企業管理與組織經營

1. 企業管理與組織經營 行政院農業委員會 臺中區農業改良場 農業經營管理顧問專家 黃 穎 捷 Tel:04-8530579 0931528959

2. 前 言 百年來企業善用管理策略與工具技術，創造營運績效。 企業績效持續提升關鍵，在洞悉市場商機、掌握轉型契機，適時、適度調整組織及營運策略，啟動變革，扭轉發展困境。 企業管理學事實改變了企業，也改變了人的生活方式與工作方法。

3. 企業巫醫在作祟？ • 1979-1995年，15年間美國減少4300萬個工作機會。 • 德國1996年失業人數超過400萬人。 • 1990以來英國男性工作人口有44﹪（660萬）曾經失業過，女性工作人口有三分之一（390萬）曾經失業過。

4. 企業組織經營管理學的利害 • 今日地球似乎在企管理念引導下帶來人類高碳經濟活動，但也造成氣候變遷的嚴重人類生存危機。

5. １８７０年內燃機和蒸汽渦輪的發明 企業管理改變企業，也改變人生活方式與工作方法。溫室氣體增加&溫度上升 • 十九世紀中葉第二期工業革命以電力、重工、化工為主後，溫度曲線幾乎和溫室氣體濃度一致，呈現快速上升的趨勢。圖表取自IPPC 。 • 近代工業革命200年來，發達國家排放的二氧化碳佔全球排放總量的80％ 。 5

6. 台灣近年來氣候變化狀況 過去100年全球平均溫度升高攝氏0.6度，台灣的平均溫度在百年內大約上升了攝氏1.4 度，是同期全球平均增溫速率的2 倍 台灣年平均溫度最高增加攝氏1.43度（1998年）。 6

7. 組織運作元素組合 組織架構 設計模式 P D C A 遊戲規則 章程公約 領導管理 風格做法 教育訓練

8. 企業組織營運循環基本概念 經營活動 強化 執行 推動 建立 競爭優勢 資源投入 指導 策 略 界定 吸引 形成 生存利基

9. 企業組織七要素麥肯錫7S模型 • 硬體 ： 戰略、結構、制度 ， • 軟體： 風格、人員、技能、共同價值觀 ， • 其中以共同價值觀為中心。

10. 企業管理內容 • ①計畫管理 • 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計畫管理體現了目標管理。 • ②生產管理即通過生產組織、生產計畫、生產控制等手段，對生產系統的設置和運行進行管理。 • ③物資管理 • 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織採購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 • ④品質管制 • 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。 • ⑤成本管理 • 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計畫、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 • ⑥財務管理 • 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 • ⑦勞動人事管理 • 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計畫、統一組織、系統控制、靈活調節。

11. 企業管理職能 • ①計畫職能 • 這是把企業的各項經營管理活動按照實現企業目標的要求，納入完整方案的全部管理活動。 • ②組織職能 • 這是按照已制定的計畫，把企業各種資源從分工協作、部門環節、時間空間等方面系統地結合起來，使之組成協調一致的有機整體，達到企業資源的最佳配置和有效利用。 • ③指揮職能 • 它是指管理者根據自己的責任和許可權，借助指示、命令等權力手段和權威，有效地指導下屬機構和人員履行其職責，以實現計畫任務。 • ④監督職能 • 它是指根據企業經營目標、計畫、規範和經濟原則，對企業的實際經營活動及其成果進行監督、檢查和分析，糾正計畫執行中的偏差，確保計畫目標的實現。 • ⑤調節職能 • 這是為使企業各個方面的關係和各種活動不發生矛盾，建立良好的關係，成為和諧的有機整體而進行的協調活動。 • ⑥用人職能 • 選拔企業需要的人才，為企業創造更大的價值。

12. 世界企管思想變遷 Do thing right時期 • 1900年代「泰勒科學管理」理論階段。 • 1930年代馬斯洛「行為科學」及日本「全面品質管理」理論階段。 • 1960年代波特「競爭策略」管理階段。 • 1970年代強化機器化量產導向：品質管制、統計式品質管制、5S、品管圈、統計式製程管制、計畫評核術、要徑法等。 Do right thing時期 • 1980年代企業「變革重組再造理論」階段強化品質導向：ISO、核心能耐、組織變革、風險管理、六標準差、全面品質管理、精實生產、及時生產、企業資源規劃、顧客滿意等。 • 1990年代迄今「學習型競爭組織」，網絡「虛擬組織」形式。強化知識／策略導向：藍海策略、商業智慧、平衡計分卡、知識管理、願景與使命宣言、策略規劃、學習型組織、團隊建立、外包、顧客關係管理、標竿學習 、長尾理論、體驗行銷、資料採礦等。

13. 完美組織運作思想 • Do thing right ？ • Do right thing ？ • Do thing right , do right thing too !

14. 組織運作策動者須充實的重要理念大師論點拾穗組織運作策動者須充實的重要理念大師論點拾穗

15. 泰勒科學管理（scientific management）理念：生產線馬表管理方式概念 • 藉著設定工作標準及事前規畫，工作流程步驟化，把複雜度減到最低，可以把效率提到最高。 • 找工作中具特殊專長15人研究這些人執行工作每個精確基本動作操作的特殊手法;用碼表計算動作所需時間，辨別每樣工作用哪一種方法花費時間最短;去除所有緩慢動作和無用的動作。

16. 泰勒（Taylor）科學管理四原則（ 1911） • (1).動作科學化(scientific movement) • (2).工作人員甄選科學化(scientific worker selection) • (3).合作和諧(cooperation and harmony) • (4).最大效率與興旺成功(greatest efficiency and prosperity)

17. 杜拉克（Peter Drucker）Tom Peters：「在杜拉克之前，並無管理學的存在」。 • 1980年代受杜拉克「地方分權經營模式」影響， 80％『財星500大企業』進行大幅度組織改組。 • 反對泰勒把人當機器之管理理念，推動自我管理概念的理性管理理念：目標管理（management by objectives） ，強調企業由上而下付予清楚的目標，但應讓成員決定如何達成目標。 • 「管理不是管理人，而是管理所要達成的任務」。 • 提出「不創新，即滅亡」有計劃地放棄過去，以變革的組織結構和管理方式執行創新。 • 以往組織資產是生產工具，人力勞工被視為成本；現在組織資產是它的「知識工作者」。

18. 知識工作者 • 創新性組織內的知識工作者不同於傳統的藍領和白領工作者，他們擁有「生產工具」他們的專業能力─對於組織的依賴程度較低；一般不接受「一個命令，一個動作」的指揮和命令。一旦處於這種指揮與命令狀態下時，將喪失其做為「知識工作者」的生產力。 • 因此，組織應將他們當做合夥人或志工來管理，只能經由吸引或說服予以影響，代替所依靠的前此所說的經營使命。

19. 授權 目標管理 • 率先發現對未來有共同的目標與願景，是使公司團結在一起的最大力量。而組織要避免疏離狀態，就必須在授權之類的軟性管理手段上，混以目標管理之類的硬性管理方式。 • 管理就是要讓一群人有效發揮其長處，儘量避開其短處，讓他們共同作出成績來。

20. 彼得‧杜拉克（Peter Drucker）管理聖經1954年11月6日 一，企業機構生存目的對外（在市場上為顧客）產出經濟成果； 二，企業是「人」的社會「組織」，員工發揮生產力，需要治理，建立權責關係，建構價值體系； 三，企業是「社會機構」，受公共利益影響，肩負社會責任。 • 企業目的不是追求利潤極大化，利潤只是檢驗企業效能指標。創造顧客才是企業目的。企業是什麼，是由顧客決定。因企業唯有顧客願意付錢買商品或服務時，認為他購買的是什麼，他心目中的「價值」何在，才具決定性影響。 • 企業功能：行銷和創新。企業未必須擴大，但必須不斷進步、變得更好，企業「創新」是提供更多、更好的商品及服務。所有領域、活動和部門舉凡設計、產品、行銷技術、價格、顧客服務、企業組織或管理方式的創新都在內。 • 企業管理提升生產力，有賴於以規畫取代勞動、腦力取代體力、知識取代汗水，有效運用所有生產要素，以最少力獲最大產出，達成創造顧客目的。

21. 彼得‧杜拉克（Peter Drucker）管理聖經1954年11月6日 分析「事業」： 企業目的在創造顧客，我們的事業是什麼？ • （1）「顧客是誰？」誰是真正及潛在顧客？人在哪裡？他們如何購買？如何能接觸他們？ • （2）「顧客購買什麼？」購買凱迪拉克的顧客，只是做為交通工具？凱迪拉克的競爭者或許是鑽石和貂皮大衣（象徵財富、社會地位）。 • （3）「顧客心目中，價值是什麼？他採購時究竟在尋找什麼？」傳統經濟學理論一律回答：價格。但顧客並非便宜就好，還會考慮產品的品質、耐久性、製造商的聲望等等。甚至，高價本身就是一種價值，例如名牌包。 • 企業不應臆測而要以系統化的方式，直接探詢顧客的真正想法。

22. 彼得‧杜拉克（Peter Drucker）管理聖經1954年11月6日 「未來事業是什麼？」：（1）假定市場結構和技術沒變，5∼10年後市場潛能和趨勢為何？ • （2）市場結構會因為經濟發展、流行趨勢和品味變化，或競爭對手的動作，而有何改變？定義競爭者時，必須包含直接和間接的競爭者。 • （3）哪些創新將創造新需求、改變或淘汰舊需求、改變顧客對價值的看法，或帶給顧客更高的價值滿足感？ • （4）哪些顧客尚未從現有產品和服務中獲得充分滿足？杜拉克說，能否提出、並正確回答這個問題，是企業永續長存或興盛一時的差別所在。 • 「事業究竟應該是什麼？」「走對行業了嗎？應該改變事業？」許多公司都在意外情況下跨入一項新事業，但在決定將主要能量和資源轉移到新產品時，必須反覆追問：事業是什麼？究竟應該是什麼？ • 目標管理：造就真正的經理人經理人必須根據企業目標達到什麼樣的績效，上司也必須知道該要求和期望他有什麼貢獻，據此評斷他的績效。

23. 創值診療模式 • 採用Dr. Deming's PDCA 持續改善營運組織發展，創造新價值。

24. 戴明全面品質管理（TQM） • 第二次大戰後，開創「全面品質管理」觀念，幾乎成為除了麥克阿瑟外，最受日本人尊敬之美國人。全面品質管理（TQM）主張第一次就把產品與服務完全做對，而不要等到做完以後才檢查是否有錯。

25. 戴明博士(W.Edwards Deming)─ 品質理念 • 品管制度的施行應採「強硬」手段。 • 品質不良的責任，八五％以上歸咎管理不當，因此高階層應與作業員一起學習品質的概念，運用統計技術。 • 改進泰勒科學管理技術，提出十四項管理要點及七種惡疾的療法。

26. 戴明管理十四要點 • 1. 建立恆久目標以改進產品與服務，維持競爭能力，確保永續經營。 • 2. 創新以肩負變革領導者的腳色。 • 3. 一開始就把品質注入產品中，消除對大量檢驗的依賴。 • 4. 低價得標的採購模式將成為歷史。讓總成本降至最低，選擇單一供應商並與其建立誠信與長期關係。 • 5. 持續不斷改善生產與服務系統，以提昇品質與生產力，同時不斷降低成本。 • 6. 實施在職訓練。 • 7. 建立領導風格。主管的目的在於結合員工、設備與方法，把工作做的更好。主管是因為部屬需要協助、監督或指導而有存在的價值。 • 8. 讓員工在安全的環境下為公司做出最大的貢獻。 • 9. 破除部門間的障礙。研發、設計、生產與銷售各部門人員應該以團隊方式一起工作，共同思考並解決產銷過程可能遭遇的問題。 • 10. 避免向員工喊口號、說教，或者要求訂定類似零缺點或提高產能的目標。喊口號或說教只會造成上下對立關係，因為品質不佳、生產力低落大部分係源自系統的毛病，這是管理者的責任，不是員工的能力所能改變的。 • 11. a.取消現場的工作標準(配額)，取代以領導風格的建立。b.取消目標管理，取消數字管理、數字目標，取代以領導風格的建立。 • 12. a.排除任何剝奪計時工人享有以工作成果為榮之權利的障礙。主管應以工作數量為主的績效評核方式，改為以品質為主。b.剔除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果為榮之權利的障礙。換言之，應該廢除年度考核、績效評量，以及目標管理。 • 13. 實施活潑的教育與再訓練計劃。 • 14. 公司每位員工都參與並落實轉型計劃。企業轉型是每一位員工的職責。

27. 戴明七項致命惡疾 • 1. 缺乏恆久不變的目標，產品與服務缺乏長期規劃的基礎，以追求開發市場，永續經營。 • 2. 重視短期利潤：擔心遭到合併，或受到銀行及投資者的壓力，只做短期考量。 • 3. 績效評估、等級評定，年度考核。 • 4. 管理階層流動頻繁。 • 5. 僅依賴看得見的數字管理，對於未知或不可知的數字則予忽視。 • 6. 檢驗成本偏高。 • 7. 偏高的責任成本，且受顧客抱怨與消費者保護所致，不得不支付與聘用法務人員有關之額外費用。

28. 湯姆．畢德士（Tom Peters）組織重組理念與華特曼合著追求卓越（In Search of Excellence, 1982）一書至1990年販賣出 500萬 冊。 • 「管理風格」或「企業文化」，成為「組織效率成功關鍵因素」。 • 「自主管理」乃企業追求永續的不二法門。 • 每天檢討自己，如何改善明天？ • 力主把權力下放至最底層組織階層，組織至少半年至一年做一次重組。 • 發揮領導力最有效之方法為「走動式管理」

29. 1970年組織效率成功關鍵因素 • 湯姆．畢德士1970年在麥肯錫顧問公司研究指出：過去理論家認定達成「組織效率」的因素如策略、結構，都已超過最高效率點，形成報酬遞減，反而軟性因素如「管理風格」或「企業文化」，成為「組織效率成功關鍵因素」。

30. 「自主管理」 • 即人人成為管理者、經營者，或人人都是小老闆。當生活與知識水準提升，資訊普及，標準化成熟，人們不再只為滿足生理及安全需求，而願追求成就、榮譽及自我實現時，才有能力及意願迎接更高挑戰。 • 唯有強化自主管理，讓第一線人員能循序漸進，培養為獨當一面的全方位人才，是為永續經營之道。

31. 波特 (Michael E. Porter) 「競爭意識」理念 • 開創「優勢競爭」理論基礎。 • 提出有名的「五力分析」架構：「現有競爭者對抗強度」、「新加入者的威脅」、「對供應商議價能力」、「對購買者議價力量」及「替代性產品或勞務的威脅程度」以測知產業競爭強度與獲利潛力。 • 企業經營者應永保「競爭意識」透過「卡位」、「產品差異化」或「低成本」等方略取得競爭地位。

32. 彼得‧聖吉(Peter Senge) 「學習型組織」理念 • 使組織成員產生「心靈意念」的「根本轉變」。 • 以「系統思考」修練建立「學習型組織」鷹架，貫注「自我超越」、「改善心智模式」、「建立共同願景」、「團隊學習」等修練，建構靈活、有彈性、不斷學習創造、具持久競爭優勢的組織。

33. 組織動不起來策動的法寶「集體學習能力」 （collective learning capabilities） • 以Open Space共識營組織運作模式共同重新思考。 • 以「集體學習能力」建立起共同、熱切的渴望（共同願景），大家才能一致投入變革行列。 • 只有參與者都發展出「反思與探詢的深度行為」，才能公開討論組織營運複雜而有衝突性問題，也才能自主處理「敏感議題」，不會觸動自我防衛神經，為反對而反對，抵制改革。

34. 變革成功的基本關鍵 • 創造「學習型組織」，讓涉身變革的人都能自動自發全力以赴，且「自我深深關切是否能夠有所改變」。 • 持續變革得以成功，有賴管理團隊改變他們自己對公司、市場、競爭者所持「共有心智模式」過程。

35. 組織變革聖經設法讓被改革對象的潛力發揮出來組織變革聖經設法讓被改革對象的潛力發揮出來 • 策動者要引導被改革對象發展出系統思考的技巧後，讓他們自己看清深層結構的問題，並對盤根錯節的癥結自己下手。 • 如果上述基本學習能力不足，問題無法釐清，判斷無法正確，決策不對，執行錯誤，變革自然面臨先天不足、後繼無力的窘況。 • 因此把學習能力的養成，納入變革行動策略之中，否則被改革對象的潛力必定無法發揮，變革方案註定要失敗。

36. 第一項修練「系統思考（System Thinking）」 宇宙萬物之間都有一種關係存在而相互牽連彼此互相影響，這種影響通常不易察覺。我們通常習慣把焦點放在系統中的某一片段，而看不清問題癥結所在，因此就出現歸罪於外、侷限思考、專注於個別事件，缺乏整體的思考。 系統思考修練就是要擺脫思考屏障，由看片段到看整體、從迷失在複雜的細節中，到掌握動態的均衡搭配，是一項「看見整體」的修練。

37. 第二項修練「自我超越（Personal Mastery）」鼓勵所有成員自我發展，實現自己選擇的目標和願景。 意義在於以一種「創造」的觀點來面對自己的生活與生命，而不是對環境被動的「反應」。 自我超越是學習型組織的精神基礎，精熟自我超越的人，能夠不斷的實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一樣，全心的投入、不斷的創造和超越，是一種真正的終身學習。

38. 第三項修練「改善心智模式 （Improving Mental Models）」勿固執，應擇善固執 學習如何將心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變對於周遭世界如何運作的既有認知。 應學習透過反思與探詢的技巧，放開心胸虛心的接受他人的建議，持續不斷的釐清、反省以及改進內在的世界圖像，並且檢視內在圖像如何影響行動及決策。

39. 第四項修練「共同願景（Building Shared Vision）」民主決策專制執行 「願景」是一種共同的願望、理想或目標。「共同願景」是組織成員所共同持有的意象或景象。「建立共同願景」系以自我超越、個人願景為基礎，藉由一連串的溝通、分享、聆聽、及深度匯談，逐步的釐清、融匯、修正、發展出共同想要實現的未來。

40. 第五項修練 「團隊學習（Team learning） 」 透過「深度匯談」（dialogue）的腦力激盪技術，轉換對話及集體思考的技巧，讓組織成員正視自己思維的遮蔽，覺察習慣性防衛的心態，進而面對現實，學會欣賞不同的意見，逐步凝聚共識，讓群體發展出超乎個人才華總和的偉大智識和能力。 （歃血為盟江湖兄弟心）

41. 「修練」（Discipline） 「修練」並非靠強制力量或威逼利誘，而是發自內心的身體力行。 習得修練，便向學習型組織的理想跨進一步。

42. 學習型組織的完整要素 • 持續不斷的（Continuous） • 合作的（Collaborative） • 有關連性的（Connected） • 集體的（Collective） • 創造的（Creative） • 系統存取（Captured and confided） • 能力建立（Capacity building）。

43. 「學習型組織」小結 五項修練間會互相影響，精熟一種修練，可幫其他修練的發展，每項修練都跟團體如何思考、互動和共同學習息息相關。 引介以上觀念，期盼促進我農企業組織與成員，再成長，再發展。

44. 彼得‧聖吉(Peter Senge)對組織願景看法 • 共同願景重要的是塑造共同願景的「過程」。 • 大公司可以有很多願景，真正挑戰是如何在不同願景中創造和諧且持續發展建立願景的過程。 • 你需要讓人們參與找出人生目標的過程。只要人們認為這是個持續性的過程，就算不是每個人都同意也沒關係。某種程度的衝突是健康的。

45. 如想與競爭者有所區隔，增加差異化，怎麼做？責任感，讓企業脫穎而出彼得‧聖吉(Peter Senge) ： • 重大改變一開始通常得不到主流認同，是從少數族群醞釀成形。 • 企業透過產品與服務可做到差異化。透過財務表現來凸出自己。但愈多企業已不用傳統方式而是以責任感脫穎而出。 • 關切當地市場人民教育水準、政治安定度、社會穩定性以及環境保護，因這都會影響你未來的競爭能力！

46. 韓第(Charles Handy)─管理哲學大師英國國寶，英國當代最知名的管理大師。韓第(Charles Handy)─管理哲學大師英國國寶，英國當代最知名的管理大師。 • 以「組織與個人的關係」與「未來工作形態」新觀念聞名於世。 • 「變動的年代」(Beyond Certainty) 著書提：企業新定位未來結構願景改造構想，即是成「既大且小」弔詭似的聯邦企業體，中央規模盡量小，旨在協調，不在集權，各企業單位有充分自主獨立之管理哲學理念。

47. 韓默變革工程「Reengineering」觀點（仍在一個框框？ （Do thing right ？ ）） • 企業變革天翻地覆的改革， • 將整個企業的活動視為一個商業流程，跨越部門、跨越供應商及經銷商，從產品設計、試作、購料、量產、配送、經銷、零售、到顧客服務，來檢視顧客最關心的問題，如：加速反應時間（Quickly Response）、消除交易成本（Transaction Cost）、提升顧客滿意度（Customer Satisfaction）等，提出在流程上的解決方案， • 這就是「系統思考的流程再造」。

48. 阿迪茲診療法企業生命週期診療理念20個國家400個組織應用，均獲極大成就 。達美樂比薩，7年內年營業額由1億5千萬美元成長至15億美元。 重點： • 建立整合型互補團隊：認為完美領導人是不存在的，必須尋找互補管理團隊。 • 成功企業特質：民主決策，專制執行。

49. 企業管理理論效果爭議 • 里托（Arthur D. Little）與麥肯錫（McKinsey & Co.）兩家管理顧問公司 研究幾百個企業執行「全面品質管理」方案，有三分之二由於無法達到預期目標而宣告失敗。企業執行「企業流程改造」方案失敗率也高達七○％。哈佛的科特（John Kotter）研究一百個由高層管理階層主導的「企業變革方案」，也發現泰半在開始即觸礁。

50. 企業管理理論效果爭議 • 1995最具影響力管理書「競爭大未來」（Competing for the Future 1994）作者哈默爾（Gary Hamel）和普哈拉（C.K. Prahalad）評企業再造減肥論點：公司只專注結構重組、再造，而無創造未來市場，將淪落昨日企業，這是公司執行「再造工程」不成功之因素。