Le projet n’augmente pas de manière significative l’offre de surface de PALEXPO • Il contribue à améliorer la qualité des espaces mis à disposition des organisateurs principalement sur le marché de l’exposition • Il augmente la capacité de remplissage du complexe par une modularité accrue des espaces et des coûts de mise en service réduits

28. 3. Plan d’action3.2 Croissance interne • Organiser de nouvelles manifestations en propre ou en coorganisation • Etre à l’écoute du marché et de la concurrence • Identifier les thèmes porteurs du moment • Rechercher des appuis « métier » • Exemples récents: Les Automnales, Sirha Genève, Salon du Bébé, etc. • Se focaliser sur • L’image de Genève • La maîtrise du marché suprarégional

29. 3. Plan d’action3.2 Croissance externe • Attirer de nouvelles manifestations en tiers • Se focaliser sur le professionnel international • Etre à l’écoute de la concurrence • Se focaliser sur les Etats-Unis, l’Allemagne et l’Europe • Soutenir les manifestations régionales pour fidéliser le grand public • Acquérir des manifestations et les organiser • En cohérence avec l’image de Genève pour le professionnel • Capitaliser sur le grand public suprarégional pour fidéliser notre portefeuille • Rechercher très clairement un but financier ainsi qu’un but stratégique de thématique traitée

30. 3. Plan d’action3.3 Nouvelles technologies - Vision IT • La participation à un événement ne se limite plus à être présent dans un espace à un moment donné. PALEXPO veut être un leader en matière d’extension de l’événement dans le temps et l’espace • PALEXPO doit disposer de bâtiments intelligents, c’est-à-dire une gestion domotique centralisée du chauffage, de l’éclairage, de l’ouverture des portes, etc. • PALEXPO désire remplir les halles de manière quasi permanente. La succession rapide des évènements requiert de l’IT une rapidité permettant de répondre à des besoins planifiés dans un délai minimum

31. 3. Plan d’action3.4 Développement durable - Actions • Nous nous sommes engagés à respecter une Charte dedéveloppement durable • Nous participons activement au groupe de travail initié par l’UFI concernant le développement durable • Mise en place d’indicateurs • Nous avons créé un comité développement durable à l’interne, dont l’objectif est d’être le fer de lance dans ce domaine • Ce comité œuvre en continu en menant des actions sur trois plans : économique, environnemental et social • Nous voulons réduire significativement nos consommations et émissions • Mettre en place la domotique du bâtiment • Remplacer progressivement les équipements obsolètes (éclairage, ventilation) avec de nouvelles technologies moins gourmandes

32. 3. Plan d’action3.4 Développement durable - Actions (suite) • Exemples de réalisations • Plan économique • Offre d’énergie « verte » aux exposants • Intégration de mesures du développement durable dans nos offres aux organisateurs (énergie renouvelable, mobilité: TP, gestion des déchets) • Centrale photovoltaïque sur le toit • Plan environnemental • Tri des déchets • Choix de matériaux recyclables • Plan social • Intégration dans la vie régionale(Green Map du Grand-Saconnex, marche de l’espoir, etc.) • Politique des ressources humaines

33. 4. Finances

34. 4. FinancesContexte et méthode • La situation financière de PALEXPO est aujourd’hui saine en dépit de la crise • Les opérations d’assainissement conduites les 6 dernières années ont permis de créer une entreprise compétitive et flexible qui dégage du profit malgré des variations importantes de son activité • Assainissement des charges de personnel et des charges d’exploitation en 2004 • Assainissement du bilan – valeur des bâtiments et amortissements en 2006 • Assainissement de la dette et des charges financières en 2007 et 2008 • Transferts d’actifs en 2008 • Les conditions sont désormais réunies pour lancer un ambitieux programme d’investissements pour moderniser et continuer à dynamiser l’activité • Ce plan comporte un certain nombre de risques et contribuera à péjorerà court terme la situation financière, les impacts ont été analysés jusqu’en 2020

35. 4. FinancesRésultat

36. 5. Conclusion

37. 5. ConclusionAnnée 2011 - Marche des affaires Une très bonne année En phase avec le budget

38. 5. ConclusionAnnée 2012 - Marche des affaires Plan équilibré Pression sur les prix Taux de change Restauration

39. 5. Conclusion • Pour arriver à nos buts, il faut non seulement mettre en œuvre les points évoqués mais en plus • Se comporter comme un petit parmi les grands • Disposer d’un appui fort des autorités et de la région • Profiler notre activité dans la qualité, la fiabilité, la propreté, la sécurité ainsi que dans tous les thèmes qui font la force de notre destination • C’est grâce aux investissements à réaliser, certes importants, que Genève pourra toujours rester un acteur novateur et prépondérant dans le monde européen de l’événementiel

40. MERCI DE VOTRE ATTENTION