Social Media Week

1. 大企業の経営改革とベンチャーの活性化で日本を再び元気に大企業の経営改革とベンチャーの活性化で日本を再び元気に Social Media Week ブレークスルー パートナーズ株式会社 マネージングディレクター 赤羽 雄二 akaba@b-t-partners.com HP: www.b-t-partners.com ブログ： http://b-t-partners.com/akaba/ Facebook：https://www.facebook.com/yuji.akaba Twitter: https://twitter.com/YujiAkaba 2 0 1 3 年 2 月 2 1 日

2. 内　容 日本の大企業の危機 大企業の経営改革が進まない理由 大企業の経営改革を進めるためにどうすべきか？ 「真のオープンイノベーション」促進のポイント リーンスタートアップ時代のベンチャー成功の鍵 ソーシャルメディアを通じた個の力の結集

3. はじめに自己紹介

4. コマツにて超大型ダンプトラックの設計

5. スタンフォード大学大学院で機械工学修士を取得スタンフォード大学大学院で機械工学修士を取得 ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰの空気に初めて触れる

6. マッキンゼーにて14年間、日本企業、韓国企業の経営改革、新事業創造にパートナーとして取り組むマッキンゼーにて14年間、日本企業、韓国企業の経営改革、新事業創造にパートナーとして取り組む うち、10年間500週、ソウル往復 世界二十数カ国からコンサルタントを動員

7. 2000年以降、日本発の世界的ベンチャー、世界的企業を1社でも多く生み出すべく、ブレークスルーパートナーズを創業2000年以降、日本発の世界的ベンチャー、世界的企業を1社でも多く生み出すべく、ブレークスルーパートナーズを創業 ベンチャー共同創業、経営支援10数社 1社500万円出資、オフィス・サーバー無料提供のブレークスルーキャンプ by IMJ運営統括

8. 全米でも注目されているシリコンバレーのベンチャーキャピタル、Fenox Venture Capitalのアドバイザー Y Combinator、500 Startups等、トップインキュベーター出身のベンチャーに出資。上場直前も出資 事業会社から出資募集中。ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰを含む最新情報を提供し、出資企業から1名ｵﾌｨｽに受け入れ 1年に8000件に接し300社を精査、10社出資

9. ソーシャルゲーム

10. すべての特許、技術、技術者を一発検索でつなぐ、パテントベースすべての特許、技術、技術者を一発検索でつなぐ、パテントベース ソーシャルグラフ 圧倒的な手軽さで、体系的な企業・業界情報の収集、分析 スマホでYouTubeがきれいに見れる Jin-Magicによる帯域安定化

11. 学生23チーム100名が参加した、2ヶ月間の開発合宿（宿泊、オフィス、サーバー等すべて無料。食費補助。交通費補助）学生23チーム100名が参加した、2ヶ月間の開発合宿（宿泊、オフィス、サーバー等すべて無料。食費補助。交通費補助） 1社500万円出資、きめ細かい支援を提供するベンチャーインキュベーション 学生28チーム100名が参加した、5週間の企画・開発コンテスト 10

12. ブレークスルーキャンプ 2012 Summerを7～9月に開催（100名、28チーム） 11

13. 800名が集まったインドネシアのハッカソン 12

14. ｲﾝﾄﾞ製造業幹部113名への事業計画作成ﾜｰｸｼｮｯﾌﾟｲﾝﾄﾞ製造業幹部113名への事業計画作成ﾜｰｸｼｮｯﾌﾟ

15. 6時間で完成、チーム内で交互にプレゼン

16. チームの代表が全員の前でプレゼン

17. メモ書きも全員にやっていただきました

18. 1．日本の大企業の危機 17

19. シャープが倒産同然。私の優秀な 友人も12月で早期退職 パナソニックが2年連続で 7500億円以上赤字 ソニーはTV事業が8期連続で営業赤字、 全社も4期連続赤字 どこも、回復の目途がないことが深刻

20. 直近のニュースでは ソニー営業黒字確保（2012年10～12 月期連結決算の営業利益464億円） ただし、金融・映画事業が下支え 電機は179億円の赤字、6四半期連続 富士通、9500人削減 今期最終赤字950億円

21. 製造大企業の危機の背景（1/2） • 各産業における垂直統合（1社で研究、開発、生産、販売まで全部行う）から水平分業への変化が不可避な流れ • PC、スマートフォンのようにグローバルソーシング • 広がるオープンイノベーション • すべての工業製品、ｻｰﾋﾞｽが何らかの意味でデジタル化 • 携帯電話、テレビ・家電、PC • 流通 • 自動車 • グローバルな分業構造の変化、およびデジタル化に適応できない企業は淘汰される • 大手家電、電機メーカーの不振 • IT業界で世界的に活躍する企業はごく一部（世界の端末市場の利益の72％をAppleが占め、残りはSamsung 参考： http://blog.goo.ne.jp/ikedanobuo/e/39c2970f079ebad7f1ef793ec99f7105 http://jp.techcrunch.com/archives/20130207study-finds-that-apple-took-72-of-all-handset-profits-samsung-got-the-rest/

22. 製造大企業の危機の背景（2/2） • 日本の経営者はこの変化に対応しきれず、要素技術の「ものづくり」以外への軸足転換ができていない • 長期的な雇用関係に基づく「ものづくり」が強みだったが、付加価値が急激に減少 • 過去の成功モデルからの思いきった転換ができない • 「匠の技」の通用する分野は狭まっており、ビジネス的には袋小路 • 一言で言えば、世界的な産業構造の変化に日本の製造業が対応できなかった • 韓国、台湾、中国、インドは世界的な水平分業の波に乗った • 欧米企業は水平分業の波に乗り移った • 日本企業は飛び乗る気がほとんどなかった 参考： http://blog.goo.ne.jp/ikedanobuo/e/39c2970f079ebad7f1ef793ec99f7105

23. 2．大企業の経営改革が 進まない理由 22

24. 日本の大企業の経営改革が 進まない理由は、経営者の 判断力・行動力の欠如

25. 日本の大企業の経営改革が 進まない理由は、経営者の 判断力・行動力の欠如 残念だが、それ以上でもそれ以下でもない

26. 日本企業の経営者の質はかなり低いのでは？ • 米国が大量消費をし、韓国・中国・インドが登場していなかった時代に大量生産で成功した（高度成長期） • チームワーク、きめ細かな仕事、徹底的な工夫が得意 • 素晴らしい工場長、素晴らしい営業マンは多かった • 日本人は、あるいは日本人の組織は今の大企業が必要としているような経営の舵取りに必要な意思決定、ダイナミックな方向転換、システム構想力が昔から苦手だったのでは • 大企業だけではなく、政治家、外交官、官僚にも優れたﾘｰﾀﾞｰが見当たらない . . . ﾘｰﾀﾞｰを育てられない文化、風土 • 明治以降の日本軍の歴史も多くの場合、戦略がお粗末、兵站を軽視・混乱、諜報戦への感度が低い

27. 日本企業では、経営者を育てていない • 戦後すぐ朝鮮戦争が始まり、米国の思惑で日本が供給基地になって以降、「もっと早く、多く、安く」を旗印に日本企業は驚異的な急成長を遂げた • そのため自らの経営力を過信したが、実際は非常に優秀な工場長と営業マンを超えた本当の意味の経営者はかなり少ないのではないか？ • 経営者は会社の大きな舵取りをし、ダイナミックな状況判断で危機を回避・打開する役目 • 「出る杭は打たれる」日本で、人に上に立つリーダーシップとはどういうもので、どうやって訓練すべきかほとんど手つかずだった • 次期社長の選抜プロセスが不透明で、情実人事も多い

28. シャープの経営体制のまずさ • 社長の質の変化、社長人事の不手際、院政、派閥形成 • 今回の危機に際して、意思決定ができない。最善手が全く打てない。当事者能力がない • 取締役会からのコーポレートガバナンスも働かない • 顧客訪問やパートナー発掘より社内会議や社内調整を優先する風土。過度の自前主義による閉鎖主義 • 非常にもったいない状況 出典： 取材に基づく

29. 3．大企業の経営改革を進めるためにどうすべきか？3．大企業の経営改革を進めるためにどうすべきか？

30. 経営改革を進めるには • 経営トップが本気で変えようと思わないと、経営改革は不可能 • 経営トップにその気はあるが方法を迷っている時は、No.２あるいはトップに近い執行役員が強く後押し • 危機意識の強い部長・課長クラスが役員を動かして経営改革プロジェクトを進めることも • 社員数百人の会社でも2~3年、大企業なら5年かかる • 自力ももちろんありえるが、経営改革のプロを雇う方がはるかに早く大きな成果が出る

31. LGグループの経営改革 • グループ会長の直接的な補佐として、グループ経営全体に関与 • 数百名以上の社内改革推進部隊を徹底育成 • 提案内容は全面的に即実行。及び腰は皆無 • 経営体制のすべてを刷新。例外なし • その時のメンバーは、現在LGグループ持株会社社長、グループ各社の社長、副社長、経営幹部レベル • 経済危機を乗り切り、グループ全体の業績向上に大きく貢献 30

32. 出典： http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121112/239314/?rt=nocnt

33. 日経ビジネス12月3日号にも

34. Yahoo！の爆速 • 15期連続の増収増益 • 2012年6月、宮坂社長就任以来、すさまじい勢いで変化し続けている • PCサービスからスマートフォンへの切り替え • 数週間でエンジニアの所属を大幅変更へ • 意思決定の承認ステップを８段階から２段階へ • 「間違ってもいいから決定しろ」 • 「信賞必罰ではなく、信賞のみ」 出典： http://blogos.com/article/45897/

35. Yahoo！ベンチャー出資の加速

36. 事業の構造転換に本気で取り組むには • 自社の強みを棚卸して、 • 有望な新しい分野で何ができるのかを洗い出し、 • 成功可能性の高い分野を選定する • 新事業立ち上げプロジェクトを3～5並行して走らせる • 既存事業の売上・利益30～50％増プランを策定、実行 • 月次で厳しい進捗会議を行う • 組織活性化につながる人材配置転換、組織階層の削減、コミュニケーション改善、経営体制変更を進める 一部ではなく、これらすべてを同時並行で進めることが必要

37. 意識の高い社員にとって大企業の経営改革とは意識の高い社員にとって大企業の経営改革とは • ITが圧倒的な競争力の源泉になった。その真の威力と意味合いを理解できるのは意識の高い社員 • 事業の方向性そのものを根本から見直す時代 • 社長が立ち上がらなくても、社長を動かす手を打っていく。社長を動かせる役員を動かす手を打っていく • 一人がきっかけとなり、二人、三人と賛同者が現れ、会社を変えていく（ベルリンの壁の崩壊を） 36

38. 4．「真のオープンイノベーション」 促進のポイント

39. オープンイノベーションとは • 企業が社外のアイデア、技術を取り入れ優れた製品として市場に供給すること、他社を通じて市場に供給すること • イノベーションモデルがクローズドから劇的に変化したということで2003年以降提唱されている • 世界ではP&G、インテル、日本では、味の素、東レ等が比較的活発 • 破壊的イノベーション（今までの技術を代替するような非常に安価・低品質の技術による根本的な市場破壊）が増え、すべて自社でまかなうことができなくなっため

40. 出典： https://pgconnectdevelop.jp/

41. 出典： https://pgconnectdevelop.jp/needs_list.php?init=t

42. オープンイノベーションを推進するのは経営者オープンイノベーションを推進するのは経営者 • オープンイノベーション（＝世界中の優れた技術、他社をうまく活用して自分の強みに集中し、事業を成功させる）を推進できるかどうか、は技術者の問題ではない • 経営者が社内の反対を押し切り、自社が本当に価値を出せる分野に飛び込むかどうか. . 強いリーダーが不可欠 • 自前主義からの訣別 • 水平分業の加速 • 大胆な選択と集中 • 経営者、経営システムのグローバル化 • 日本的経営からの訣別

43. ﾓﾊﾞｲﾙｺﾝﾋﾟｭｰﾃｨﾝｸﾞのｾｷｭﾘﾃｨ確保ﾓﾊﾞｲﾙｺﾝﾋﾟｭｰﾃｨﾝｸﾞのｾｷｭﾘﾃｨ確保 情報は常時クラウドに保存 メリット セキュリティ モビリティ データセンター Amazon Azure CloudDock 常にクラウドに情報を保存、ユーザデバイスには情報が残らない 社内外、移動中や自宅、海外拠点もOK、回線障害でも継続利用 自動同期 RAM workspace 低コスト マルチデバイス 初期投資、ランニングコストともにVDI(ｸﾗｲｱﾝﾄ仮想化)の数分の一 位置情報、音声、写真などスマートデバイス元来の利便を活かす デバイスには情報が残らない 出典：http://www.eugrid.co.jp/　 問い合わせ：contact@eugrid.co.jp 42

44. TCP整流でサービス品質向上収容キャパ拡大 サーバ側ネット ワーク帯域 端末側ネット ワーク帯域 通常 画像が乱れる Video A Video B Video C SNS TCP経路のボトルネックで同時TCPセッションが帯域の綱引きをするため、輻輳 Jin-Magic ON スムーズな画像 Video A Video B Video C SNS 安定した帯域を提供しつつ同時収容ユーザ数増大 綱引きをしない安定した帯域を提供 出典：http://www.jin-magic.com/ 問い合わせ：morihiro@jin-magic.com Jin-Magic TCPOptimizer Jin-Magic TCPOptimizer

45. スマートフォンでも快適に動画を閲覧 混雑した通常の場合 Jin-Magic ONの場合 従来のベストエフォート型サービスでは、ユーザーが帯域を奪い合う 帯域制御により動画が快適に閲覧でき、かつ同時収容ユーザ数が増大 出典：http://www.jin-magic.com/ 問い合わせ：morihiro@jin-magic.com

46. ベンチャーへの出資を通じた協業 • 米国の大企業はベンチャーに出資し、買収することが日常茶飯事 • IBM、GE、Apple、Cisco等の製造業 • マイクロソフト、Google、Apple、Facebook等のIT系企業 • それ以外も多数 • 買収されたベンチャーの経営陣がそのまま大活躍することも多い • GoogleのAndroidチーム • FacebookのFriendFeedチーム • 一方、日本の大企業にとって、ベンチャーとの協業は限定的 • 比較的活発に行ってきたのは、Yahoo!、楽天、最近ではKDDI • ただし、上記の米国企業のように多数のいわゆるベンチャー（資金調達をし、急成長を目指す）を買収し、活用できている企業は少数 • ベンチャーに限らず、日本企業同士あるいは、日本企業による外国企業のM&Aは年間1500件以上あり、新規事業創出のベースは十分ある • 日本でM&Aをうまく活用しているのは日本電産 • 技術力はあるが経営が悪化した会社を買収する • 日本電産社長が個人筆頭株主となり、同時に代表取締役会長にも就任して経営 • 経営が悪化した企業を買収した場合でも、人員削減はおこなわない。買収した子会社の社名は最高益を更新すると「日本電産○○」と変更 出典： http://ggsoku.com/2012/09/authentec-apple/

47. ベンチャーの事情、ベンチャーとの協業のポイントベンチャーの事情、ベンチャーとの協業のポイント ベンチャーの事情 ベンチャーとの協業のポイント ベンチャーにおいて、資金繰りは常に頭痛の種 「上場がむずかしいので、大企業が買収してくれるならありがたい」と思う創業者が少数ではない • 米国では、創業時から大企業への売却を想定 • 買収され、大企業のリソースを活用してビジネスを大きく成功させたいという創業者と、次のビジネスに取り組みたいという創業者とに別れる • 日本でも近年、同様の傾向が強まった • 元々、2000年前後にもYahoo！等への売却を目指した創業がかなりあった 一方、出資を受けることへの不安感が強い • やりたいことができなくなってしまうのではないか？ • スピードが遅くなってしまうのではないか？ • 事業について何もわかっていない人が送り込まれるのではないか？ • 顧客が限定されるのではないか？ • 出資先の技術・プラットフォームを強制されるのではないか？ • 頑張ってもやりがいがない、評価されない状況になってしまうのではないか？ • 出資先の受託開発ばかりやらさせるのではないか 事業ビジョンと経営方針を示し、協業関係へのコミットメントを十二分に伝える 大企業側の責任者の人柄、スタイルがベンチャーとの協業の成否を左右する スピードを落とさないことを（スピードを落とすことがベンチャーとして最悪）最優先とする

48. ベンチャーが殺到し、貢献するプラットフォームの構築ベンチャーが殺到し、貢献するプラットフォームの構築 大成功しているプラットフォームの例 プラットフォーム構築のポイント 大企業が提供するプラットフォームに数十万以上のベンチャー・デベロッパーが乗ってビジネスを展開する • Facebook、App Store、Google Play • デベロッパー売上の30％をプラットフォームが吸い上げる • 世界中のどんなデベロッパーでも全く問題なくアプリをアップし、サービス提供できる 国内での大成功事例は、モバゲー、GREE • デベロッパー売上の30％をプラットフォームが吸い上げる（+10％は携帯キャリアへ） • それぞれ2000万人規模のユーザーを提供すること、課金・送客をコントロールすることでデベロッパーが殺到した • 加えて、上位アプリは1アプリ月間500～1000万円を超える広告費を獲得している API提供によりプラットフォーム化したアプリ • Foursquare： ユーザー2000万人、チェックイン20億回、デベロッパー1万社以上（Instagram等） • Twitter： アクティブユーザー1億4000万人以上、1日3億4000万件以上のツイート、デベロッパー多数 スマートフォン、ソーシャルメディア時代に有利に展開できるプラットフォームは、IT系が主体 ベンチャーが必死に頑張りたくなるようなレベニューシェア比率 製造業でも、今後同様のプラットフォームが可能になると思われる 　　　・　インターネット接続された家電 　　・　家庭内外でのシームレスなTV視聴 　　　・　クリーンハウス、エネルギー最適化 　　　・　デジタルカメラのネットワーク対応 　　　・　自動車のネットワーク化、ナビ連携 　　　・　医療情報のAPI提供とネットワーク化 　　・　ファッション店舗内の消費者向けサービス 銀行等の金融サービス、不動産等もAPI提供で無数のデベロッパーがサービス提供可能 出典： http://jp.blogherald.com/2012/04/18/foursquare-celebrates-20-million-users-2-billion-check-ins-video/ http://gigaom.com/2011/07/08/mobile-internets-top-apps-are-hooked-to-foursquare-api/ http://japan.cnet.com/news/service/35016252/?tag=nl

49. ベンチャーが急成長するエコシステムの確立 エコシステムの必要要素 エコシステム確立のポイント 早期に自社サービス・製品で収入を得られること 頑張って成果を挙げると、それにしたがって収入を得られること。利益率が落ちないこと ユーザーが非常に多く、頑張った努力の結果が報いられやすいこと ゲームに勝つルールが明確に決まっていること。はしごをはずすとか、後出しじゃんけんがないこと 公平・公正な戦いがある程度以上保証されていること 投資家がエコシステム内にいて、必要な資金を提供してくれること 生産性をさらに上げるツールを提供してくれる会社もエコシステム内に多数存在すること エコシステムに対する信頼感が厚いこと エコシステムが成果を生み、さらに人材、資金の供給が増えること。好循環が起きること シリコンバレーは最大・最強のエコシステム 米国そのものが世界中から資金、企業、人材を吸収し好循環を生み出す巨大なエコシステム 企業レベルでは、Facebook、App Storeとも、ユーザー、デベロッパー、各種サポーター（分析ツール等）による、エコシステムを確立している 日本の大企業も、自社のドメインでIT、スマートフォン、ソーシャルメディアをフル活用した事業領域を再定義し、エコシステム確立をねらったプラットフォーム構築を目指すことが期待される

50. 新事業を進める上での抵抗、ノイズ • 「既存事業がうまく行っているのに必要ない」 • 「自分の立場が危うくなるから、なるべく伸ばしたくない」 • 「よくわからないから、嫌だ」 • 「あいつらは嫌いだ」 • 「新しいことはきっとうまく行かない。これまでだって」 • 「頑張っても頑張らなくても同じだから、損だ」