Download
1 / 27
270 likes | 515 Views
Business Process M anagement -> ERP Nuuk, 24. februar, 2014. Bo Østerberg Kristensen: Erfaring med BPM og ERP. Ansvarlig for BPM og SAP roll-out ved Hilti gennem 5 år IT gik fra 500->400 fuldtids ansatte, via optimering af arbejdsgange Implementering af BPM og ERP i 10+ lokationer
E N D
Bo Østerberg Kristensen: Erfaring med BPM og ERP Ansvarlig for BPM og SAP roll-out ved Hilti gennem 5 år • IT gik fra 500->400 fuldtids ansatte, via optimering af arbejdsgange • Implementering af BPM og ERP i 10+ lokationer IT Driftschef for alt support af ERP og IT ved Vestas • Gennemførte etablieringen af Vestas Support Center i Manilla, baseret på proces/værdikæde optimeringe • Ansvarlig for proces optimeringer som betød 27.5% i driftsbesparelser Etablerede best practise modeller baseret på IBMs “højre-til-venstre” proces skabelon
Kristian Aagaard:Erfaring med BPM og ERP Nyuddannet HA og cand.it i IT-ledelse Speciale i ERP implementering Optimering af lønproces i Aalborg Kommunes dagpleje Underviser i BPM i Selvstyret og kommunerne
Hvad er Business Process Management? BPM er • Processtyringsmetodik • Struktureret tilgang • Fundament til styring og løbende optimering af organisationens processer BPM er grundlaget for en succesfuld ERP implementering
Hvorfor BPM? Business Process Management gør op med den traditionelle siloopdeling, og fokuserer i stedet på selve processerne, der udføres i organisationen
Driverne Optimeringer; • Tværfaglige og tværorganisatoriske • Afkast forholdsvist hurtigt Omkostningsreduktion; • Mindre bureaukrati • Automatisering • System support • IT udgifter (licenser osv.)??? Standardisering; • Ensrettede arbejdsgange • Gennemskuelige eskalationsveje og kanalisering af ændringsforslag • Medarbejder tilfredshed Total løsninger; • A-Z processer, ingen suboptimering Du kan få billig, hurtig og stabil – VÆLG TO
Gevinst ved BPM/ERP Kilde: Business Process Management, Deloitte, Feb. 2009
Organisering Procesejer: Har ansvar for at processen overholder krav fra ledelsen og at output er af den forventede kvalitet. • Kun én ejer pr. proces – men gerne flere processer pr. ejer Procesekspert: Har gennem sin erfaring opnået ekspertviden om processen. • Der kan godt være mange eksperter pr. proces
Organisering - fortsat Proceskonsulent/facilitator: Beskriver og modellerer processer i samarbejde med proceseksperter og/eller procesejere • Facilitererworkshops, og sørger for at holde fokus og få vigtige informationer med ved at stille gode spørgsmål • Proceseksperten kommer med viden – proceskonsulenten kommer med værktøjerne og spørgsmålene
Organisatoriske udfordringer En afdelingsleder sidder med ansvaret for leverances En procesejer har ansvaret for processen, og optimeringen af denne Dette konflikter, og derfor er det vigtigt med top-buy-in Proceseksperter skal ha’ dedikeret tid til de roller • Hvilket skal afstemmes med ledergruppen
Procesmodel – eksempel UML swimlanediagrammering Rækkefølge
AS-IS og TO-BE Dokumentation af AS-IS medfører: • Forståelse for processen • Refleksion over problemstillinger og forbedringsmuligheder • Grundlag for standardisering • Grundlag for optimering (TO-BE)
BPM i Selvstyret Politisk fokus på standardisering og optimering af processer – det står i IKT strategien! Ønske og vilje i mange enheder Lokale indsatser har været initieret, men nu får vi et fælles sprog og en fælles metode Indtil videre har mere end 60 været på kursus i BPM Mangler forankring hos mellemledere
Eksempel: AS-IS 45 min pr. henvendelse
Eksempel: TO-BE 10 min pr. henvendelse
Status på BPM i RAL Vi har en procesorganisationen i SSC Der er personer med procesoptimeringsansvar i afdelinger – det er dog stadig organiseret i Siloer – f.eks. Øko, Havneservice, Royal Arctic Logistics Der mangler koordination på tværs, udover SSC
For RAL... Optimering af IT-understøttelse; • Automatisering og mindre knas systemerne imellem Øget medarbejder-tilfredshed; • Procestilgang skaber identitet for medarbejderne gennem tilhørs-forhold Strategisk styringsgrundlag; • Gennemsigtighed omkring nøgle-processer – og identifikation af unødvendige processer Effektive processer; • Optimering af ressourceudnyttelsen
Hvordan skal det introduceres? Udvidelse af eksisterende proces-tankegang Få de rigtige folk identificeret, og få dem med i bussen Arbejd Bottom-Up med optimeringer, organiseret af en proces organisation Vi vælger 2 primære processer, og arbejder videre med dem... Der skal buy-in i hele ledergruppen – Topledelsen er styregruppe Procesejer skal identifceres i de primære aktiviteter BPM skal ind under huden. Procesejerne skal trænes og se værdien Proceseksperter skal findes og igen skal der træning til Der skal identificeres Quick-Wins, som kan implementeres i løbet af de første 12 måneder
Måling af procesoptimering Value Stream Mapping – teknik til at kortlægge tidsforbrug Skelner mellem reel sagsbehandling/udført arbejde, ventetid og total procestid Sammenligning af tidsforbrug i AS-IS og TO-BE giver estimat for besparelse
Øvelse: Tegn en AS-IS proces Gå sammen i grupper på fire fra forskellige organisationer, og tegn en as-is proces som én af deltagerne har kendskab til
Procesoptimering Ligesom til modellering findes der mange teknikker til optimering af processer • LEAN • Six Sigma • TQM • Kaizen • BPR Forbedring vs. innovation
Øvelse: Tegn en TO-BE proces Gå sammen i grupper på fire fra forskellige organisationer, og tegn en to-be proces med udgangspunkt i as-is processen.
Opsamling på BPM Hvorfor BPM Værdien af AS-IS Hvad skal der til for at komme frem til TO-BE Hvorfor BPM før ERP
What’s next, Doc? Spændende og vedkommende emner for de første par netværksmøder:
