Analyse organisationnelle : Structures et dynamiques des organisations de santé

1. Analyse organisationnelle :Structures et dynamiques des organisations de santé Gérald Naro Professeur des universités Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management Université Montpellier I Année universitaire 2012-2013

2. Introduction • Nous vivons dans un monde d’organisations • Les organisations sont de plus en plus complexes • Une organisation : collectif d’individus réunis en vue de l’atteinte d’un but commun (définition provisoire !) • Michel Crozier : l’organisation est une réponse au problème de • l’action collective • Henry Mintzberg : L’ensemble des moyens permettant de diviser le travail en tâches distinctes et d’assurer la coordination entre ces tâches

3. Le contexte des organisations de santé • Notre objet d’étude : les organisations de santé • Secteur sanitaire : hôpitaux publics, cliniques privées, SSR, SSIAD, etc. • Secteur médico-social : EHPAD, ESAT,… • Un contexte en évolution constante : • Public et Privé : • réformes du financement, T2A, convergence tarifaire, loi HPST,… • Contrainte budgétaire • Poids des tutelles et notamment de l’ARS dans la gestion des établissements,… • Vieillissement et maladies chroniques, notion de parcours de soins • Incitation à la coopération • Public : nouvelle gouvernance, Pôles, introduction des idées de la nouvelle gestion publique, développement d’un contrôle de gestion médico-économique • Privé : changements dans les structures de propriété, vers la constitution de groupes • Public et Privé : Introduction de la logique du développement durable

4. Plan • 1. L’évolution des idées managériales • 2. Structures, contingences et configurations • 3. Gouvernance et contrôle organisationnel • 4. Motivations et leadership • 5. Stratégies d’acteurs et rationalité des décisions • 6. Institutions et légitimité • 7. Conventions et coopération • 8. Actants, réseaux et traduction • 9. Technologies et socio-matérialité

5. 1. Structures, contingences et configurations 1.1. Les structures ou modes de départementalisation 1.2. Les théories de la contingence structurelle 1.3. Les configurations d’Henry Mintzberg

6. 1.1. Les structures ou modes de départementalisation • 2.1.1. Les trois structures de base • La structure fonctionnelle • La structure en divisions • La structure matricielle • 2.1.2. Évolution des structures • L’internationalisation des structures • Les structures par projet • Les structures en réseaux • L’organisation transversale • Les structures hybrides

7. La structure fonctionnelle en soleil : premier stade A Leader Pas de lien direct entre A et B B

8. La structure fonctionnelle simple : deuxième stade

9. La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade

10. La structure en division

11. La structure matricielle Direction Générale Fonctions Finances Marketing Production R&D RH Projets Projet 1 Projet 2 Projet 3

12. Évolution des structures • L’internationalisation des structures • Les structures par projet • Les structures en réseaux • L’organisation transversale • Les structures hybrides ou ambidextres

13. 1.2. Les théories de la contingence : les facteurs de contingence • L’âge et la taille de l’organisation (Blau, Scott,…) • L’environnement (Pugh et Hickson, Lawrence et Lorsh, Burns et Stalker, Duncan,…) • La technologie (Woodward, Perrow, Thompson,…) • La stratégie (Chandler, Miles et Snow,…) • Le pouvoir (Mintzberg, Kwandala,…)

14. L’âge et la taille « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée » « Plus une organisation est grande, plus elle est formalisée »; « Plus une organisation est âgée plus son comportement est formalisé » Mintzberg (1982)

15. L’environnement • Les travaux de P. Lawrence et J. Lorsh (1967) Environnement (degré d’incertitude Faible/Moyen/Fort) Structure organisationnelle Intégration/Différenciation Performance

16. L’environnement • Les travaux de Burns et Stalker (1961) Environnement (Dynamique/Stable) Structure organisationnelle (Structures organiques/structures mécanistes) Performance

17. L’incertitude (Duncan,1972) Simple Complexe Cellule 2 : Incertitude perçue comme modérément faible Cellule 1 : Incertitude perçue comme faible (1) Faible nombre de facteurs et de dans l’environnement (2) Les facteurs sont d’une certaine manière similaires (3) Les facteurs demeurent les mêmes et ne changement pas (1) Grand nombre de facteurs dans l’environnement (2) Les facteurs ne sont pas similaires (3) Les facteurs demeurent les mêmes Stable Cellule 3 : Incertitude perçue comme modérément élevée Cellule 4 : Incertitude perçue comme élevée (1) Faible nombre de facteurs dans l’environnement (2) Les facteurs sont similaires (3) Les facteurs changent continuellement (1) Grand nombre de facteurs dans l’environnement (2) Les facteurs ne sont pas similaires (3) Les facteurs changent continuellement Dynamique

18. La technologie • Woodward (1965, 1970) Systèmes de production (unité ou petites séries ; grandes séries ou de masse ; en continu) Organisation (fonctionnels/opérationnels ; MOD/MOI ; Span of control ; degré de formalisation…) Performance

19. Interdépendance des tâches et coordination (Thompson, 1967) Les chemins cliniques ? Les pôles ? Les parcours de soins ?

20. Technologie et incertitude des tâches (Perrow, 1967)

21. La stratégie Chandler (1962) : la structure suit la stratégie Stratégie Structure Performance

22. Le pouvoir • Plus le contrôle externe qui s’exerce sur une organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée

23. Limites et dépassements : • Approche jugée trop déterministe et réductrice • Vers des approches configurationnelles • La reconnaissance d’une contingence comportementale ou contingence de l’acteur.

24. 1.3. Les configurations organisationnelles d’Henry Mintzberg

25. Sommet stratégique Support Logistique Technostructure Ligne hiérarchique Centre opérationnel MINTZBERG Les éléments de base de l’organisation

26. Mécanismes de coordination et de Contrôle organisationnel • Ajustement mutuel • Supervision directe • Standardisation • Des procédés • Des résultats • Des qualifications • Des normes (valeurs)

27. La structure simple ou organisation entrepreneuriale • Elément de base : sommet stratégique • Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe

28. L’organisation (ou bureaucratie) mécaniste • Elément de base : Technostructure • Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés • Enjeux du contrôle : arbitrages entre formalisation et flexibilité

29. L’organisation en divisions • Elément de base : Ligne hiérarchique • Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats • Enjeux : arbitrages entre autonomie et cohésion

30. L’organisation (ou bureaucratie) professionnelle Contrôle professionnel Autocontrôle • Elément de base : Professionnels du centre opérationnel • Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Contrôle professionnel • Enjeux : cohésion entre logiques administratives • et professionnelles

31. L’organisation innovatrice ou adhocratie Autocontrôle Autocontrôle • Elément de base : Support logistique • Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel • Enjeux : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Favoriser l’innovation et la créativité

32. Organisations missionnaires • Elément de base : Idéologie • Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs • Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Conjugué à un souci d’efficience Organisations politiques • Pathologies organisationnelles • Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, • des préférences incertaines et des conflits de buts entre les • différentes parties prenantes

33. NB. : Ecrits de Mintzberg sur l’hôpital • L’hôpital : une organisation professionnelle • Mintzberg et Glouberman : relèvent l’existence de 4 mondes : - La communauté (les administrateurs) ; - Le contrôle (les gestionnaires) ; - Le traitement (les médecins) ; - Les soins (les infirmières).

34. 2. Gouvernance et contrôle organisationnel 2.1. Les théories de la gouvernance 2.2. Les théories du contrôle organisationnel

35. 2.1. Les théories de la gouvernance Définitions : Rapport Cadbury : « la corporategovernance est le système par lequel les sociétés sont dirigées et contrôlées ». Gérard Charreaux: « le gouvernement des entreprises recouvre l'ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui "gouvernent" leur espace discrétionnaire ». Roland Pérez : « l'ensemble du dispositif institutionnel et comportemental concernant les dirigeants, depuis la structuration de leurs missions et leurs nominations, jusqu'au contrôle de leurs actions et aux décisions de régulation les concernant, au point que l'on a pu définir la gouvernance comme le management du management ».

36. Plusieurs modes de gouvernance Typologie classique : • Gouvernance familiale : concentration du pouvoir entre les mains d’un groupe d’individus membres d’une ou plusieurs familles associées et qui ont une partie importante de leur fortune dans l’affaire. • Gouvernance technocratique ou managériale : le pouvoir est concentré entre les mains de managers salariés notamment lorsque l’actionnariat est dispersé. • Gouvernance actionnariale : lorsque la priorité est donnée aux actionnaires. Très liée à la financiarisation de l’économie et à l’entrée de fonds d’investissement dans le capital des sociétés.

37. La typologie de Gérard Charreaux • Gouvernance contractuelle ou juridique et financière • Gouvernance partenariale • Gouvernance cognitive

38. La gouvernance contractuelle ou juridico-financière La firme vue comme un « nœud de contrats » Fondements théorique : la théorie de l’agence La valeur actionnariale (stakeholder ou shareholdertheory) L’actionnaire assume le risque résiduel Née de l’observation de la séparation entre propriété et pouvoir - Travaux de Berle et Means années 1930 - Courant managérial en théorie de la firme (Marris, Baumol, Galbraith,…) - La « main visible » des managers (Alfred Chandler)

39. La théorie de l’agence « Nous définissons une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent » Jensen et Meckling. Le principal L’agent Problème de l’asymétrie d’information Risque d’opportunisme de l’agent Rationalité limitée Sélection adverse Hasard moral Hold-up

40. La gouvernance partenariale La firme vue comme un « nœud de contrats » entre de multiples parties prenantes La valeur partenariale Les actionnaires ne sont pas les seules parties prenantes à assumer les risques Fondements théorique : la chaîne de valeur ; la théorie des parties prenantes (peu mobilisée en fait par Charreaux).

41. Les stakeholders ou parties prenantes « Les groupes sans l’apport desquels l’entreprise cesserait d’exister »(Freeman, 1984) « Les groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par l’accomplissement des buts de l’organisation ».(Sternberg, 1999) « Les stakeholders primaires incluent les apporteurs de capitaux, les employés, les autres apporteurs de ressources, les clients ainsi que les membres de la communauté… »(Clarkson, 1995)

42. Employés Minorités Sécurité Rémunération Satisfaction dans le travail Cadres Emploi équitable Non discrimination Rémunération Prestige Pouvoir Communauté Emploi Environnement Pouvoirs publics Entreprise Impôts Emploi Intérêts Sécurité du capital Stabilité des paiements Pérennité de l’activité Créanciers Dividendes Croissance du capital Sécurité de l’investissement Fournisseurs Qualité des produits Service Valeur Actionnaires Clients D ’après Peter Doyle (1994)

43. La gouvernance cognitive La firme vue comme une collection de ressources Fondements théorique : la Resource BasedView et les Capacités dynamiques en stratégie ; la théorie de l’apprentissage organisationnel Aider à la construction de la vision et de la stratégie, favoriser l’apprentissage organisationnel Les administrateurs apportent leurs compétences aux dirigeants

44. 2.2. Le contrôle organisationnel Ensemble des moyens permettant de s’assurer que les membres de l’organisation, dans leurs décisions et leurs comportements, agissent dans le respects des buts organisationnels.

45. Contrôles Administratifs Contrôle de l'organisation Contrôles sociaux Auto contrôles Modèle de contrôle organisationnel (d'après Hopwood [1974])

46. Trois modes de contrôle organisationnel Hopwood (1974)Ouchi (1979)Merchant (1985) Contrôle des comportements ou par des règles Contrôle des actions Contrôles administratifs Contrôle des résultats ou des outputs Contrôle des résultats Contrôle par des mécanismes de socialisation ou contrôle « clanique » contrôle « professionnel » Contrôles sociaux Autocontrôles Contrôle du personnel

47. Caractéristiques des modes de contrôle Types de contrôle Mécanismes Contexte Risques Organisations Résultats mesurables ou non Décisions programmables Objectifs clairs

48. La contingence des formes de contrôle Connaissance des processus de transformation Parfaite Imparfaite Contrôle des comportements et des résultats Bonne Contrôle des résultats Aptitude à mesurer les résultats Contrôle par des mécanismes de socialisation «Clan» Contrôle des comportements Mauvaise

49. 3. Stratégies d’acteurs et rationalité des décisions 3.1. Les stratégies et jeux d’acteurs 3.2. Décision et rationalité

50. 3.1. Stratégies et jeux d’acteurs • 3.1.1. « Organizational gaming » • 3.1.2. Les cercles vicieux bureaucratiques • 3.1.3. L’analyse stratégique de Crozier-Friedberg • 3.1.4. L’analyse identitaire de R. Sainsaulieu