• 250 likes • 451 Views
Critical Chain Project Management. Marco Luiten NOVITADE. Inleiding Projecten. (ICT-)projecten te vaak niet succesvol Oplossingen gezocht op diverse terreinen: Gestandaardiseerde projectaanpak Kwaliteitssystemen Projectmanagement skills Certificering projectmanagement
E N D
Critical Chain Project Management Marco Luiten NOVITADE
Inleiding Projecten • (ICT-)projecten te vaak niet succesvol • Oplossingen gezocht op diverse terreinen: • Gestandaardiseerde projectaanpak • Kwaliteitssystemen • Projectmanagement skills • Certificering projectmanagement • Effecten zijn positief • maar niet afdoende
Cricital Chain Projectmanagement • Methode van Management-goeroe Eliyahu Goldratt • Toepassing van Theory of Constraints op Projectmanagement • Beschreven in boek: De Zwakste Schakel Uitgeverij Spectrum ISBN 90-274-6701-3
Cricital Chain ProjectmanagementIntroductie • Richt zich primair op de kritische succesfactor: doorlooptijd • Geeft verklaringen voor project-falen EN oplossingen voor project-succes • Is bewezen succesvol • Projecten op tijd (en vaak eerder) klaar
Critical Chain Project ManagementDe essenties • Traditionele planningen • Totale duur is 32 10 5 7 10 3 9
Over veiligheidsmarge in planning • Elke taak bevat mate van zekerheid • veelal 80-90% zeker dat planning wordt gehaald • Management voegt meer zekerheden toe • totale marge soms meer dan 100% (!) • Observatie • ICT-projecten worden toch in >80% van de gevallen te laat opgeleverd • Hoe kan dat?
Psychologische effecten • “Studenten-syndroom” • Als je genoeg tijd hebt begin je rustig/later • Daardoor is zekerheid al verbruikt voordat je goed en wel bent begonnen • “Self-fulfilling prophecy” • De planning wordt altijd net (niet) gehaald. Eerder klaar betekent tijd voor extra dingen inbouwen, extra testen, extra … • Kortom: een veiligheidsmarge in iedere taak geeft een onterecht gevoel van veiligheid
Gevolgen daarvan (1) • Als T1 eerder klaar: helaas want T2 is gepland op datum X en is moeilijk naar voren te halen • Als T1 later klaar: helaas want de hele “keten” schuift door • Conclusie: planning loopt altijd uit! T1 T2 T3
Gevolgen daarvan (2) • Als T1 te vroeg klaar en T2 te laat, start T3 te laat. • Resources voor T3 waren gepland en moeten dus wachten, resources voor T1 vallen stil • Conclusie: planning is inefficient T1 T3 T2
Verdelen van aandacht • Bij uitvoeren van meerdere gelijktijdige taken zijn meeste taken later klaar • Conclusie: concentreer op 1 taak 10 10 10 5 5 5 5 5 5
Uitgangspunten voor Critical Chain Projectmanagement • Doorlooptijd is belangrijkste stuurelement van projecten • De keten is zo sterk als de zwakste schakel, dus elimineer de zwakste schakel • Zwakste schakel is de manier van plannen en bewaken van de voortgang
En nu? • Verschil met traditionele planningen 10 5 7 10 3 9
Stap 1 • Elimineer veiligheidsmarge in taken van langste pad en zet deze achteraan in planning als projectbuffer • Totale duur is 32 7 3 4 1 5 2 7 3 3 9
Stap 1 • Elimineer veiligheidsmarge in taken van langste pad en zet deze achteraan in planning als projectbuffer • Totale duur is 23 + 9 (32) 7 4 5 7 9 3 9
Stap 2 • Stop extra aanleverbuffer op paden naar kritieke pad 7 4 5 7 9 3 9 3
Stap 3 • Bescherm kritieke pad • Aanleverbuffers • Concentratie op taak op kritieke pad • Projectbewaking door bewaking op buffers 7 4 5 7 9 3 9 3
Concentratie op kritieke pad • Taken op kritieke pad uitvoeren zonder afleiding – zo snel mogelijk afmaken (“roadrunner” modus) • Geen planning meer van start- en einddatum maar “estafette-stokje” doorgeven • Signaal doorgeven (“over 2 dagen klaar”) • Uitlopen is toegestaan, sneller klaar zijn is mogelijk
Bewaking op buffers • Bewaak project door buffers te monitoren • Tot 1/3e deel: geen probleem • 1/3e tot 2/3e deel: plan acties • Groter dan 2/3e deel: uitvoeren acties • Bufferbewaking eenvoudig door bijwerken van start en einddatum per taak in de planning
Verschil traditioneel vs CCPM • T: Gaat uit van worst-case taakduur • C: Gaat uit van gemiddelde taakduur • T: Beschermt individuele taak met onzekerheidsbuffer • C: Beschermt project met onzekerheidsbuffer • T: Nadruk op taakvoortgang • C: Nadruk op projectvoortgang
Verschil traditioneel vs CCPM • T: start en eindig taak op geplande data • C: start taak zo snel als vorige klaar is, eindig taak zo snel mogelijk • T: constante aanpassing van project-schedule op basis van projectverloop • C: monitor buffer-uitputting op basis van projectverloop
Conclusies • Focus op projectdoorlooptijd in plaats van individuele taken • Eliminatie van faalfactoren traditionele projectplanningen • Gecontroleerder projectverloop • Vele succesvolle projecten wereldwijd bewijzen effectiviteit van CCPM