Management &Economics: Teil Organisation Die Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung

1. Management &Economics:Teil OrganisationDie Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung Katja Rost

2. Vertikal Horizontal 10 100 60 Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit? Mehrlinie Einlinie Letzte VL: Was passiert denn in den Linien???? D.h. WIE wird dort „koordiniert“? Diese VL: Was passiert denn in den Linien???? D.h. Warum strengen sich Menschen an? Mehrlinie

3. Arbeit Organisation Kontrolle Interesse Arbeitsverträge sind ja leider unvollständig Arbeitnehmer

4. Pay-for-Performance Weisungen Zwei dominante Vorstellungen … wie man Arbeitsleistungen sicherstellt Kontrolle! Markt!

5. Pay-for-Performance Weisungen Ein Blick in die Praxis • Der Markt setzt sich durch • … aber mal ehrlich: Ist diese Vorstellung so viel fortschrittlicher… laufen Menschen der „unsichtbaren Hand“ nach? • Ausschliessliche personenbezogene Weisungen geht zurück • Klar: Ein Fortschritt. Die „sichtbare“ Hand des Vorgesetzten wird ersetzt

6. Sind wir im Industriezeitalter …? Arbeitsleistung We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten We assume… dass Menschen nicht gerne arbeiten Suboptimal Contract: crowding-out Optimal Contract: Crowding-in Interest Alignment Internal Incentives(norms and self-determination) External Incentives(behavior control and/or money)

7. Arbeit Organisation Kontrolle Interesse Die „unsichtbare“ Hand ist nun noch unvollständiger Pay if you perform! Arbeitnehmer

8. Standard Economics View Standard Economics View Psychological Econ. View Einige Resultate … 46 empirical studies (n= 27.524) with 155 usable subgroup-samples (n= 46.363)

9. Beispiel Verdrängungseffekt • Eine alte jüdische Fabel • Eine Bande von Halunken kam jeden Tag vor das Haus eines alten Juden und beschimpfte ihn unflätig. Die Situation wurde für ihn immer unerträglicher. • Weil der Jude aber weise war, ging er auf eine ganz besondere Weise vor. Als die Halunken wieder vor seinem Haus erschienen, gab er jedem von ihnen für ihre Anstrengungen eine Gulden. Erfreut zogen sie ab. Am nächsten Tag kamen sie wieder, um ihn zu beschimpfen und erwarteten dafür wieder einen Gulden zu erhalten. Der Jude sagte aber, er könne sich nur je einen halben Gulden leisten. Die Halunken waren darüber etwas enttäuscht, nahmen das Geld aber entgegen, beschimpften ihn und zogen ab. • Am folgenden Tag kamen sie erneut. Der Alte beteuerte aber, er könne ihnen kein Geld mehr geben, weil er keines mehr hätte. Die Halunken waren empört und äusserten, dass sie sicherlich nicht bereit wären, ihn unentgeltlich zu beschimpfen. So zogen sie ab und der alte Jude wurde in Frieden gelassen.

10. Warum handle ich? Ohne Kontrolle Mit Kontrolle Warum ist das so? Warum ist die „unsichtbare“ Hand des Geldes unzureichend, d.h. senkt Arbeitsleistungen bei Tätigkeiten, die vorher Spass gemacht haben? OR Intrinsically motivated Extrinsically motivated

11. Task Ich gebe dir nur Geld, wenn du so arbeitest wie ich es dir vorschreibe ohne Geld Crowding-out effect I will perform for internal reasons Intrinsic I can't perform for internal reasons Price effect Why I should perform for external reasons? Extrinsic I will perform for external reasons ? € ? € Und wie wirkt Pay-for-Performance …

12. Reasons to perform .24*** internal I want to perform ? ? external I have to perform Results eines Vignetten-Experiments Multilevel mixed-effects linear regression, 447 vignettes from 149 people Intrinsic -.25** Extrinsic extrinisic .14* Quelle: Pascale Strub (2007)

13. Crowding-out effect Price effect Zusammenfassung High Intrinsic motivation for a task Low High Intrinsic motivation for a task Low Do pay: Simple and/or boring task Net effect Performance Don't pay: Difficult and/or interesting task Low External Control High Low External Control High

14. total revenue = 153.6$ incentive costs = 1.5$ Profit = 152.1$ 238.6$ total revenue = 219.3$ incentive costs = 21.9$ Profit = 197.4$ I collect money for internal reasons I can't collect for internal reasons. I have to collect for external reasons. hidden costs = 41.23$ No incentive Why I should collect money? I will collect money for external reasons Why I should collect money? ✔ Source: Gneezy/Rustichini 2000 ? € ? € € ? € ? “Verborgene” Kontrollkosten Teenager collecting for cancer research: Hidden costs hidden costs = 86.5$ ✔ hidden costs = 41.23$ ✘ Source: Gneezy/Rustichini 2000

15. Und was schlussfolgert die Praxis • Na gut: Dann kombinieren wir eben die positiven Effekte von Pay-for-Performance (den Preiseffekt) mit intrinischen Massnahmen wie • Ausbildungsmassnahmen und Jobtraining • Persönliches Feedback • Symbolische Auszeichnungen • … • „High-Performance“-Work Praktiken sind eine super Sache: Endlich haben wir Alles in Einem!

16. Und was sagen Fakten? Metanalyse von 26 (Feld)Experimenten; 211 Mittelwertdifferenzen (n= 14.397) -.05 Extrinsische Anreize (1a) leistungsabhängige Belohnung und/oder (1b) leistungsabhängiges, objektives Feedback. Intrinsische Anreize (2a) Würdigung und/oder(2b) Weiterentwicklung und/oder (2c) symbolische Auszeichnungen. Kombination extrinsischer und intrinsischer Anreize -.16*** -.11* Quelle: SabrinaRandegger (2007)

17. Und warum ist das so…? Arbeitsleistung We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten Na ja: Man muss sich bei den Annahmen schon entscheiden We assume… dass Menschen nicht gerne arbeiten Suboptimal Contract: crowding-out Optimal Contract: Crowding-in Interest Alignment Internal Incentives(norms and self-determination) External Incentives(behavior control and/or money)

18. Wir entscheiden uns in dieser VL für folgende Annahme Arbeitsleistung We assume… dass viele Menschen gerne arbeiten Optimal Contract: Crowding-in … und Menschen, die nicht so sind, kann ich dahin bewegen Interest Alignment Internal Incentives(norms and self-determination) External Incentives(behavior control and/or money)

19. Arten der intrinsischen Motivation • Arbeit ist nicht immer ein negatives Gut

20. Wann Motivation durch Kontrollen verdrängt wird … • „Multitasking“-Problem • Mitarbeitende konzentrieren ihre Anstrengungen auf die leichter messbaren Ziele (z.B. Umsatz) und vernachlässigen schwer oder nicht messbare Ziele (sozialer Tausch) • Anfang 1991 änderte die amerikanische Warenhauskette Sears die Kompensationspolitik für Automechaniker. Die Mechaniker wurden gemäss den Gewinnen aus den Autoreparaturen bezahlt, welche die Kunden in Auftrag gaben. • „Fuzzy task“-Problem • Wenn Mitarbeiter anhand von klar quantifizierten Vorgaben entlohnt werden, machen sie sich weniger Gedanken darüber, ob die angewendeten Kriterien überhaupt sinnvoll sind. • Auswirkungen von Prämien auf das Vorschlagswesen in 100 Schweizer Firmen

21. Aber –Kontrollen sind nicht IMMER schlecht Versteht der Vorgesetzte den Leistungserstellungsprozess? ziemlich kaum √ √ Hoch Niedrig Mess- & Zurechen- barkeit des Outputs Verkauf von Pharmaprod. Fliessbandarbeit F √ Arbeit OperationsteamManagementtätigkeit Softwareproduktion

22. Förderung der intrinsischen Motivation • ...Selbstbestimmung und Autonomie fördert, z.B. durch • großen Handlungsspielraum der Mitarbeiter, • Möglichkeiten zur Mitbestimmung der Mitarbeiter. • ...informierend ist und Kompetenzerleben fördert, z.B. durch • optimal anspruchsvolle Aufgaben, • eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung • positives Feedback des Vorgesetzten • ...als unterstützend empfunden wird, z.B. • Höflichkeit, Ehrlichkeit, Gegenseitiger Respekt, Erklärungen nicht schuldig bleiben (interaktive Fairness) • Konsistenz, Objektivität, Korrektheit, Korrigierbarkeit, Repräsentativität bei Mitarbeiterbeurteilung (prozedurale Fairness)

23. Konsequenzen bei falschen Kontrollen?

24. … und am Beispiel von Werbung Quelle: Melanie Riedener (2007)

25. Überblick • Bislang haben wir geklärt • wie die Zusammenarbeit von Personen gesteuert werden kann • Und das Menschen auch von sich aus zusammen-arbeiten, d.h. nicht immer dazu gezwungen werden müssen • Beide Dinge sind Grundvoraussetzungen für funktionierende Organisationen und nicht im Organigramm sichtbar • Nachdem wir unser Akteurbild geklärt haben, kommen wir nächste VL darauf zu sprechen, wie man Arbeit aufteilen kann Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- &-Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms