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2. Plan de la sance . Contexte d'origine et de dveloppement de problmesDfinition, gestion, responsabilits des cadresCoaching, discipline et counselling professionnelIntervention auprs des employs difficiles:L'analyse du problmeLa planificationL'interventionLe counselling officiel et n
E N D
1. 1 Séance 10
Gestion des employés difficiles
et counselling
2. 2 Plan de la séance Contexte d’origine et de développement de problèmes
Définition, gestion, responsabilités des cadres
Coaching, discipline et counselling professionnel
Intervention auprès des employés difficiles:
L’analyse du problème
La planification
L’intervention
Le counselling officiel et non officiel
Les programmes d’aide aux employés (PAE)
Le suivi
3. 3 Catégories d’employés après évaluation
Performants Étoiles
Performance
Bois mort Sous performants
Potentiel
Alain Gosselin
4. 4 CONTEXTE D’ORIGINE / DE DÉVELOPPEMENT DE PROBLÈMES
5. 5 CONTEXTE D’ORIGINE / DE DÉVELOPPEMENT DE PROBLÈMES
6. 6
7. 7
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15. 15
16. 16 LES TYPES D’INTERVENTION EN GESTION DU RENDEMENT
17. 17 LES TYPES D’INTERVENTION EN GESTION DU RENDEMENT
18. 18 LES TYPES D’INTERVENTION EN GESTION DU RENDEMENT
19. 19 L’intervention auprès des employés difficiles(counselling officiel / discipline) Les étapes
L’analyse du problème
La planification
L ’intervention
Le suivi
20. 20 L’analyse du problème Déterminer la nature du problème
Rendement inadéquat
Exercice inadéquat de son rôle (attitudes & comportements)
Relations conflictuelles au sein du groupe
Contestation de l’autorité
Problème circonstanciel (relation d’aide) ou chronique (intervention ferme)
Capacité et volonté de s’améliorer
21. 21 La planification Documenter le problème
Recueillir des faits précis
Préciser l’écart par rapport aux normes
Clarifier les conséquences des comportements adoptés
Obtenir l’appui de l’organisation: supérieur et DRH
Consultations: dossier de l’employé, anciens superviseurs et collègues, représentant syndical, coordonnateur du PAE, vérifications juridiques au besoin
Planifier des scénarios: jusqu’où on veut aller ?
Prévoir la réaction
22. 22 Outil de planification: le plan de rencontre
Identification des intervenants et date
Renseignements de base: faits connus, préoccupations / impacts, discussions précédentes (s’il y a lieu)
Forces de l’employé (pour préserver l’estime de soi)
Objectif de la rencontre
Résolution du problème: mesures possibles, mesures à prévoir si la situation ne change pas, date de suivi à proposer
Notes et plan d’action (moyen, responsable, échéance)
Suivi: objectif du suivi, date et heure convenues.
23. 23 L’intervention
Relation d’aide
coaching / counselling officiel par les cadres
counselling professionnel (PAE)
Approche disciplinaire (séance suivante)
24. 24 L’entretien de counselling officiel par les cadres Entrer en contact positif
Décrire le problème en précisant les faits et son importance
Discuter avec l’employé des raisons du problème
Souligner l’insuffisance de l’amélioration; en demander les raisons
Faire voir clairement les effets négatifs du problème
Rappeler les discussions antérieures, s’il y a lieu
Souligner les aspects positifs du rendement de l’employé (pour préserver l’ego)
Expliciter clairement les attentes en terme de rendement
25. 25 L’entretien de counselling officiel par les cadres Rechercher avec l’employé les solutions possibles
le guider vers le PAE
lui offrir des mesures temporaires
Se mettre d’accord sur un plan d’action: moyens à prendre de part et d’autre, délai, critères.
Informer des mesures administratives ou disciplinaires possibles s’il n’y a pas d’amélioration
Fixer une date de rencontre de suivi et exprimer de la confiance
Consigner par écrit la discussion, faire signer et donner une copie à l’employé
26. 26 Le counselling professionnel: PAE Service de counselling offert par des professionnels, généralement à l’extérieur de l’organisation
Service de base de consultation:
Désignation, traitement et réhabilitation d’employés ayant des problèmes qui risquent de nuire à leur rendement
Problèmes personnels, familiaux ou professionnels: alcoolisme, toxicomanie, problèmes d’ordre émotionnel, financier ou juridique, de couple ou de famille, d’équilibre travail-famille, d’obésité, de carrière…
Services élargis:
Formation et soutien-conseil aux gestionnaires
Prévention auprès des employés sur différents problèmes
Intervention de crise
27. 27 Avantages de recourir au PAE Services plus qualifiés
Confidentialité accrue
Moins de conflits de rôle ou de biais pouvant résulter de la connaissance des causes du problème
Moins de risques pour le professionnel de se laisser ébranler par le problème de l’employé
Moins de risques pour l’employé de voir la situation se retourner contre lui
Pour l’employé, permet d’éviter des mesures disciplinaires (dans certains cas seulement)
28. 28 Fonctionnement type d’un PAE Intervention du superviseur: suggère à l ’employé le recours au PAE, sans tenter de porter un diagnostic et l’invite à communiquer avec le coordonnateur du PAE de l’entreprise
Intervention du coordonnateur:
explique le PAE et ses politiques à l’employé
établit un premier contact avec un conseiller externe susceptible de diagnostiquer et orienter l’employé vers le type d’aide appropriée
prend les arrangements nécessaires avec le conseiller pour concilier les rencontres avec l’horaire de travail de l’employé (l’employé peut aussi contacter directement le conseiller)
Intervention du professionnel:
Le nombre de séances peut varier
Rencontres à l’extérieur de l’entreprise et confidentielles
Des membres de la famille de l’employé peuvent parfois profiter du service
29. 29 Fonctionnement type d’un PAE Pendant le traitement:
Si l’employé doit arrêter de travailler pour être suivi par le PAE:
maintien de ses droits de salarié: salaire, avantages sociaux, promotion, ancienneté, sécurité d’emploi…
Selon la politique de confidentialité du PAE, le coordonnateur est informé de l’évolution de l’employé par le professionnel et maintient une communication avec le cadre
Après le traitement:
Reprise du travail:
Progressivement et avec période d’essai
Prolongation des services du PAE possible
Rôle du cadre: reconnaissance, aide à la réintégration et un suivi alerte
30. 30 Fonctionnement type d’un PAE Mesure de l’efficacité du PAE:
le conseiller externe fourni au coordonnateur du PAE des statistiques sur l’utilisation des services
selon la politique de confidentialité, le coordonnateur du PAE peut s’informer auprès du cadre de l’évolution du rendement de l’employé
le coordonnateur peut s’informer auprès du cadre du nombre d’employés référés au PAE
31. 31 Conditions de succès des PAE Politique officielle (écrite) et diffusée
Procédures d’application uniformes (offert à tous)
Appui des dirigeants, cadres et syndicats
Offert sur une base volontaire
Assure la confidentialité
Accès direct et facile, service rapide
Recours à l’aide d’un professionnel, idéalement qui a une connaissance des exigences et réalités de l’emploi
32. 32 Conditions de succès des PAE Gamme de services élargis et accès aux membres de la famille
Prolongation du service au-delà de la retraite pendant un certain temps
Remboursement des services par l’employeur (partiel ou en totalité)
Accès pendant une période limitée si remboursement complet
Possibilité de rencontres illimitées aux frais de l’employé
33. 33 Conditions de succès des PAE Mécanismes de suivi: en cours de traitement et lors du retour au travail
Intervention du cadre limitée aux employés dont le problème persiste (l’adhésion peut devenir obligatoire)
Autonomie et indépendance du PAE par rapport à la direction de l’entreprise mais rôle d’expert - conseil auprès de la DRH
Évaluation continue des services offerts et de l’efficacité du PAE
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