Sean Fitzpatrick Bucureşti , 25 aprilie 2007

Imagine de ansamblu asupra sistemelor de salarizare din sectorul public în statele membre UEşi unele tendinţe de reformă • Sean Fitzpatrick • Bucureşti, 25 aprilie 2007

CV • Funcţionar public irlandez de 35 de ani • Carieră recentă în Ministerul Finanţelor, responsabil de reforma din sectorul public • Detaşat în Bahamas • Detaşat la EIPA (Institutul European de Administraţie Publică) • În prezent lucrează la reformarea procesului de stabilire a bugetului • Studiu privind salarizarea pentru EIPA 2002, Studiul OCDE 2005

Raportul OCDE 20 mai 2005 224 de pagini ISBN: 9264007555 Preţ: €28 | $36 | £18 | ¥3700 |

Raportul OCDE • Imagine de ansamblu asupra politicilor de salarizare în sectorul public pentru funcţionarii guvernamentali în ţările membre OCDE selectate, aplicate începând din 1985 • Aspecte pozitive şi deficienţe ale politicilorde salarizare în sectorul public evaluate. • Explorează diversele căi de reformă din fiecare ţară, de ce sunt aplicate politicile de salarizare în sectorul public şi cum funcţionează acestea în mod concret. • Sunt evaluate rezultatelor politicilor de salarizare în sectorul public la nivel individual şi la nivelul echipei. • Se emit recomandări cu privire la ceea ce ar trebui să se realizeze sau să se evite în aplicarea politicilor de salarizare în sectorul public. • Raportul cuprinde mai multe studii de caz.

Studiul EIPA 2002 privind politicile de salarizare în sectorul public • Realizat la propunerea Spaniei, • Chestionarul întocmit şi aprobat de EUPAN, Reţeaua Europeană a Administraţiilor Publice, ministere responsabile de administraţie publică în statele membre • www.eupan.org • Raport prezentat miniştrilor la La Rioja, în iunie 2002

Idei pentru sectorul privat Minister Personal de bază Conducere medie Conducere superioară Minister Conducere superioară Conducere medie Personal de bază Sprijin şi resurse

Tendinţe de reformă • Noul management public • Reforme bugetare • Restructurarea organizaţiei • Stabilirea pieţelor • Eficienţă • Orientare către client • Participare • Se impune contribuţia personalului – ce recompense se oferă în schimb?

Modificarea sistemelor de salarizare • Răspunsurile arată că sistemele de recompensare sunt analizate în mod constant • Deşi există multe aspecte similare, gama de recompense diferă substanţial de la o administraţie publică la alta • Ambele studii s-au concentrat asupra sistemelor de salarizare corelate cu productivitatea sau performanţa; este clar că în majoritatea ţărilor dezvoltate se produce o schimbare către individualizarea salariului pentru îmbunătăţirea performanţei

Negocierea salariului “Un argument important în favoarea descentralizării negocierii constă în faptul că aceasta permite o adaptare mai flexibilă decât sistemele unificate şi descentralizate la situaţiile specifice ale pieţei muncii sau ale pieţei regionale şi locale. Acest lucru ar trebui să ducă la creşterea eficienţei sectorului public.” • Relaţii de muncă în sectorul public european : către convergenţă în divergenţă?, 2002 • Koen Nomden şi Marie-Laure Onneé-Abbruciati

Zonele în care s-a aplicatreforma salarială • Anii 1980 – Canada, Danemarca, Olanda, Noua Zeelandă, Spania, Suedia, Marea Britanie, SUA • Începutul anilor 90 – Australia, Finlanda, Irlanda, Italia • Mai recent – Germania, Coreea, Elveţia, Republica Cehă, Ungaria, Polonia, Republica Slovacia • 2004 – Franţa – planul pilot în 6 ministere pentru funcţionarii publici din poziţii de conducere

Salariul ca factor de motivare • Majoritatea răspunsurilor au arătat că angajaţii percep legăturadintre salariu şi performanţă, însă nu identifică nicio analiză pentru susţinerea acesteia • Studiul danez privind motivaţia a arătat că sumele suplimentare de bani nu reprezentau un factor de motivare pentru angajaţi • Angajaţii sunt motivaţi să aducă rezultate atunci când pot gusta fructele muncii lor • Cu toate acestea, atunci când se creează o strategie de compensare, comunicarea clară a scopului planului este esenţială.

Care sunt cauzele nemulţumirilor? • Întârzierile în ocuparea posturilor vacante • Recompense insuficiente pentru rezultate bune • Corelare redusă cu postul real • Selectarea necorespunzătoare a candidaţilor în cadrul procesului de selecţie • Oportunitate limitată de promovare • Politicile de gestionare a resurselor umane/ personal sunt nesatisfăcătoare • Lipsa mobilităţii • Necesitatea instituirii unor sisteme echitabile de promovare şi recompensare • Plângerile cetăţenilor • Imagine dezavantajoasă a administraţiei publice

Individualizarea salariilor contribuie la creşterea performanţei şi motivaţiei? • Studiile arată existenţa unor aplicări diferite în practică (introducerea primelor, la nivel individual sau al echipei) • Rezultatele studiilor sunt destul de dezamăgitoare • Paradoxuri: Angajaţii vor să fie recompensaţi la nivel individual, însă nu doresc să se acorde un salariul mai bun colegilor • Ne-alocarea primelor poate fi considerată o sancţiune pentru cei cu performanţe normale • Demotivare, atunci când prima nu se acordă pentru a doua oară • ÎNSĂ … Schimbările pot contribui la creşterea performanţei

Aşadar, care sunt factorii de motivare… ? • Muncă interesantă (conţinut) • Responsabilitatea în cadrul postului • Provocări – dezvoltarea carierei • Condiţii bune de lucru (solicitare, vacanţe, program de lucru flexibil, colegi agreabili, etc.) • Salariu • Alocarea postului. Poziţia potrivită pentru persoana potrivită • Management corespunzător

Ierarhia nevoilor întocmită de Maslow • Transcendenţă • Auto-actualizare • Nevoi estetice • Nevoia de a cunoaşte şi a înţelege • Nevoia de respect • Nevoia de apartenenţă şi afecţiune • Nevoia de siguranţă • Nevoi psihologice

Sistemul de recompensare este ometodă of stimulare • Stimularea este elementul cheie al motivării umane. Comportamentul uman este o anticipare a consecinţelor pozitive şi recompenselor. Prin folosirea corespunzătoare a stimulării, puteţi spori semnificativ motivarea. • Aplicarea unor mijloace corespunzătoare de stimulare înseamnă că recompensele ar trebui să depindăîn permanenţă de performanţă; dacă acordaţi recompense atunci când nu sunt meritate, acestea îşi pierd valoarea stimulativă. • Nu oferiţi prea multe stimulări; acordarea unui număr prea mare de elemente de stimulare are un efect la fel de nociv ca neacordarea acestora. • Stimularea este personală; ceea ce i se potriveşte unei persoane nu se potriveşte altei persoane. • Descoperiţi ce este plăcut pentru oameni şi folosiţi aceste consecinţe plăcute ca factori de stimulare. • Renunţaţi la elementele de stimulare de îndată ce se obţine performanţa dorită. Astfel, este posibil într-o măsură mai mare ca angajatul să asocieze elementul de stimulare cu performanţa.

Asiguraţi-vă că efortul este recompensat prin rezultate • Efortul este moneda de schimb a motivaţiei; doar prin efort oamenii pot demonstra că sunt motivaţi. Dacă efortul nu este recompensat, va exista tendinţa de a înceta orice încercare. • În acest caz se aplică un principiu popular al comportamentului uman, “principiul celui mai mic efort”. Oamenii vor face cele mai mici eforturi necesare pentru a obţine rezultate satisfăcătoare. • Acest principiu arată că efortul este o marfă rară şi de preţ. În cazul în care efortul nu conduce către obţinerea unor recompense, acesta va fi respins, tot aşa cum sunt respinşi banii atunci când puterea de cumpărare scade prea mult. • Motivarea înseamnă gestionarea eficientă a efortului.

Preocupaţi-vă de motivarea pe termen scurt şi lung • Uneori, recompensele şi stimulentele par a fi o perspectivă atât de îndepărtată, încât impactul lor de motivare este redus. • Oamenii ar trebui stimulaţi atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Pe de altă parte, cei care primesc elemente de motivare şi stimulente doar pe termen scurt au tendinţa de a pierde din vedere motivaţia optimă : le lipseşte o perspectivă pe termen lung asupra locului de muncă. • Programele motivaţionale eficiente folosesc un set complementar de stimulente şi recompense pe termen scurt şi lung.

Sean Fitzpatrick Bucureşti , 25 aprilie 2007