Endringsledelse

1. Endringsledelse Å lede mennesker i endring Foredrag for Norsk Redaktørforening 10.10.2008 Organisasjonspsykolog Einar Wergeland Jenssen

2. Psykologbistand (PB)Personal Performance Consult (PPC) Etablert i 1996 Hovedkontor i Oslo, 12 arbeidspsykologer Leveranseområder Leder- og organisasjonsutvikling Individuell psykologisk veiledning Krisehåndtering

3. Plan • Kort om vesentlige faktorer i ledelse • Ledelse av endringsprosesser • Coaching som ledelsesverktøy

4. Ledelse • Ordet ”leadership” - 135 millioner treff på 0,16 sek • Ved å legge til ordet ”effective” - 9,1 millioner treff • Oppmerksomheten står ikke i forhold til kunnskapen vi har om ledelse

5. Vi tror på ledelse .. og ledere • Flere enn ett av syv selskaper i verden byttet ut toppsjefen i 2005 • Andelen toppledere som mislyktes i USA på 90-tallet ble anslått til å ligge omkring 50 % • Forklaring: Manglende kunnskap om ledelse – ikke faglige kvalifikasjoner

6. Management v.s. ledelse ”Ledelse er å påvirke mennesker mot noe nytt – management er å opprettholde noe etablert” Henry Ford

7. Om ledelse • Godt lederskap gjør en forskjell!! • Være gode som ledere sammen • Å ha personer som er gode i lederrollen • Godt lederskap er resultatet av systematisk satsning over tid • Gode ledere får til endringer!!

8. Hva skal vi med ledere? ”få mennesker som liker å legge ut på seiltur i ukjent farvann med en skipper som virker inkompetent, uansvarlig, upålitelig og vinglete” Ukjent

9. Ledelse ikke nødvendigvis bra? Siden 1950-årene: • 60-75% av medarbeidere i enhver organisasjon rapporterer at det mest stress-skapende element i jobben deres er nærmeste leder • Ledelse er viktig årsak til at folk slutter

10. Er ledere verd lønna si? • 1/3 skaper støy (-verdi) • 1/3 gjør ingen eller liten noen forskjell – unngår ledelse • 1/3 skaper merverdi – som representerer en tilleggsverdi til andre ressurser i virksomheten

11. Hva kjennetegner gode ledere?

12. Gode ledere forstår lederrollen og aksepterer ansvaret Lederansvaret: • Resultatene • Kompetansen • Samspillet mellom menneskene • Organisasjonskulturen • Å ta ansvaret for sin del og samtidig for helheten

13. Gode ledere skaper og formidler retning Visjon Mål Resultatmål Forventninger

14. Gode ledere motiverer og utvikler • Ser på sine medarbeidere som noen som kan og vil noe • Forløser potensial • Coachende lederstil – gjøre medarbeideren god

15. Skalaen Jeg er (emosjonelt) engasjert Jeg er opphisset Jeg er stimulert Jeg er tilfreds 0 Emosjonelt termometer Jeg kjeder meg Jeg er uinteressert Jeg er (emosjonelt) uengasjert

16. 85 av 100 nordmenn er tilfredse på jobben

17. 30 av 100 nordmenn er engasjerte på jobben

18. 15 av 100 nordmenn får brukt sitt talent på jobben

19. Gode ledere er lojale Lojal til hvem og hva? Lojalitet er ikke blind lydighet

20. Lojalitet Å fremme sitt syn FØR en beslutning fattes, og gjennomføre vedtatte beslutninger så effektivt som mulig når beslutning er fattet

21. Gode ledere vekker tillit • De får “billetten” til lederskap • Medarbeiderne har lyst til å følge deg som leder? • De har tiltro til deg og dine “løfter”

22. Bygges opp ved: Kompetanse, erfaring og dømmekraft Være tilstede for Personlig integritet Rives ned ved: Ufullendte oppgaver Selvinteresser Dårlig motivasjon Manglende kompetanse Unnfallenhet Skjulte agendaer Kilde: Yukl,G 2001 Tillit

23. Gode ledere er villige til å bruke makt • Å få tillit er avhengig av du er villig til å bruke makt • Makt må utøves med klokskap • Variere måter å utøve makt på avhengig av situasjon

24. Lederutfordringer av i dag Kunnskapsbedriftene dominerer ”95 % av verdiene i selskapet går ut porten hver ettermiddag” Adm.dir for IT-Bedrift Maktforholdet er snudd på hodet

25. Våre ansatte er vår største ressurs. La oss selge dem!

26. Ledelsesutfordringer i tiden • Økt fokus på humankapital • Kampen om de dyktig menneskene • Aktivering av kompetanse • Identitet • Energi • Kunnskapsdeling

27. Endringsledelse Kompetanse i å lede mennesker i endring

28. Endringsledelse - essensen Vekst Frihet Mot / læring Trygghet Forutsigbarhet og mening Frykt Menneskene

29. To nødvendige fokus • Organisatoriske, strukturelle og strategiske forhold • Prosessuelle og mellommenneskelige forhold

30. ”Det går rykter på kontoret om at du har et problem med å tenke positivt.”

31. Fakta om omstilinger i arbeidslivet • Over halvparten av omstillingene i arbeidslivet misslykkes (Saksvik, Nytrø & Tvedt 2007) • Svært mange fusjoner når ikke målene for fusjonen • Undersøkelse av KPMG (n= 700) • 53 % negativ verdiskapning • 30% verdinøytral • 17 % verdiskapende

32. Omstilling er forbundet med: • Økt forekomst av utbrendthet • Økt jobbpress og stress/stressrelaterte sykdommer Finnes det psykologiske tilrådelige metoder for å gjennomføre endringer så positive og vellykkede som mulig?

33. Stress ”Stress er en fysiologisk og emosjonell reaksjon som oppstår når summen av de belastninger man utsettes for overstiger de ressurser man opplever at man har til rådighet i situasjonen”(Ursin)

34. Stress er knyttet til tankeprosesser • Fortolkning av situasjoner avgjør om det oppleves som stress • Negative tanker og bekymringer om fremtiden • Opplevelse av mangel på kontroll

35. Individuelle forskjeller • Ulike stressterskler • Kognitiv stil • Tidligere erfaringer • Sosiale relasjoner på jobb og privat • Generell fysisk form

36. Motstand mot endring • Aktiv • Passiv • Kognitiv/mental • Emosjonell

37. Oppgave: motstand mot endring Ta utgangspunkt i egne erfaringer med endringer Hva kan få deg til å reagere med motstand mot endring?

38. Noen viktige forklaringer på motstand mot endring • Utelukkende toppstyring - Ledere styrer fra ”elfenbenstårnet” • Troen på at endring ikke er nødvendig eller mulig • Mangel på en tydelig retning / visjon • Mangel på tillit til de som styrer prosessen • Utsikter til personlig / organisatorisk tap • Måten endringen blir gjennomført på

39. Kommunikative årsaker til motstand • Skråsikkerhet • Oppfattelse av skjult agenda • Oppfattelsen nav å bli manipulert

40. Ikke alle viser motstand mot endring

41. Vanlige forutsetninger for organisasjonsendringer • Det som utløser forandringen er ofte utenfor medarbeidernes kontroll • Organisasjonsendringer innebærer normalt at ”andre” påtvinger deg en vaneendring • Måten medarbeiderne føler seg behandlet på er en viktig nøkkel til vellykket endringsprosess

42. Lederes fortolking av motstand Hvordan du forklarer dine medarbeideres motstand i endringsprosessen er avgjørende for hvorvidt du blir i stand til å håndtere den

43. Hvordan håndtere motstand? • Tilstedeværelse • Anerkjenn motstanden – få den frem • Gi rom for reaksjoner • Lytt - og vis at du gjør det • Legg motargumentene på vent • Besvar spørsmål • Den som ikke umiddelbart er med, er ikke nødvendigvis mot!

44. Typisk reaksjonsmønster over tid Tapsfokusering Forvirring Frustrasjon Klandring Uro/ bekymring Protest Taushet Løsningsfokus Søke etter mening Søke etter muligheter Aksept Reaksjon Problem- fokus Blikket vendt bakover - ”tap” Blikket vendt fremover - ”muligheter” Tid

45. Tiden til å reagere er ulikt fordelt Reaksjon Øvrige Mellom- ledere 1.linje ledere Toppledere Tid

46. Forandringsprosessen Forandring Bevisst inkompetanse Bevisst kompetanse Opptining Konsolidering Ubevisst inkompetanse Ubevisst kompetanse Kilde: Kurt Lewin, 1951

47. Å lede organisasjoner i endring Viktige grep for å få til endringer i organisasjoner • Etablere erkjennelse av viktighet • Mobilisere endringskraft – etablere en styrende koalisjon • Utvikle tydelig retning for endringen – visjon og mål • Kommunisere retningen i organisasjonen • Skape handlingsrom for folk og fjerne hindringer • Planlegge for kortsiktige gevinster • Ikke erklære seieren for tidlig • Jobbe bevisst og systematisk med kulturen slik at den støtter ønsket endring (Kilde: Kotter, 1996) Opptining Endring Konsoli dering

48. Etablere erkjennelse av viktighet • Hvorfor er det viktig å endre? • Mer enn 50 % feiler allerede her? • Sterk fortrengningsfaktor • Dette er tull! • Dette er ikke noe nytt!! • ”Dette kommer trolig ikke til å ”berøre” oss i noe særlig grad” • Å gjøre medarbeidere ”smertelig klar over”

49. Etablere erkjennelse av viktighet Høy Erkjennelse av viktighet Lav Tid

50. Hvordan øke erkjennelsen av viktighet? ”Hold opp virkeligheten” • Fremskaff tallmateriale som underbygger endringsbehovet • Sett mer ambisiøse mål • Sammenlikne med andre virksomheter som er bedre • Skap kontakt mellom missfornøyde brukere og nøkkelpersonell • Ta de ”ubehagelige” diskusjonene