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Capitolo 15

Opzioni strategiche di corporate. Capitolo 15. Strategie. Espansione orizzontale Integrazione verticale Diversificazione produttiva Internazionalizzazione Turnaround e gestione delle crisi. Integrazione orizzontale.

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Capitolo 15

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  1. Opzioni strategiche di corporate Capitolo 15

  2. Strategie • Espansione orizzontale • Integrazione verticale • Diversificazione produttiva • Internazionalizzazione • Turnaround e gestione delle crisi Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  3. Integrazione orizzontale • quando l’impresa si espande nell’ambito del business dove già opera (non cambia il processo terminale); affinità tecnologiche e di mercato. • Mezzi: ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari. • Obiettivi: rafforzare la posizione nel mercato; aumento della quota di mercato ai danni della concorrenza attraverso: • - completamento della gamma dei prodotti • aumento dei segmenti serviti • ampliamento dell’area geografica • Fattori chiave: capacità di marketing e finanziarie • Rischi: si rimane nello stesso mercato • Tempi: relativamente brevi Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  4. Esempio: Fiam Italia Nasce a Pesaro nel 1973 da imprenditore che lavora da 15 anni nel vetro Idea imprenditoriale: valorizzare il vetro non come materiale complementare o decorativo ma come protagonista dell’arredamento, per le proprietà estetiche, solidità e qualità funzionali Punti di forza: qualità artigianali, costante innovazione tecnologica , design, tecnologie produttive Diviene leader nel cristallo curvato Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  5. 1961: Fullet, produttrice di vetri decorati 1963: Artiglass: vetrate artistiche 1965 Cromoglass: vetririflettenti (usando nuovo processo produttivo) 1970: Curvovetro, vetri bombati per immagini sacre e sportelli industria mobile 1973: Fiam (Fabbrica Italiana Accessori per Mobili), forniture vetri per industria mobile incorpora le altre attività ad eccezione di Artiglass che è anche subfornitrice di Fiam e si rivolge a industria e vetreria artistica Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  6. Il gruppo • Orizzonte è la finanziaria posseduta dalla famiglia • Da essa dipendono: • Fiam Italia • Artiglass • Liv’it: produzione complementi d’arredo (tavolini, poltrone, sedie) Poi : • Forma & design costituita per distribuire diversi marchi (non solo Fiam) sul mercato USA Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  7. Integrazione verticale Strategia di crescita mediante un’estensione della catena del valore dell’impresa a determinate fasi o attività di una filiera tecnologico-produttiva in cui è collocata l’impresa Obiettivi: aumentare il profitto riducendo i costi di approvvigionamento (integrazione a monte) o aumentando i margini di contribuzione (integrazione discendente); Sub-obiettivi: aumentare il valore aggiunto e ridurre il rischio di gestione perché c’è maggior controllo sui costi di produzione; assicurarsi continuità negli approvvigionamenti e il controllo del mercato finale; crescere la forza contrattuale Rischi e costi: aumento costi generali, costi amministrativi,aumentano le barriere all’uscita, problemi di integrazione con attività esistenti, aumento rigidità Mezzi: acquisizioni (integrazione forte); collaborazioni (int. debole) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  8. Anni ’70-80 Dall’integrazione verticale al decentramento produttivo Problemi di controllo delle tecnologie, valorizzazione delle specializzazioni e della divisione del lavoro per contenimento costi Anni ’90: Out-sourcing derivato dal problema del controllo di competenze specialistiche: si danno in outsourcing attività anche strategiche; crescente complessità Anni 2000 Avvio di processi di ri-verticalizzazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  9. Il caso Imab Prefabbricati, carcassa e parti frontali (ante) dei mobili in variegati materiali (truciolare, nobilitato, melaminico) e in variegate dimensioni, bordi, forature (lavorazioni differenziate) Integrazione verticale a valle con produzione di soggiorni e camere da letto con la costituzione di una nuova società Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  10. La nuova società ha dovuto affrontare un complesso processo di gestione di approvvigionamenti per soddisfare la varietà di offerta facendo però leva sul punto di forza di avere come fornitore Imab ALTRI FORNITORI IMAB PRODUZIONE MOBILI MERCATO FINALE Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  11. Diversificazione e differenziazione ATTENZIONE! Diversificazione produttiva come strategia di espansione in business più o meno correlati Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  12. Tipologie di diversificazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  13. Obiettivi: espansione oltre un mercato saturo; diversificazione rischi di mercato; stabilizzazione dei redditi Benefici da: economie di scala e economie di scopo (da condivisione di risorse) Mezzi: diversificazione laterale: espansione interna; diversificazione conglomerale: acquisizioni Rischi: tempi lunghi e rischi gestionali Struttura organizzativa: M-form Concetti di SBA/SBU e ASA Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  14. Il caso Asea Brown Boveri 100 paesi 146.000 persone Nata nel 1883 - power technologies (trasformatori, misuratori di capacità, cablaggio) - automation technologies (motori, strumenti di controllo, robot) - oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria) - financial services Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  15. Il caso General Electric Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Company creata nel 1878; presente in100 paesi; quotata del 1896 Revenue 2001 125, 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi 250 impianti produttivi, 313.000 dipendenti di cui 168.000 in USA HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche NBC Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  16. Strategie di internazionalizzazione • Consentono di diversificare i rischi creando compensazioni tra le dinamiche di diversi Paesi. Si possono attuare politiche differenziate o indifferenziate a seconda del grado di omogeneità della domanda. • L’ internazionalizzazione mercantile: esportazione diretta ed indiretta • il trasferimento di know-how-, macchinari, conoscenze e accordi di collaborazione e joint venture con attori locali • l’investimento diretto per la produzione in loco • nuove unità autonome ed integrate in diversi paesi Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  17. Internazionalizzazione mercantile L’esportazione indiretta a mezzo di trading companies o altri attori Vantaggi: conoscenza del mercato, assistenza post-vendita L’esportazione diretta: è più costosa ed impegnativa richiedendo investimenti per la distribuzione; talvolta si costituiscono filiali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  18. Internazionalizzazione produttiva • Investimento diretto all’estero con • insediamento di una unità produttiva • la partecipazione ad accordi/joint ventures Trasferimento di conoscenze e contracting joint ventures; cessione di licenze; scambio di know-how Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  19. Fasi del processo di espansione internazionale L’espansione oltre i confini nazionali per la saturazione del mercato domestico e le opportunità offerte dai mercati esteri L’impresa è già presente nel mercato estero e deve affermare e consolidare la propria presenza affermando i propri vantaggi competitivi nel contesto locale (strategia multi-domestica- country by country) L’impresa globale che deve ricercare meccanismi di coordinamento internazionale Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  20. Modelli organizzativi dei processi internazionali • Modello divisionale Le imprese hanno una divisione dedicata alle attività estere organizzate per: • Logiche di vendita (divisione che si occupa della vendita all’estero) • Logiche di prodotto (divisione anche estera responsabile di un prodotto globale) • Logiche di area (divisione estera con country manager) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  21. modello a matrice (di difficile gestione) Vi è una suddivisione di responsabilità di prodotto e poi di area geografica (Europa, USA etc,) e ci sono delle unità che rispondono alle prime ed ai secondi Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  22. Modello multinazionale La multinazionale europea: federazione molto decentrata e strategie multidomestiche; ampio potere decisionale delle sedi decentrate La multinazionale americana: federazione centralizzata; vi è autonomia delle unità decentrate ma centralizzazione di talune attività la casa madre controlla la R&S, il know-how di marketing e produttivo; La multinazionale giapponese: corporazione globale centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali; centralizzazione totale e decentramento solo di vendita Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  23. Modelli di tendenza • Il modello transnazionale • Decentrato come il modello europeo • Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello americano • Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il modello giapponese • Il modello eterarchico Una rete internazionale tra unità autonome con piene responsabilità su tutte le attività • Il modello metanazionale Sviluppa una capacità distintiva a livello globale facendo leva sul know how disperso Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  24. Snaidero Fatturato 2006: 130 milioni di euro; 550 dipendenti Dal 1996, fatturato +80% e a capo di gruppo che fattura 250 milioni di euro Nasce 1946 come azienda artigianale Anni ’60-70 espansione in Italia e diversificazione: cucine finite, altri mobili, sci Dal 1980 internazionalizzazione con società commerciali all’estero e ri-focalizzazione 1990: nuova generazione imprenditoriale e nuove direzioni strategiche Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  25. Snaidero ….. (continua) • Anni ’90: • Ripensamento del prodotto cucina: modelli pensati per il mercato italiano e poco esportati • Sviluppo internazionale con presidio diretto e acquisizione di brand internazionali in Germania, Francia, Austria, Belgio, Polonia dove vengono istituite o comprate aziende distributive in franchising che propongono i diversi marchi. • A fine 2007 il quadro complessivo del Gruppo è il seguente: 1700 dipendenti, 6 stabilimenti produttivi, 13 filiali commerciali, 8 marchi, 2000 punti vendita in 80 paesi e 265 milioni di euro di fatturato consolidato. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  26. Gruppo Bolici ANNI ’80: Paolo Bolici costituisce una piccola società specializzata nella produzione di serramenti e infissi, riscontrando il favore del mercato locale e nazionale. 1983: alla produzione di infissi viene affiancata quella degli arredamenti interni, in modo da valorizzare le competenze nella lavorazione del legno sviluppate internamente. 1985-86, attraverso investimenti in uffici e showroom in Francia, Grecia, Canada e Romania, l’impresa inizia ad operare a livello internazionale. 1994, la Bolici ampia ulteriormente gli ambiti di operatività, decidendo l’ingresso nel comparto degli allestimenti navali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  27. OGGI: • allestimento turn-key di super-yacht e progettazione, produzione e vendita di imbarcazioni a vela in fibra di carbonio: include al suo interno reparti produttivi relativi a arredo, carpenteria metallica, alluminio, legno, arredo navale, marmi, metalli speciali, tappezzeria, compositi, verniciatura, vetro e lamiera; • progettazione e realizzazione degli allestimenti turn-key per navi da crociera, sia nuove costruzioni che riadattamenti di navi esistenti, dove cura tutte le fasi del ciclo produttivo dalla progettazione al montaggio avvalendosi del proprio personale interno come garanzia di assoluta qualità; • progettazione e realizzazione degli allestimenti di interni per ville e grandi alberghi; • altri business non correlati dal punto di vista strettamente strategico, di dimensioni limitate, in cui si è deciso l’ingresso sfruttando il potenziale della catena di relazioni internazionali del vertici strategico (tour operator, coltivazioni, ecc…). Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  28. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  29. Allestimento navi da crociera Allestimento super-yaght di lusso Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  30. 2006: 70 milioni di euro e 500 dipendenti 2007: 130 milioni di euro (+40%) SEDI PRODUTTIVE: Manfredonia e Anzio Negli allestimenti opera da sub-contractor Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  31. Le fasi dell’internazionalizzazione • entrata, l’impresa riesce a valorizzare le proprie competenze grazie allo sviluppo di relazioni personali dell’imprenditore. La presenza estera è destrutturata e occasionale; • espansione, vede l’impresa impegnata sui mercati internazionali; si limita ad operare solo con forme di export indiretto, ricorrendo all’intermediazione dei grandi gruppi della cantieristica (Fincantirei, Alstom), salvo alcune commesse realizzate in seguito allo sviluppo di relazioni personali del fondatore; • seconda espansione, l’impresa avvia un processo di consolidamento della propria presenza all’estero. Si rivolge direttamente alle ditte armatrici, saltando l’intermediazione dei cantieri, avvia partnership strutturate (joint venture) e realizza i primi investimenti diretti all’estero. Dal punto di vista delle aree di business, l’azienda amplia ulteriormente i propri ambiti di operatività, intervenendo nella costruzione di villaggi turistici, nell’allestimento di parchi gioco, nella produzione in-house di yacht da 41 mt e in ultimo nella creazione di un tour operator. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  32. L’impresa opera un rinnovamento continuo delle strutture organizzative e strategiche. Il turnaround non rappresenta esclusivamente una modalità di risoluzione del declino, come lo è stato nel 1990-1991 per la crisi degli allestimenti civili, ma diventa la leva principale del rinnovamento e dello sfruttamento delle opportunità di business sui mercati internazionali. Attraverso l’azione di turnaround l’impresa implementa la propria strategia di diversificazione geografica e produttiva in business correlati Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  33. Modiano e le carte da gioco 1868: Modiano produce cartine da sigarette 1884: riproduzioni artistiche e carte da gioco Prima guerra mondiale e, stabilimenti in Italia e Budapest con 1000 dipendenti Anni 50 e 60, produzione di lusso e artistica, una forte propensione all’esportazione nei paesi europei ed extra-europei, l’esigenza di copertura del mercato tradizionale con carte rivolte ai fabbisogni locali ma nello stesso tempo ad uno stretto collegamento con la produzione di Vienna, allora dominante 1988: Crescente crisi del settore e la famiglia Modiano cede l’azienda alla Triestina Grafad che nel 1006 ha un fatturato di 12 milioni di euto e 90 dipendenti 2003 Inizio del periodo di rivitalizzazione, con focalizzazione sul core business aziendale e sviluppo di nuovi prodotti/mercati Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  34. Fattori competitivi chiave: qualità produttiva e distribuzione con forte servizio al cliente; • il prodotto è realizzato sia nel tradizionale cartoncino verniciato che in materiale plastico (pvc); • dimensione relazionale con la distribuzione, enfatizzata proprio attraverso un adeguato servizio al cliente; questo viene sviluppato mediante la progettazione congiunta di prodotti e confezionamenti innovativi, e rispondendo in modo personalizzato alle esigenze dei clienti-distributori, con i quali si punta ad instaurare relazioni di lungo periodo • l’azienda distribuisce sia vendendo direttamente dall’Italia, attraverso il proprio ufficio commerciale (in USA e Germania), sia attraverso importatori esteri indipendenti (in Grecia). Negli altri business il canale di distribuzione è invece di tipo diretto, con vendita al cliente finale (casinò e altre imprese). Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  35. Il Gruppo Principe (San Daniele) Nasce nei primi decenni del 1900 il Salumificio Triestino Dukcevich produttore di salsicce di Vienna, luganighe di Cragno e prosciutti di Praga. L’attuale portafoglio prodotti del Gruppo Principe, vede, oltre che i suddetti prodotti, il San Daniele, diversi prosciutti cotti e crudi, gli arrosti, i salami e i wurstel. 1970, si costruisce nella terra di San Daniele, una fabbrica di crudo, battezzata con il nome di “Principe”, che rompe con la tradizione dei salatori locali attraverso un’innovazione di processo che porterà l’azienda alla leadership del mercato; grazie all’automazione e soprattutto alla climatizzazione, l’azienda rende possibile la salatura in tutti i mesi dell’anno, non solo a quelli freddi come avveniva precedentemente, e riduce il rischio di scarti legati agli sbalzi climatici; La mission aziendale: “Raggiungere l’eccellenza, in Italia e nel mondo, per competenza produttiva, sicurezza alimentare, flessibilità e innovazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  36. Anni ’80: lo stabilimento di Trieste viene ampliato, vengono rinnovati gli impianti di produzione dei wurstel e migliorato il rapporto qualità-prezzo: Principe è la prima azienda alimentare italiana ad esportare questo prodotto all’estero, anche nei paesi dei grandi produttori come Francia e Germania. Negli Stati Uniti, apre un mercato oltre oceano che ancor oggi è appannaggio di poche aziende del settore. La produzione è basata infatti sull’assemblaggio di tecnologia canadese, austriaca, tedesca ed americana. E anche la materia prima è internazionale: suini italiani, grasso di maiale e carne bovina dal Nord Europa, spezie dall’Est, budello di pecora dal Medio Oriente per l’insaccatura, e faggio sminuzzato dalla Germania per consentire un’affumicatura più rapida. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  37. A livello internazionale esporta in 26 paesi, in Europa, Estremo Oriente e soprattutto in Nord America, dove l’azienda circa 15 anni fa ha aperto a Los Angeles una filiale commerciale che serve ben 47 Stati sia attraverso distributori sia utilizzando una rete di broker, costruita negli anni, che oggi impiega circa un centinaio di persone. Personalizzando il formato, il packaging e/o l’espositore offre servizio ai clienti. Essa ha scelto logiche di esportazione che portano ad un’approfondita conoscenza del cliente finale: dalle partnership con produttori esteri che completano il loro portafoglio con i prodotti Principe – è il caso del mercato tedesco – fino alla scelta più impegnativa degli Stati Uniti, con la presenza attraverso una filiale commerciale, per dare più supporto e servizio al trade Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  38. Turn-around e gestione delle crisi • Processi volti al risanamento economico-finanziario dell’impresa e al relativo sviluppo. Può prevedere: • corporate restructuring/downsizing (riguarda l’intera azienda) • business process re-engineering (riguarda specifici processi di business) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  39. Fattori di crisi 1) Crisi da domanda (generata dal mercato) 2) Crisi da inefficacia manageriale (generata dalle risorse interne) 3) Crisi da inefficienza (generata da eccesso di costi) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

  40. Strategie di uscita dalla crisi • ristrutturazione stragiudiziale (rinuncia creditori) • risanamento gestionale (nuove fonti di finanziamento) • politiche di differenziazione • dismissione business maturi o inefficienti • nuovi manager Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

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