Kommunikativ planlegging på lokalnivået Fredrikstad 15.03.2005

1. Kommunikativ planlegging på lokalnivået Fredrikstad 15.03.2005 Roar Amdam Høgskulen i Volda ram@hivolda.no

2. Kommuneomgrepet Viktig å skille mellom kommunen som eit samfunn (commune, fellesskap, sokn m.m.) og kommunen som ein organisasjon (produsent av velferdsstatoppgåver)

3. Folkehelsa og profesjonalisering Per Nyhus (1975) ”- langsomt men sikkert, har fagfolk innenfor sosial- og helsevesenet overbevist seg selv om at de har ansvar for intet mindre enn folks fysiske, psykiske og sosiale velvære. Disse sentrale livsområder kan ikke overlates til folk selv eller amatører. Det vil simelthen være faglig uforsvarlig!”

4. Frå eit fordelingsregime kjenneteikna ved • Fordeling og modernisering som dominerande normer • Hierarki, regelbasert tildeling mellom styringsnivåa • Klientrelasjonar og hierarki mellom styresmaktene næringslivet og folket • Instrumentelle og kommanderande planprosessar GOVERNMENT OG VELFERDSSTAT

5. Til eit utviklingsregime kjenneteikna ved • Utvikling og konkurransekraft som dominerande normer • Heterarki og forhandlingsbasert tildeling mellom styringsnivåa • Partnarskap og gjensidig avhengigheit mellom styresmakter, næringsliv og sivilsamfunnet • Kommunikative og legitimerande planprosessar GOVERENANCE OG ENTREPRENØRSTAT

6. Ekspertmåten å arbeide på Den instrumentelle fornuften skaper klientar Objektiv kunnskap Årsak Verknad Middel Ekspert-makt Mål

7. Føresetnader for instrumentell planlegging At aktørane har full kunnskap om: • situasjonen • måla • alternativa/midla • konsekvensane Skiller mellom politikk og administrasjon Administrasjon som eit nøytralt reiskap for dei folkevalde

8. Dialogmåten å arbeide på Den kommunikative fornuften inkluderer folk Kunnskap Strategiar Ny erkjenning Endra praksis Handlingar Visjonar

9. Føresetnader for kommunikativ planlegging Ved å innføre maktlikevekt og grunngivingstvang kan den kommunikative rasjonaliteten styrke fellesskap både i samfunn og organisasjonar. Ein kan ikkje framtvinge konsensus og kommunikative handlingar hos aktørane, fordi desse berre kan kome i stand i den grad aktørane overheld krava til den tvangfrie diskursen eller den ideelle samtalen.

10. Tvangslaus kommunikasjon • At aktørane er interessert i å kome til sams forståing og semje med kvarandre • at alle er frie og likeverdige og potensielt like kompetente • at alle må innrømme feil og skifte oppfatning i dei tilfella dei vert møtt med betre argument • at alle opptrer autentisk og sannferdig overfor kvarandre (ikkje rollespel)

11. Korleis endre eller gripe inn i ei pågåande utvikling? Basert på erfaring og forsking kan vi snakke om ein prosessleiarkompetanse som gjeld endringsarbeid både i samfunn og organisasjonar

12. Plansystemet etter PBL

13. Makt i den politiske prosessen handlar om å • Oppnå aksept og legitimitet for arbeidt • Sette noko på den politiske dagsorden • Organisere produksjonen • Gjennomføre tiltak • Evaluere og lære

14. Verktøy i plan- og utviklingsarbeid

15. Variablar i plan- og utviklingsarbeid

16. Legitimering av politikk gjennom diskursarHabermas 1995

17. Summeoppgåve Ta utgangspunkt i figurane ovanfor. Kva for funksjon/funksjonar bør ein prosjektleiar vere mest oppteken av?

18. Folkehelsa og partnerskapHelsedepartementet Pressemelding 83. 2003 “Arbeid for å fremme folkehelsen er avhengig av at mange aktører deltar og bidrar aktivt – både offentlig og privat virksomhet, det frivillige Norge og ikke minst befolkningen selv, og det må derfor forankres i demokratiske institusjoner med nærhet til befolkningen.”

19. Dei fem F-ane i partnerskap Forvaltning Folkevalde Frivillige Folk elles Foretak

20. Organisasjonar i partnerskap FOLKEVALD KONTROLL Fylkeskommunen Andre Frivillige lag og organisasjonar Fylkesmannen PENGAR Kommunar Mobiliserande, forpliktande og gjennomsiktig arena Nærings-organisasjonar Skular, universitet, forsking Bedrifter TILLIT Departement og direktorat Politi HANDLING Bankar m.m. Sjukehus m.m

21. Utfordringar for partnerskap • Horisontal koordinering, korleis få til samarbeid mellom folkevalde, frivillige, foretak, forvaltning og folke elles. • Vertikal koordinering, korleis få til samarbeid mellom lokalt, kommunalt, regionalt, nasjonalt og europeisk styringsnivå • Gjennomføring, korleis få enkeltaktørane til å stille opp for fellesskapen og forplikte seg til å gjennomføre partnerskapsavtalane • Parterskap blir kritiserte for å vere lukka for innsyn og å undra seg folkevald styring

22. Strategiske: utfordringar, mål, strategiar - sams viljedanning Taktiske: prioritering og samordning av tiltak Operative: gjennomføring av prosjekt, tiltak Typer oppgåver i partnerskap Kommuneplanen Kommunen som område/samfunn Kommunen som organisasjon Areal og naturressursforvaltning Handlingsplan for kommunen eller lokalt utviklingsprogram Kommunens 4 års budsjett/årsbudsjett Program – prosjekt - tiltak

23. Planlegging på ulike nivå Ideologisk/institusjonell planlegging Strategisk planlegging Ideologisk/ institusjonell planlegging Taktisk planlegging Operativ planlegging

24. Ideologisk planlegging • Gjeld utvikling og synleggjering av dei grunnleggande verdiane som gjennomsyrer og rettferdiggjer samfunn og organisasjonar sin eksistens • Kjem mellom anna til syne i foretakside, misjon, visjon, menneskesyn, leiarfilosofi, målsettingar, kultur

25. Legitimitet og institusjonell planleggingUtfordringar basert på våre erfaringar • Kontinuerlege prosessar versus prosjekt • Prosjekt som arbeidsform • Ofte tilfeldig utgangspunkt • Uklare mandat og forventingar • For bindande framdriftsplanar • Ulike arbeidsvilkår for deltakarane • Dårleg forankring (i toppleiinga) • Prosjektleiar, -sekretær, eller -koordinator • Arbeidet fører ikkje fram til vedtak om avtalefesta samarbeid eller forpliktande planar • Konfliktfylt møtet mellom politikk ovanfrå og nedanfrå

26. Konkretisering: Kommunane sine eksistensgrunnar • Autonomi som avleidd statsmakt • Balanse mellom negativt avgrensa sjølvstyre og statleg styring gjennom • Lov og regelverk - deregulering • Desentralisering og målstyring • Rammeoverføring og øyremerka tilskot • Lokaldemokrati • Finne lokalt tilpassa løysingar • Erstatte marknaden ved å definere behov/etterspørsel • Skape politiske fellesskap, alliansar og fremme krav overfor staten og andre • Effektivitet • Indre effektivitet eller produktivitet, dvs. produsere varene og tenestene med minimal/optimal ressursbruk • Ytre effektivitet, dvs. produsere dei ”rette” varene og tenestene med omsyn til likskap for lova, likeverdige levekår og politisk viljesdanning

27. Planlegging på ulike nivåStrategisk planlegging Strategisk planlegging Institu- sjonell planlegging Taktisk planlegging Operativ planlegging

28. Strategisk planlegging • Gjeld tilpassing av samfunnet eller organisasjonen til omgivnaden og/eller påverking av denne • Kjem til syne i dei vala samfunnet eller organisasjonen gjer med omsyn til tjenseter, produkt, kundegruppe, marknadsføring, produksjonsmåte, alliansar m.m.

29. Konkretisering: SOFT el SWOT analyse

30. Mobilisering og strategisk planleggingUtfordringar basert på våre erfaringar • Deltaking skaper erkjenning av situasjonen og aukar handlingskompetansen • Strategisk planlegging kombinert med folkemøte med gruppearbeid (stormøte) skaper kollektiv vilje • Stormøta kan bli oppfatta som konkurrent til det representative demokratiet • Deltakarane har ulike tidshorisontar • Kan arrangere mange små stormøte for å treffe bestemte målgrupper • Bruke munn til munn metoden for å få med folk • Kritisk overgang frå mobilisering til organisering

31. Planlegging på ulike nivåTaktisk planlegging Strategisk planlegging Institu- sjonell planlegging Taktisk planlegging Operativ planlegging

32. Taktisk planlegging, også kalla administrativ planlegging • Gjeld den formelle styringa av samfunn og organisasjonar sine ressursar gjennom handlingsprogram, budsjett, rekneskap, reglar m.m. • Kjem tilsyne i design av organisasjonar, dvs hierarki, avdelingar, stillingar, delegering, koordinering, samarbeid m.m.

33. Konkretisering:Utviding av handlingskapasiteten Vi MÅ eller BØR Motivering og haldningsendring Opplæring og undervisning 1 2 OK Vi VIL 3 Vi KAN Regelendring og målsettingsdebatt

34. Organisering og taktisk planleggingUtfordringar basert på våre erfaringar • Vanskeleg å få folk og organisasjonar til å forplikte seg • Nødvendige ressursar er ikkje tilgjengelege før seinare • Viktig å bruke eksisterande organisasjonar, men avtalefesta samarbeid er nødvendig • Kan oppstå behov for nye organisasjonar som stiftelsar, aksjeselskap, prosjekt m.m. • Samorganisering er som regel nødvendig • Konfliktfylt møteplass for kommunikativ visjonskraft og instrumentell nyttemaksimering

35. Planlegging på ulike nivåOperativ planlegging Strategisk planlegging Institu- sjonell planlegging Taktisk planlegging Operativ planlegging

36. Operativ planlegging • Gjeld den daglege planlegginga av menneske som iverkset samfunn og organisasjonen sine handlingar i form av prosjekt, tiltak, dagleg drift, vaktplanar m.m. • Kjem til syne i teambygging inkludert målsettingar, delegering, ros og ris, system for tilbakemeldingar, konflikthandtering.

37. Konkretisering:Omtale av tiltak • Kva skal gjerast og oppnåast, dvs omtale av tiltaket og delane i tiltaket • Kven skal gjere kva av tiltaket/delane • Når skal tiltaket/delane gjerast • Korleis skal tiltaket/delane gjerast • Kva for ressursar disponerer tiltaket • Kven skal ein rapportere til (overordna)

38. Gjennomføring og operativ planleggingUtfordringar basert på våre erfaringar • Viktig med klar og konkrete avtalar mellom partnerane om handlingar (prosjekt) • Avgrensa kontroll over partnerane si gjennomføring av sine delar av avtalen • Problem med sanksjonar når partnerane ikkje gjennomfører sin del av avtalen • Pengar i prosjektet gir både kontroll og servilitet • Veldig viktig med raske, synlege og markerte handlingar (symboleffekt)

39. Planlegging og læring på ulike nivå Strategisk planlegging Institu- sjonell planlegging Taktisk planlegging Operativ planlegging

40. (Bateson 1979/1985) Læring på ulike nivå 1/4Rutinelæring (læring på 0-nivå) Har vi når den same informasjonen som førte til ei viss handling på eitt tidspunkt, fører til den nøyaktige same handlinga på eit seinare tidspunkt Inneber eigentleg inga læring Døme: Termostatar, manualar, regelverk og andre faste handlingsmodellar

41. Læring på ulike nivå 2/4Erfaringslæring (læring på I-nivå) Har vi når ein utifrå erfaring er i stand til å endre handlingane frå eit tidspunkt til eit anna. Ein er i stand til å velje eit høveleg handlingsalternativ ut frå eit sett av aktuelle handlingsalternativ Døme: Forbetringar av eksisterande prosessar og teknologiar, betre organisering, betre til å lage eit produkt mm

42. Læring på ulike nivå 3/4Djuplæring (læring på II-nivå) Har vi når den handlinga vi vel, er tatt frå andre sett av handlingsalternativ enn dei vi valde frå på nivå-I Ein er i stand til å velje mellom (skifte ut) det verdibaserte settet av handlingsalternativ ein vel handlingar frå Levande vesen kan lære på I-nivå, medan læring på II-nivå føreset sjølvrefleksjon (menneske)

43. Læring på ulike nivå 4/4Deutor- eller metalæring (læring på III-nivå) Har vi når vi er system for læring i organisasjonar blir oppretta/justert til å fremme læring på alle dei tre læringsnivåa. Vi har lært korleis vi kan lære, eller laga eit system for læring Døme: Gode planrutinar og mål- og resultatstyringssystem. Systematiske styringsdialogar, medarbeidarsamtalar mm

44. Summeoppgåve Har du gode døme frå ditt liv på læring på dei fire ulike nivåa?

45. Læring og evalueringUtfordringar basert på våre erfaringar • Enkelte organisasjonar og samfunn har lært meir enn andre og framstår som vinnarar, andre kjem etter • Særleg folkevalde meiner at årsmeldingar, brukargranskingar, KOSTRA m.m. gir dei lite/vanskeleg tilgjengeleg kunnskap om korleis folk har det • Viktig å oppfatte evaluering som ein kommunikativ prosess som inkluderer harddata (som til dømes helseprofilar) • Djuplæring i form av endra verdiar og haldningar som kan gi endra handlingar skjer sjeldan

46. Både ovafå og nedafrå styring – er det muleg??? Hierarkis og sektorisert makt møter flat og brei territoriell makt

47. Maktsituasjonen i dag

48. Heilskapleg folkehelsearbeid som governance Samordning mellom sektorar kan (berre) oppnåast ved at den territorielle samfunnsplanlegginga skaper motmakt og stiller krav til og spelar på lag med den sektordominerte og fragmenterte samfunnsstyringa

49. Råd til koordinatorane i kommunane 1/3 • Hugs at folkehelsearbeidet skal gå vidare utan ekstrahjelp etter avtale/ eller prosjektperioden • Målet for koordinatoren bør vere å gjere seg sjølv ”overflødig” i løpet av perioden • Sørg for at arbeidet er underlagt folkevald styring og forankra i toppleiinga • Bruk i størt muleg grad eksisterande organisasjonar og (plan-)prosessar

50. Råd til koordinatorane i kommunane 2/3 • Mobilisering av forvaltning, foretak, folkevalde, frivillige og folk flest er ei kontinuerleg oppgåve, og den er tvingande nødvendig for å skape nødvendig endringstrykk og -vilje • Ikkje krev sektorsamarbeid eller endra sektorpolitikk før du har mobilisert ein tilstrekkeleg maktbase i dei fem f-ane