Prof. Mara Del Baldo mara.delbaldo@uniurb.it

1. Economia e Governo delle Piccole ImpreseLa gestione strategica Vol. II9 Le Strategie di “Turnaround” Prof. Mara Del Baldomara.delbaldo@uniurb.it

2. Un quadro di riferimento: dalle strategie al processo di turnaround Strategie di turnaround: sono strategie con cui arrestare il declino dei risultati economico-finanziari e recuperare la redditività. I primi studi nella letteratura statunitense distinguono tra: • Strategie di livello corporate: ridefinizione strategica o recupero efficienza gest.operativa • Strategie di livello business: ridefinizione strategica o recupero efficienza gest.operativa a.a. 2010 -2011

3. La distinzione di Schendel et alii tra interventi strategici ed operativi era basata sulla considerazione della diversa natura delle cause del declino delle performance. Schendel et alii rilevano che, sebbene molte delle cause del declino sono dovute a ragioni di efficienza, più spesso il turnaround si realizza con mosse strategiche. Hambrick e Schecter provano che sia una strategia di efficienza che una imprenditiva comportano risanamenti di successo, anche se questi più spesso sono il risultato delle prime. a.a. 2010 -2011

4. Le cause e la severità del declino sono variabili contingenti rispetto alla scelta della corretta strategia di turnaround da adottare. O’Neill (1988) offre un modello esaustivo di tali variabili, in qualità di fattori che influenzano la scelta della strategia in funzione della prevedibile efficacia. a.a. 2010 -2011

5. O’Neill: configurazione dei fattori chiave • Posizione competitiva: forte, media, debole • Ciclo di vita del prodotto: sviluppo, maturità, declino • Settore di industria: frammentato, concentrato • Stadio di sviluppo dell’impresa: I piccola impresa, II impresa a reparti, III impresa a divisioni • Gruppo strategico: stabile, dinamico • Causa del declino: interno-amministrativa, ciclica, competitiva, politica a.a. 2010 -2011

6. O’Neill: tipi di strategie • Strategie management: sostituzione di membri dell’alta direzione, ridefinizione della missione, ricostituzione del clima di fiducia tra i dipendenti e con gli interlocutori esterni; hanno valenza strategica • Strategie cutback: controllo e riduzione dei costi, liquidazione di attività, eliminazione di aree d’affari in perdita • Strategie growth: presuppongono l’esistenza di condizioni e risorse in grado di recuperare ricavi mediante nuove strategie di marketing per gli attuali prodotti, o entrando in nuove aree d’affari; hanno valenza strategica • Strategie restructuring: nuove modalità di gestione delle esistenti attività, come l’innovazione di processo, nuovi canali distributivi, ristrutturazioni organizzative, sistemi manageriali Vedi Tab. 27 p. 373 a.a. 2010 -2011

7. Robbins, Pearce (1992) La ricerca empirica, che intende provare l’efficacia di strategie di turnaround, identifica una costante nei comportamenti: l’obiettivo prioritario di ricreare cash flow positivo spinge ad anteporre provvedimenti di ridimensionamento (retrenchment) e, solo dopo aver arrestato il declino, ad avviare opzioni strategiche di rilancio attraverso il recupero (recovery) di potenziali di profitto. Vedi Fig. 21 p. 335 Stadi del processo di turnaround Vedi Fig. 22 p. 337 Un modello di processo di turnaround a.a. 2010 -2011

8. Due alternative per il rilancio: • l’impresa impiega la preesistente strategia su base ridimensionata (turnaround operativo) • l’impresa avvia un nuovo stadio di sviluppo strategico (turnaround imprenditivo) Il turnaround di successo è spesso un processo a più stadi, in parte anche sovrapposti. a.a. 2010 -2011

9. I stadio del ridimensionamento: riduzioni di costi e di attività, con obiettivi di sopravvivenza e cash flow positivo, attuando strategie di liquidazioni, disinvestimenti, miglioramento efficienza operativa, eliminazioni prodotti, tagli personale II stadio del rilancio: obiettivi di redditività di lungo periodo, e sviluppo di mercato; strat.di turnaround operativo comporta investimenti al fine di recuperare l’efficienza delle esistenti combinazioni prodotto-mercato; strat.di turnaround strategico implica l’introdursi in nuovi mercati e nuovi prodotti a.a. 2010 -2011

10. Il modello del processo di turnaround di Robbins e Pearce cerca di spiegare le relazioni tra • la situazione di declino • la risposta di ridimensionamento • la risposta di rilancio • il grado di successo del processo Dal modello si evince che: • fattori esterni ed interni portano a situazioni di turnaround • situazioni severe richiedono il ridimensionamento delle attività • dopo la stabilizzazione, strat.di rilancio; per cause esterne strategie imprenditive a.a. 2010 -2011

11. Aspetti delle situazioni di turnaround delle piccole imprese Per le pi sono più frequenti i fallimenti che i risanamenti. Una pi realizza con difficoltà una strategia di turnaround efficace. Quali sono le cause di fallimento delle pi? Sono principalmente cause di natura amministrativa, soggette al controllo dell’imprenditore, prevedibili e quindi evitabili. Vedi Tab. 28 p. 383 Vedi Tab. 29 p. 385 a.a. 2010 -2011

12. Le cause attribuibili a fattori ambientali hanno una scarsa incidenza, ciò a conferma della capacità di adattamento della pi. Il declino della quota di mercato, del numero di clienti, la perdita dei maggiori clienti costituiscono la limitata capacità di conoscere il proprio mercato, il proprio vantaggio competitivo. L’improvviso aumento dell’indebitamento non è una causa bensì l’effetto di errori di valutazione del potenziale di vendita, della durevolezza del proprio vantaggio competitivo. a.a. 2010 -2011

13. L’abbandono dei dipendenti non è causa ma è l’effetto di un clima interno deteriorato dalle difficoltà economico-finanziarie, o l’effetto di uno scarso processo di delega. La crisi della pi dipende da una concatenazione di cause. Prevalentemente dipende dalle limitazioni dell’imprenditore: non comprende il problema strategico, valuta in modo errato la crescita senza percepirne i riflessi finanziari ed economici. a.a. 2010 -2011

14. Una ricerca su un campione di pi Usa del commercio al dettaglio evidenzia chiaramente che le limitazioni manageriali degli imprenditori sono la causa principale di fallimento. In particolare, sono la mancanza di competenze manageriali e di pianificazione a determinare dissesti. I risultati della ricerca non devono indurre a pensare che il fallimento sarebbe evitabile introducendo la pianificazione formale. a.a. 2010 -2011

15. Una ricerca svolta da Perry (2001) tenta di verificare l’esistenza di una correlazione tra la mancanza di pianificazione formale e il fallimento della pi. Le imprese più piccole non impiegano la pianificazione formale, perciò è difficile dimostrare l’esistenza di tale correlazione. a.a. 2010 -2011

16. Specificità delle situazioni di turnaround di pi Alcune circostanze che caratterizzano le situazioni di turnaround della pi: • l’imprenditore nasconde a se stesso la necessità di prendere provvedimenti • la situazione di declino evolve rapidamente • le risorse finanziarie sono poche • la pi non può aspettarsi l’aiuto governativo • i problemi strategici e organizzativi sono semplici ma è difficile sanare carenze in funzioni chiave • il risanamento investe tutta l’impresa a.a. 2010 -2011

17. Da una prima ricerca (Lang, 1993) emerge l’utilità di distinguere tra il concetto di crisi e quello di declino: • lo stato di crisi implica una contrazione drastica dei risultati, un’inversione del loro andamento • il declino si manifesta con un andamento livellato del tasso di deterioramento dei risultati La pi è più vulnerabile di fronte al graduale declino dei risultati. Lo stato di crisi impone soluzioni tempestive, provvedimenti immediati per reperire risorse. a.a. 2010 -2011

18. Il declino delle performance può dipendere dalle forze ambientali? (Parker, 1989) Il declino può anche dipendere da questa variabile quando la pi operi in settori o aree d’affari in declino. Alla pi monosettoriale è preclusa la possibilità di dismissione dell’area di affari e di successiva diversificazione. La pi che opera nei mercati domestici esposti alla globalizzazione, quando il settore è in declino, è molto vulnerabile. a.a. 2010 -2011

19. Con il settore in declino, i soli provvedimenti di natura inteno-amministrativa non sono efficaci. Occorrono strategie imprenditive, magari di tipo misto. Una ricerca empirica conferma che: • le pi seguono strategie miste • tra quelle che perseguono strategie specifiche, prevale l’opzione di efficienza • le pi con strategie focalizzate ottengono migliori risultati a.a. 2010 -2011

20. Le strategie di turnaround di piccole imprese La natura dei settori influisce sulla possibilità di successo del turnaround che è più problematico per le imprese dei settori maturi in declino, rispetto a quelle dei settori esposti a fluttuazioni cicliche. La risposta di ridimensionamento in fase recessiva dell’economia Le verifiche empiriche e la letteratura consentono di affermare che le attività di ridimensionamento, che eliminano costi ed elementi dell’attivo, siano una risposta idonea a condizioni macroeconomiche deteriorate. a.a. 2010 -2011

21. Per le pi si rileva: • che le azioni di ridimensionamento pongono in evidenza i punti di debolezza competitiva dell’impresa; • per la pi tali azioni rappresentano la principale risposta per superare la recessione; la dismissione di aree d’affari, la diversificazione, il reperimento di risorse finanziarie aggiuntive sono strade difficilmente praticabili. a.a. 2010 -2011

22. Michael e Robbins (1998) I risultati della ricerca: • le pi nel ridimensionamento devono proteggere i fattori che non possono essere acquisiti facilmente sul mercato; • i costi di R&S dovrebbero avere la più bassa priorità di qualsiasi altro fattore di costo; • i costi dei canali di marketing dovrebbero avere una priorità inferiore a quelli di pubblicità; • gli impianti dovrebbero avere una priorità inferiore rispetto alle scorte; • i dirigenti e i quadri dovrebbero avere una priorità inferiore rispetto al personale pagato ad ore. a.a. 2010 -2011

23. De Dee e Vorhies (1998) Quali attività di ridimensionamento aiutano le pi nel fronteggiare una fase recessiva? Quali azioni possono essere intraprese dal management per mitigare gli effetti sulle performance dell’impresa? I RISULTATI: • la capacità a sviluppare nuovi prodotti va incentivata, però le spese di R&S vanno tenute sotto controllo; • occorre lavorare su commessa di clienti; • i clienti, in fase recessiva, preferiscono prodotti a basso prezzo e inferiore qualità; • la riduzione in area marketing può avere dei rischi, nel caso di spese per forze di vendita, la pubblicità o la gamma dei prodotti offerti. a.a. 2010 -2011

24. Ridimensionamento e rilancio in un settore in declino I risultati della verifica empirica di Robbins e Pierce: • le pi pongono in essere attività di ridimensionamento di entrambi i tipi (costi e attività); • i fattori che influenzano la decisione di ridimens. sono la maggiore dimensione e la severità della situazione; • le imprese colpite da uno stato di crisi avevano attuato ridimensionamento nei costi e nelle attività, fino a recuperare quasi l’originario livello di performance; • la sola riduzione dei costi non si dimostra efficace per le imprese con situazione di turnaround meno severa. a.a. 2010 -2011

25. Strategia di rilancio: ricerca di efficienza o ricerca di riposizionamento strategico? Su quali aree funzionali le imprese fanno leva per realizzare la strategia prescelta? I RISULTATI (Robbins, Pearce): • le pi realizzano cambiamenti nei sistemi manageriali, organizzativi, nei sistemi produttivi, nelle competenze distintive; nessun cambiamento nei prodotti e nei mercati; (i cambiamenti orientati all’efficienza superano quelli imprenditivi); a.a. 2010 -2011

26. le risposte circa la natura della strategia attuata consentono di affermare che le imprese del campione non mostrano una preferenza, statisticamente significativa, per strategie di rilancio di tipo imprenditivo rispetto a quelle di efficienza; • per le imprese del campione che attribuiscono il declino a cause esterne, è più efficace una strategia di riposizionamento; per quelle che attribuiscono il declino a cause interne, una strategia di efficienza. a.a. 2010 -2011

27. Azioni intraprese per il rilancio: • l’impresa si focalizza su prodotti ad alto margine per gruppi ristretti di clienti; • investe in tecnologia di processo; • realizza strutture funzionali semplici e accentrate. I risultati delle ricerche dimostrano l’utilità di una risposta alla situazione di turnaround che conserva il preesistente orientamento strategico e che si fonda su ridimensionamento di costi e attività. a.a. 2010 -2011

28. L’INTERVENTO DEL CONSULENTE E IL PIANO DI TURNAROUND Nella pi il turnaround è un intervento di tipo preventivo, promosso e realizzato da un consulente esterno il quale: • deve valutare il posizionamento competitivo dell’impresa; • deve negoziare nuovi termini con creditori, banche e fornitori; • avvia interventi di ridimensionamento dei costi e delle attività; • se necessario, promuove interventi di riposizionamento strategico. a.a. 2010 -2011