INFORME DE LA MISIÓN DE PARES UNESCO-IESALC UNIVERSIDAD AUTÓNOMA JUAN MISAELSARACHO UAJMS

1. INFORME DE LA MISIÓN DE PARES • UNESCO-IESALC • UNIVERSIDAD AUTÓNOMA JUAN MISAELSARACHO • UAJMS • Tarija, Bolivia • Julio, 2007

2. Desde el final de la década de los años 90, la UAJMS tiene planteado un amplio proceso de desarrollo institucional. En respuesta a un grado creciente de insatisfacción con la situación en la Universidad. hasta 1997 se logró: “… un primer gran consenso interno en torno a la necesidad imperativa e impostergable de transformar y modernizar la institución…” (PPA 2000-2004).

3. 2. PREMISAS PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL 2.1 El Proceso de Cambio Institucional se presentan algunos indicadores.

4. 2. PREMISAS PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL 1.- Proceso de transformación organizacional ha sido sistemático y persistente. 2.- Transformaciones hechas hasta ahora, de muy difícil implantación y quizás traumática. 3.- La UAJMS intenta actuar como agente de desarrollo tecnológico, económico, social y cultural en los ámbitos local, regional y nacional. 4.- La coyuntura actual de la vida política y económica del país plantea nuevos retos a la actuación de la UAJMS.

5. 3. MODELO ORGANIZACIONAL Y DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 3.1. Integración Universidad y Sociedad Boliviana Las necesidades y demandas de la sociedad boliviana y tarijeña a la Universidad pueden ser recogidas a partir de la manifestación directa de los sectores sociales que aportan directamente a la Universidad sus demandas y expectativas en relación a su actuación. El Estatuto Orgánico de la UAJMS - EO 2004 instituyó el Consejo Social – CS como la instancia del Gobierno Universitario Institucional “de vinculación y diálogo de la comunidad universitaria con el Estado y la sociedad civil organizada”. La Misión no encontró suficientes evidencias que dieran cuenta de la contribución del Consejo Social - CS y tampoco de las Comisiones Sociales Facultativas – CSF para el establecimiento de ese diálogo con la sociedad. Hasta el presente la Universidad no ha logrado identificar clara y concretamente una modalidad de diálogo con la sociedad que le sirva de base para la definición de su estrategia de inserción en la sociedad y para el ejercicio de su responsabilidad social.

6. 3.3. Operaciones: Funcionamiento Eficiente y Eficaz Los procesos operacionales tienen como propósito la realización eficiente (optimizando los recursos existentes) y eficaz (generando el mejor resultado posible con los recursos disponibles) de las actividades institucionales. Para eso, se requiere organizar un estructura funcional real ( división del trabajo en la organización), los procesos de trabajo (programación, articulación y cooperación entre áreas de trabajo) y la movilización y manejo de los recursos necesarios para la realización de esos procesos de trabajo. Esta estructura presupuestaria apunta claramente hacia el límite del crecimiento de los gastos corrientes, principalmente para los vinculados a los servicios personales. Cualquier alteración en estos, acarreará una reducción de la capacidad de inversión de la Universidad, con efectos negativos en la implantación del proceso de transformación institucional. Esos límites nos remiten a la necesidad de evaluar la política de crecimiento de la oferta de cupos y carreras por sus consecuencias financieras y por su impacto en la implementación de las demás iniciativas de desarrollo institucional.

7. 4. MODELO ORGANIZACIONAL Y DE GESTIÓN ACADÉMICA (PPA 2000-2004) “En el aspecto de docencia, los currículos no siempre reúnen las exigencias de calidad y pertinencia deseables. En lo pedagógico, aún prevalece la metodología basada en la ´enseñanza´, con clase magistral del docente…” “Como consecuencia de la escasa productividad de la labor docente, y la aún incipiente investigación científica, la actividad de extensión universitaria es limitada, concentrándose en el apoyo de actividades culturales.” “Los docentes que se desempeñan en régimen a tiempo completo, normalmente dictan entre 3 a 4 materias distintas, con una carga horaria total de 18 a 24 horas por semana.

8. 4.1. Estructura Académica 4.1.1. Facultades 1.-En el año 1996 había 5 facultades, hoy hay 9 en la Universidad. 2.-Por otra parte, si bien es cierto que las Facultades son unidades de planificación, administración y ejecución descentralizadas, ellas actúan con una significativa dependencia de la Dirección Institucional. 3.-En contradicción con lo determinado por el Art. 123º del Estatuto Orgánico, las actividades académicas de postgrado y de educación continua, ambas en gran escala, y también las de extensión, en menor escala, son realizadas sin la participación de las Facultades.

9. 4.1.2. Departamentos La creación de los departamentos en substitución a las cátedras es la principal y más profunda transformación estructural promovida por la UAJMS. Sin embargo, debido al ámbito y profundidad del proceso, es importante mencionar que en diversas universidades ya se discute si el modelo de organización por departamentos no estaría agotado, se piensa incluso en su substitución por otro más ágil y flexible. Se argumenta, entre otras razones, que la lógica funcional de los departamentos intensifica y segmenta sus contenidos curriculares inhabilitándolos para operar de manera inter y multidisciplinaria, tanto en las actividades de formación como en las actividades de investigación. Aquí resulta de fundamental importancia tener en cuenta las exigencias del entorno socio–económico a la UAJMS, que demandan una formación con fuerte contenido inter y multidisciplinario. No obstante, casi siempre esos enfoques son introducidos inicialmente en el ámbito de los programas de postgrado y de las actividades de investigación, para los cuales, en la situación actual de la Universidad, el Departamento no participa orgánica y efectivamente.

10. 4.2. Procesos Académicos 4.2.1. Formación y rediseño curricular Entre los años 1996 y 2007, de 18 carreras de pregrado se pasó a ofrecer 36 carreras. Ese incremento resultó de la adopción de varias medidas entre ellas ciertamente se encuentra inicialmente la demanda social sobre la Universidad lo que exigió un intenso crecimiento del número de estudiantes y la oferta al mercado laboral de perfiles profesionales cada vez más diversificados. El segundo motivo que explica estos logros fue el diseño curricular flexible que promovió la revisión del contenido programático de las carreras ya ofrecidas, Esa flexibilidad permite ubicar una misma asignatura en diferentes carreras, de forma que el crecimiento de la oferta de carreras no necesariamente exigiera el crecimiento proporcional del número de asignaturas. El tercer factor es la transformación estructural para pasar a un modelo departamental que permitió una mejor utilización de las competencias y de la fuerza de trabajo docente así como de los equipos, instalaciones e infraestructura de la UAJMS.

11. La Misión no tuvo acceso a indicadores relativos a la calidad académica de las carreras de pregrado. De hecho, el tiempo para el desarrollo pleno del amplio conjunto de medidas de cambio en la UAJMS no ha sido suficiente para evidenciar sus efectos más profundos. El análisis de algunas informaciones cuantitativas puede elucidar mejor algunas cuestiones relacionadas con la nueva situación. Entre los años 1996 y 2007, se incrementaran en 100% las carreras de pregrado (de 18 a 36 carreras). En el mismo período, el cuerpo docente tuvo un incremento de cerca de 25% (de 560 a 707 docentes), con un incremento de 156% de docentes titulares (de 150 a 387), en otras palabras, mientras en el año 1996 cerca de 27% de los docentes eran titulares, ese porcentaje creció para 55% en el año 2007.

12. Evidentemente, hubo una mejoría cuantitativa y cualitativa de la disponibilidad docente pero la cuestión por determinar es si esa mejoría fue suficiente para sostener, con calidad, el incremento en la oferta de nuevas carreras y en el número de estudiantes. Por supuesto que la adopción de la estructura departamental y la revisión del diseño curricular fueron condiciones imprescindibles para viabilizar el proceso de incremento. Sin embargo, los índicadores de 20,3 estudiantes de pregrado por docente y 37,2 estudiantes por docente titular indican la posibilidad de que los reclamos de los estudiantes sean pertinentes. El sistema de oferta de las asignaturas y composición de currículo es un aspecto organizacional que debe ser analizado. Las asignaturas son ofrecidas semestralmente pero la integralización curricular ocurre anualmente.

13. En ese contexto, en el año 2004 el índice promedio de aprobación en las asignaturas de la UAJMS fue de 64,5% (Informe Institucional 2006) y en el año 2005, con el nuevo sistema, este índice disminuyó al 63,8%, sin alteraciones significativas. Por otro lado, la reprobación decreció de 29,4% a 23,3% pero el índice de abandono prácticamente se duplicó de 6,1% pasó a 12,9%, o sea, las tasas de reprobación + deserción tampoco sufrieron alteraciones significativas. ¿Qué nos revelan estos índicadores? Se puede conjeturar que los estudiantes son inducidos a optar por el abandono porque con el período semestral tendrían menos tiempo para recuperarse de eventuales dificultades en las asignaturas. Mientras que no se asuma el hecho de que no se dispone de suficiente docentes para viabilizar la oferta semestral de todas las asignaturas del currículo, hay indicios de que el modelo actual de oferta de asignaturas aumenta la retención, provocando un aumento en el tiempo promedio de titulación.

14. 4.2.2. La práctica docente y el proceso de enseñanza El Diplomado en Pedagogía parece haber provisto a los docentes de herramientas útiles para este nuevo estilo de trabajo. Sin embargo, las entrevistas realizadas a estudiantes, egresados y docentes permiten concluir algo que, la teoría y experiencia general en estos temas hacía esperar, para lograr cambios profundos en esta materia no basta con hacer un Diplomado, ni tampoco con hacer dos o tres. Tomar un Diplomado en Pedagogía ayuda, pero es insuficiente para resolver el problema, pues según se pudo constatar en las entrevistas y revisión del documento de Auto-Evaluación éste está asociado al menos a otros dos tipos de factores.

15. Un primer grupo de factores se relaciona con las limitaciones que se enfrentan para poner en práctica modalidades de aprendizaje centradas en el estudiante: por un lado, el excesivo número de estudiantes por aula (en general no menos de 60 estudiantes por aula y frecuentemente cerca de 80, o incluso más, hasta 100) y por el otro el número de materias diferentes de las que es responsable cada docente (4 materias diferentes para el caso de la mayoría de los docentes). El excesivo número de estudiantes conspira contra la posibilidad de poner en práctica recursos de evaluación continua, retroalimentación y otros aprendidos en el Diplomado.

16. Otro factor señalado por estudiantes, egresados y docentes que conspira contra las posibilidades de éxito del cambio en el modelo de enseñanza-aprendizaje es la escasa disponibilidad de libros en la Biblioteca de la UAJMS, lo cual lleva a que los docentes deban facilitar sus propios textos para ser fotocopiados, con efectos negativos de diverso tipo, entre otros tiempo y dinero para hacerse las fotocopias, calidad gráfica deficiente de las fotocopias y falta de posibilidades de explorar los libros más allá de las páginas fotocopiadas, etc. Otro problema que en opinión de algunos estudiantes y egresados estaría afectando la calidad de la formación ofrecida es que aparentemente un buen número de docentes no estaría cumpliendo con sus obligaciones formales de asistencia a clases. Se interpretan estos problemas como falta de compromiso por parte de algunos docentes.

17. Un problema que, aunque no es imputable a los docentes sino a la gestión, también acaba teniendo consecuencias en términos de pérdidas de clases es que el sistema anual de contratos de docentes interinos, así como los mecanismos de designación de ayudantes, tienen como consecuencia que no pocos docentes y ayudantes son designados tardíamente respecto del inicio del semestre. Otro problema pero de diferente índole que también estaría operando por el lado de los docentes es que en opinión de numerosos estudiantes y egresados, muchos docentes no trabajan en sus campos profesionales, ni se actualizan, además de que para sus clases utilizan bibliografía muy desactualizada.

18. 4.2.3 Programas de Postgrado • El aspecto crítico del proceso de consolidación de la actividad de postgrado en la UAJMS reside en el hecho de que aquella no está orgánicamente integrada a los departamentos o a su cuerpo docente. • Adicionalmente, los programas de postgrado operan como unidades remotas de universidades del exterior, con profesores que permanecen en la UAJMS por corto período de tiempo. • La estructura de postgrado de la UAJMS tal como está planteada actualmente parece contribuir poco en el logro de los objetivos de mejoramiento que se ha planteado la Universidad.

19. 4.3. Política del Personal Docente • 4.3.1. Carrera Docente: • Si bien ha habido avances en la gestión de los procesos académicos, aún subsisten problemas que están afectando la calidad de la formación que imparte la UAJMS. • La toma de decisiones en muchos casos es lenta para el ritmo que impone el calendario académico, y este es el caso de las designaciones de los docentes interinos • 2. Mas allá del problema de centralización en la toma de decisiones este problema parece tener también otro componente estructural asociado al hecho de que los docentes interinos constituyen aproximadamente el 40% del profesorado de la universidad, y que las designaciones de los docentes interinos se hacen sólo por los 9 meses que dura el año académico • 3. La designación de los docentes interinos por sólo 9 meses impide la profesionalización de la carrera docente.

20. 4. Un problema del reclutamiento de los docentes recurrentemente mencionado por estudiantes, egresados e incluso por algunos docentes, es que la selección de los docentes interinos se hace sólo tomando en cuenta el “curriculum vitae” y no se realiza prueba de competencias 5. Otro problema es que a los docentes se les exige dar 18hs de clases a la semana y cumplir 35 hs/semana de permanencia, y que la mayoría de ellos, especialmente los interinos, se ven obligados a hacerse cargo de 4 materias en ocasiones muy diferentes entre sí 6. A lo anterior se agrega que cada clase suele tener no menos de 60 estudiantes, frecuentemente 80 y en ocasiones 100, lo que dificulta poner en práctica los recursos docentes aprendidos en el Diplomado Pedagógico

21. Los problemas antes señalados conducen a concluir que la UAJMS carece de un instrumento fundamental para asegurar el mejoramiento de sus docentes y de la formación que imparten a sus estudiantes; una política de captación y formación sostenible de su profesorado que se exprese en un plan de carrera docente estimulante El requisito del ejercicio de la investigación científica por parte de los docentes es efectivamente inviable por las exigencias relativas al esfuerzo lectivo. Difícilmente alguna fracción del cuerpo docente titular podrá dedicarse a la investigación si persiste la exigencia de una carga lectiva de cerca de 18 horas semanales.

22. 5. RECOMENDACIONES Las más relevantes a los efectos de evaluar los resultados alcanzados en el proceso de transformación institucional emprendido por la UAJMS. 5.1. Definir una estrategia, mecanismos y agentes responsables para la gestión del proceso de cambio, que pueda implicarse en un trabajo sistemático y permanente de conocimiento y manejo de las variables que pueden contribuir, restringir o condicionar ese proceso. 5.2. Fortalecer el diálogo con la sociedad 5.3. Elaborar la programación de actividades de la Universidad, tanto a corto plazo (Plan de Acción) como a mediano-largo plazo (Plan de Desarrollo Institucional) 5.4. Revisar la organización y funcionamiento de los Consejos de Planeación y Seguimiento Curricular de forma que puedan contribuir efectivamente con la pertinencia y calidad de las carreras de formación profesional.

23. 5.5. Revisar las atribuciones de las unidades de apoyo administrativo de las Facultades y de la Secretaría de Educación Continua. 5.6. Reevaluar y eventualmente racionalizar y rediseñar los procesos operacionales de la institución con el objetivo de optimizar el trabajo, eliminar duplicidad de funciones, simplificar rutas de trabajo, facilitar el manejo, contribuir para la transparencia de la gestión universitaria, redimensionar recursos etc. 5.7. Evaluar el programa de construcción de la infraestructura física con miras a dimensionar las necesidades futuras de inversión financiera en activos físicos, a partir de la evaluación de la capacidad de las instalaciones físicas actuales y en construcción para atender las funciones y servicios que la Universidad ejecuta actualmente y para un incremento eventual de las actividades académicas.

24. 5.8. Reevaluar el proyecto de la Biblioteca: acervo, dimensión, localización, previsión de planta física y posibilidades de expansión futura. 5.9. Optimizar la utilización de las TICs para la promoción de una educación de calidad a través del estímulo a la producción de material didáctico – pedagógico 5.10. Asegurar el acceso a un terminal de computadoras y a la web por parte de los alumnos, como factor necesario para el desarrollo de sus actividades estudiantiles. 5.11. Implantar un sistema de oferta masiva de clases de inglés 5.12. Evaluar la capacidad de inversión financiera futura de la UAJMS para promover el programa de transformación institucional, financiando proyectos de cambio tales como capacitación de docentes, programas de postgrado e investigación, actividades de extensión, pre-inversión en proyectos de interés social y económico etc.

25. 5.13. Implantar un proceso de evaluación anual regular y permanente del proceso de elaboración y ejecución de los planes de acción y de desarrollo institucional, integrado a los procesos de gestión administrativa y académica. 5.14. Implementar un proceso de evaluación de la inserción y de la adecuación del perfil profesional de los egresados en el mercado de trabajo. 5.15. Reevaluar y eventualmente redefinir el programa de comunicación social de la Universidad de forma a “hacer patente y manifiesto” a la sociedad los procesos y resultados alcanzados por la institución. 5.16. Perfeccionar y fortalecer el funcionamiento del HCU. 5.17. Fortalecer las Facultades como unidades de planificación, administración y ejecución de actividades académicas, confiriéndole las atribuciones necesarias para la ejecución de dichas funciones.

26. 5.18. Transferir gradualmente a las Facultades la realización de las actividades académicas de postgrado, educación continua, y también las de extensión. 5.19. Implantar una estructura de coordinación de programas y carreras y una instancia colegiada que los congreguen. 5.20. Evaluar la actual estructura departamental de las Facultades y los Departamentos. 5.21. Establecer mecanismos regulares y permanentes de evaluación de la calidad académica de las carreras de pregrado (acreditación o autoevaluación) y de la pertinencia de las estructuras curriculares existentes. 5.22. Reevaluar la programación de ofertas de asignaturas de forma a (i) reducir las consecuencias negativas de la falta de sincronía entre la oferta de asignaturas y su composición curricular; (ii) reducir las clases con número excesivo de alumnos.

27. 5.23. Evaluar el impacto de un eventual modelo de ingreso semestral de los nuevos alumnos en la periodicidad de la oferta de asignaturas, tamaño de las clases, capacidad docente y capacidad de las instalaciones físicas. 5.24. Mantener y eventualmente fortalecer el programa de postgrado Diploma en Pedagogía. 5.25. Reevaluar el modelo de práctica docente, considerando Número de materias diferentes de las que es responsable cada docente 5.26. Evaluar la estructura, funcionamiento, contenido y composición de la actividad de postgrado en la Universidad considerando su importancia e impacto para el fortalecimiento de las actividades de pregrado. 5.27. Crear un programa de apoyo a la formación de postgrado para todos los docentes de la Universidad.

28. 5.28. Presentar una alternativa al actual proceso de definición de aplicación de los recursos para investigación de forma que los respectivos proyectos no sean definidos en bases individuales. 5.29. Ampliar y fortalecer de las actividades de extensión en la Universidad, en articulación con las iniciativas de promoción del diálogo con la sociedad. 5.30. Fortalecer el programa de investigación en la Universidad

29. Es importante resaltar que la duración y naturaleza de la actividad de consultoría representó una limitación para que los miembros de la Misión de Pares pudieran valorar en todos sus alcances el proceso de cambio institucional emprendido por la UAJMS. Es por esta razón que el informe presentado puede ser considerado como una contribución a la comunidad universitaria para informar y generar un debate colectivo, crítico y constructivo dirigido a alcanzar los niveles de desarrollo que se ha planteado la Universidad.