Outsourcing/ Make or Buy - Entscheidungen

1. Outsourcing/Make or Buy - Entscheidungen Tobias Bittmann Andreas Enderle Daniel Steitz

2. Verzeichnis 1. Allgemeines 1.1 Bsp. aus der Praxis 2. Prozessübersicht 2.1 Die Ist – Analyse 2.2 Make or Buy (MoB) 2.2.1 MoB – Portfolio 2.2.2 Outsourcing Modelle 2.3 Die Umsetzung 2.4 Gefahren und Risiken 3. Zusammenfassung 4. Fazit 5. Ausblick T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

3. 1. Allgemeines • Outsourcing: = Outside + Resource + Using Übergabe von bestimmten Firmenbereichen an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen • Geschichte • Beginn Ende der 50er Jahre in der IT-Branche • Boom in den 80ern und 90ern • Ab den 80ern Ausweitung auf andere Industriezweige (Daimler, Siemens, Bosch, etc.) T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

4. 1.1 Bsp. aus der Praxis Firmen, die an der Smart – Fertigung beteiligt sind T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

5. 2. Prozessübersicht Abbildung 1 (Quelle: Diplomarbeit Alexandra Sick; Fachhochschule Nürtingen; Prof. Dr. Rudolf Metzger; 2003/04) T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

6. 2.1 Die Ist-Analyse • Analyse der Prozesse und Strukturen Kostentreiber? • Darstellung der eigenen Marktposition • Ist- bzw. Normalkosten – Analyse • Ist-Kosten : Kosten innerhalb des Prozesses • Normal-Kosten : statistischer Mittelwert aus Ist- Kosten Vergleichbarkeit • Transparenz der eigenen Unternehmensleistungen und der Marktentwicklung Festlegung von Kernkompetenzen T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

7. 2.2 Make or Buy (MoB) • Festlegung eines Expertenteams Mitarbeiter aller betroffenen Abteilungen Richtungs- und Entscheidungskompetenz vom Management übertragen • Definition von Leitfragen/Richtlinien • Krise • Änderung der Unternehmensstrategie • Steigerung der Ertragskraft T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

8. 2.2 Make or Buy (MoB) • Festlegung von Auslagerungskriterien/-barrieren • Schutzbedürftigkeit des eigenen Know-hows • Aufwendungen für Qualitätsprüfungen • Unruhe, die durch Fremdvergabe bei den Beschäftigten entsteht • Portfolio Bewertung • Darstellung der strategischen Geschäftseinheiten in Form einer Matrix • Bewertung und gleichzeitige Gewichtung unterschiedlicher Kriterien T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

9. 2.2.1 MoB - Portfolio T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

10. 2.2.2 Outsourcing Modelle Bewertung der Kriterien anhand von Modellen: • Kernkompetenz – Modell Betrachtung strategischer, logischer und kundenindividueller Kriterien • Ressourcen – Modell Betrachtung der Austauschbarkeit, Verfügbarkeit und Nachahmungshürden • Transaktionskosten - Modell Darstellung der Wechselwirkung zu anderen Unternehmensbereichen T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

11. 2.3 Die Umsetzung Make – Entscheidung aus firmenspezifischen Gründen zur Eigenproduktion: • Rationalisierungsmöglichkeiten der eigenen Fertigung • Effizienzsteigerung durch Organisationsumstrukturierung • Teilweise Kooperation mit einem anderen Unternehmen (Joint Venture) • Investition in eigene Abteilung um Position am Markt zu verbessern T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

12. 2.3 Die Umsetzung Die Buy – Entscheidung: Folgende Punkte sind hier zu beachten • Suche des richtigen Vertragspartners • Offizielle Ausschreibung • Kontaktaufnahme • Lastenheft/Pflichtenheft • Umsetzung und Durchführung • Enge Kooperation • Rolle der Mitarbeiter im laufenden Prozess • Zusammenarbeit auf Vertrauensbasis T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

13. 2.4 Gefahren u. Risiken • Kooperation aus finanziellen Engpässen • Unvollständige Betrachtung und Analyse der Auslagerungskriterien reine Finanzanalyse • Erschwerung des Datenaustausches in zusammenhängenden Abteilungen • Mangelndes Vertrauen der Partner • Fehlendes Vertrauen zu den Mitarbeitern • Unzureichende Inhalte des Vertrages T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

14. 3. Zusammenfassung 10 Schritte zum erfolgreichen Outsourcing: 1. Analyse der Strukturen und Kosten 2. Kostenberechnung 3. strategische Entscheidungen treffen 4. der Kunde kommt zuerst 5. geeigneten Kooperationspartner suchen 6. benötigte Qualität wird gewährleistet 7. Leistung wird korrekt erbracht 8. Anforderungen an den Partner klar definieren 9. Beauftragen der Mitarbeiter offiziell 10. Definition des gesamten Projekts vor allen Beteiligten T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

15. 4. Fazit • Entscheidung für MAKE oder BUY ist richtungsweisend • kritische Betrachtung der Risiken • MoB/ Outsourcing ist kein „Allheilmittel“ T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

16. 5. Ausblick • eindeutige Prognose nicht möglich • widersprüchliche Aussagen in Literatur und Wirtschaft • „bis 2005 eine Kompetenz ausgelagert“1 • „Out ist Outsourcing um jeden Preis“2 1 Alexander G. Mayer, Thomas Söbbing: Outsourcing leicht Gemacht, Frankfurt/ Wien: Redline Wirtschaft bei ueberreuter, 2004 2 Olaf Wittrock und Christoph Hus,Christina Kestel; Financial Times Deutschland, Sonderbeilage; 2. November 2004 T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

17. 5. Ausblick T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4

18. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit T. Bittmann, A. Enderle, D. Steitz PO4