Strategiprocessen

1. Strategiprocessen

2. Strategiprocessen – en grundmodel Ekstern Analyse Vision/ Mission Fastsæt- telse af mål Strategier Handlings/ Aktivitets planer Gennem- førelse Kontrol og læring Intern Analyse Følgende illustration beskriver forløb af en traditionel strategiproces, som en virksomhed bør gennemføre. Fra missionen – hvorfor har vi vores virksomhed – over konkrete målsætninger til kontrol af tiltag og evaluering af de opnåede resultater med deraf følgende læring. Her kan man med fordel afslutte hele den beskrivende del af strategiarbejdet med en samlet opsummering i form af en SWOT-analyse

3. Hvad er strategi? Strategi er et ord som stammer fra den militære verden og betyder reelt ”krigskunst”. En strategi omhandler derfor, hvordan virksomheden vinder kampen ude på markedspladsen Der skal lægges planer for, hvordan virksomheden vinder den enkelte kamp - eksempelvis en ordre. Hvordan den vinder hele slaget – eksempelvis at opnå en loyalkunde, og hvordan den vinder hele krigen i form af at opnå sin endelige målsætning En strategi betegnes ligeledes ofte som: en handlingsplan, en businessplan en forretningsplan Inden for specifikke ansvars- og funktionsområder bør der ligeledes lægges en strategi. Eksempelvis: Salgsstrategi Marketing-/kommunikationsstrategi Innovationsstrategi Indkøbsstrategi etc. Fortsættes

4. Hvad er strategi? Fortsat Bemærk, at disse delstrategier IKKE kan stå alene uden en overordnet strategi for virksomheden Uden en konkret og entydig målsætning for virksomheden - et mål, som er kendt og accepteret af ledelse såvel som medarbejdere - vil det være umuligt at lægge en strategi. Det ville jvf. krigsbilledet svare til at nogle soldater skyder den ene vej og andre den anden. Det er vigtigt, at alle ressourcer sættes ind mod at nå samme mål og, at alle vil kæmpe for det.Opnås dette, er der store chancer for at skabe vækst. Den overordnede virksomhedsstrategi er med andre ord en plan for, hvor-dan virksomheden kommer fra det stadie, den er i dag, og derhen, hvor den gerne vil være. Det, som kommer til udtryk i virksomhedens mål-sætning. Se efterfølgende illustration.

5. Strategi Strategien fortæller om de områder og de handlinger, som virksomheden vil fokusere på for at komme fra, hvor den er i dag, til det konkrete mål, den har opsat ude i fremtiden. Vækst Mål I dag Tid Strategi

6. Porters 5 forcesBeskrivelse af konkurrencesituation Denne model er nok en af de allermest benyttede strategi- værktøjer og har til formål at strukturere og gennemføre en analyse af de ”eksterne forhold” omkring en virksomhed jf. strategiprocessens grundmodel Modellen giver et overblik over de kræfter og spilleregler, som former virksomhedens samlede konkurrencesituation. Dette er et vigtigt udgangspunkt for analyse af virksomhedens mulig- heder og trusler i omgivelserne, som denne har ringe indflydelse på. Det kan eksempelvis være politiske-, sociale- eller lovgivningsmæssige forhold.

7. Porters 5 forcesVærktøj til analyse af eksterne forhold Potentielle indtrængere: Hvor alvorlig er truslen fra nye aktører i branchen? Leverandører Hvor stor er leverandørernes forhandlingsmagt? Direkte konkurrenter: Hvor intens er den indbyrdes rivalisering i branchen? Købere: Hvor stor er købernes forhandlingsmagt? Substituerende produkter: Hvor alvorlig er truslen fra substituerende produkter/ydelser?

8. De 5 kræfter/konkurrencefaktorerEksempler Købers forhandlingsmagt: Er der få kunder, som køber stort ind, og som er helt centrale for at få sit produkt ud til den endelige bruger/forbruger(distributionskanaler), så vil købers forhandlingsmagt være stor, og køber vil udnytte dette i forhandlingerne. Ofte vil mindre virksomheder, hvis de ikke har et meget specialiseret produkt (niche), står i denne situation. Men også store mærkevarevirksomheder er eksempelvis i dag udsat for et ikke ubetydeligt pres fra de store detailhandelskæder. Leverandørers forhandlingsmagt: Hvis et marked har få eller meget specialiserede leverandører, og man som kunde er meget afhængig af leverandørens produkter/ydelser, har leverandøren et forhandlingsovertag og må formodes at udnytte dette. Potentielle konkurrenter: Hvis et marked er meget lønsomt er der med stor sandsynlighed flere leverandører, som overvejer at gå ind på markedet. Det kan forhindres, hvis der er store indtrængningsbarrierer på et marked. Det kunne fx være problematiske distributionskanaler (fx ferskvarer), eller forskellige lovgivningsmæssige forhold (fx pantsystem, forbrugerbeskyttelse), stærke brands, eller store kapitalbehov. Fortsættes

9. De 5 kræfter/konkurrencefaktorerEksempler Fortsat Substituerende produkter: Dette ser vi i disse tider med meget stor tydelighed inden for de teknologiske brancher, hvor der udvikles og opfindes nye produkter, der kan opfylde kundernes behov. Sådanne substituerende produkter revolutionerer ofte hele brancher. Tænk fx på MP3 filer i stedet for musikcd’ere, e-mails i stedet for brevpost osv. Direkte konkurrence blandt markedets bestående virksomheder: • Hvor hård er konkurrencen mellem markedets bestående spillere? • Hvor mange er der? • Hvordan udvikler de sig (regnskaber)? • Hvilke parametre konkurreres der på? • Er markedet for opad- eller nedadgående. • Er det svært at komme ind på markedet, og er der over/underskudskapacitet i markedet? Det er sådanne spørgsmål, man skal stille sig selv, både når man er inde på et givent marked, og når man vurderer et nyt markeds attraktivitet. Væksthusene opfordrer til, at man gennemfører en analyse som ovenstående og deltager gerne i processen.

10. Analyse af de eksterne forholdEt arbejdsværktøj Skema til individuel udfyldelse – i stikord – og efterfølgende drøftelse i virksomheden/ ledelsen

11. Den lillekonkurrentanalyseEt værktøj Det er ikke altid hensigtsmæssigt og nødvendigt at foretage den store gennemgribende kortlægning af konkurrencesituationen som beskrevet i Porters 5 Forces of competition. Nedenstående skema kan til tider være tilstrækkeligt.

12. Hvem er vores konkurrenter?Hvordan vil de reagere på vores innovation? Relevante personer i virksomheden (måske projektgruppen for innovation) udfylder skemaet og fremlægger deres individuelle vurderinger som oplæg til drøftelse. Arbejdsskema

13. Inspiration tilkonkurrentvidenEt værktøj Følgende er tænkt som en ikke-fyldestgørende inspirationsliste til indsamling af viden om konkurrenterne.

14. Inspirationsliste til konkurrentvidenEt værktøj • Hjemmeside • Annoncering • Årsregnskab, som er offentligt tilgængeligt hos Selskabsstyrelsen, hvis virksomheden er et ApS eller A/S • Via fælles kunder • Avis og fagbladsomtale • Via netværk • Via prislister, samhandelsbetingelser, produktblade • Brancheforening • Brancheanalyser • Leverandører • Via egne kundetilfredshedsanalyser, hvor konkurrenten også kortlægges • Via observationer af konkurrenter • Via tidligere ansatte • Nyhedsbreve • Danmarks Eksportråd/Udenrigsministeriet på eksportmarkederne

15. Boston matricenEt strategiskvækstværktøj Boston Consulting Groups værktøj anvendes blandt andet til at få et forretningsmæssigt overblik over virksomhedens samlede produktudbud og til at prioritere, hvilke produkter - nye som gamle - virksomheden bør satse på. Da der altid er knappe ressourcer (tid eller penge) bør man fokusere sin indsats på produkter, der ligger i felterne ”spørgsmålstegn” og ”stars”.

16. Boston ConsultingGroup’s vækstmatrice Stor ? Markedsvækst Lille Cash Cow Stor Lille Markedsandel Questionmark Star Dog Kilde: Boston Consulting Group’s

17. Virksomhedens produktporteføljeDen fremtidige indtjening Gruppe 1 – Dogs (Dødssejlere) Omfatter produkter og ydelser med en lille markedsandel og en lav markedsvækst. Produkter i dette felt er ikke rentable, og der bør ikke anvendes ressourcer i form af penge eller arbejdskraft på produkter i dette felt. Gruppe 2 - Cash cows (Pengemaskiner) Omfatter produkter/ydelser med en høj markedsandel, men på et nedadgående marked. De har altså fremtiden bag sig, og man bør kun tilføre begrænsede ressourcer til produkter i dette felt samtidig med, at man prissætterne produkterne forholdsvis højt. Populært sagt malker man markedet. Gruppe 3 – Stars (Stjerner) Bag produkter og ydelser i feltet høj markedsandel/stor markedsvækst skal der anvendes betragtelig ressourcer. Dels for at vokse yderligere dels for at holde konkurrenter borte. Hvis virksomheder med dens primære produkter liggende i dette felt ikke har en stor lønsomhed, bør ledelsen rette fokus på innovation i arbejdsprocesserne. Et værktøj kunne være hele LEAN-tankegangen. (Se fx http://www.dansk-lean-akademi.dk/). Fortsættes

18. Virksomhedens produktporteføljeDen fremtidige indtjening Fortsat Gruppe 4 - Question marks (Spørgsmålstegn) Omfatter produkter/ydelser med en endnu lille markedsandel, men på et meget attraktivt markedsområde. For at få produkter fra dette felt gjort til ”stjerner”, skal der investeres både personale og økonomiske ressourcer. Oftest vil nye og innovative produkter være beliggende i dette felt. Om de bliver til ”en star” eller ”en dog”, afhænger i stor udstrækning af den indsats, som bliver gjort såvel i udviklingsfaserne som i lanceringsfasen og det efterfølgende daglige salgs- og marketingarbejde. Om professionalisme i innovationsarbejdet kan du læse og lære meget om på Startvækst.dk. Du kan også undersøge dine nuværende innovationskompetencer via Startvæksts innovationstest.

19. Arbejdsskema Produktportefølje Placer virksomhedens produkter i de relevante felter og diskuter, om sammensætningen af produkter er optimal.

20. Ansoffsvækstmatrice Denne klassiske strategimodel beskriver forskellige former for vækststrategier, som en virksomhed kan benytte sig af. Tanken bag matricen er, at virksomheden analyserer sine handlemuligheder ud fra en opdeling i eksisterende/nye produkter/markeder. Modellen anvendes tillige ofte til at vurdere og kommunikere til såvel medarbejdere som eksterne interessenter, hvilken over- ordnet strategi ledelsen har besluttet sig for at forfølge for at skabe vækst. Ingen virksomhed har ressourcer til at være aktiv på alle felterne. Der skal fokuseres!

21. Vækststrategier Nuværende produkter/ydelser Nye produkter/ydelser Nuværende markeder Udnyttelse af markedet Produkt udvikling Nye markeder Diversifikation Markedsudvikling Kilde: Igor Ansoff

22. Virksomhedens vækstmuligheder Salgsudvikling: Nuværende produkter på nuværende markeder Forsøge at øge sin markedsandel på de nuværende markeder Forsøge at påvirke forbrugsfrekvensen af produktet/ydelsen i en opadgående retning Produktudvikling: Nye produkter på nuværende markeder Forbedre produktet Udvide produktsortimentet Lancere nye produkter Markedsudvikling: Nuværende produkter på nye markeder Geografisk ekspansion Ekspansion til andre kundesegmenter Fortsættes

23. Virksomhedens vækstmuligheder Hvilke af disse vækstmuligheder, der er bedst for den enkelte virksomhed, afhænger af den analyse, som virksomheden udarbejder, de kompetencer, som virksomheden har og ikke mindst, hvilke ressourcer og den risikovillighed virksomheden arbejder med. MEN som oven for skrevet, så opfordrer Væksthusene til at fokusere på maksimalt to felter på én gang. Felter med hver sin risikoprofil. Fortsat Diversifikation: Nye produkter på nye markeder Gå ind på nye markeder med nye produkter. Kræver en meget høj risikoprofil og ressourcer Opkøb eller fusion som igen kan ske på flere måder

24. SWOT-modellen Et af de uundværlige strategiværktøjer til at foretage en struktureret beskrivelse af et område, produkt eller en hel virksomhed er SWOT-værktøjet. Modellen bruges oftest som en samlet konklusion på det emne, man beskæftiger sig med. • I modellen fremdrager • man de mest markante: • Styrker • Svagheder • Muligheder • Trusler

25. Arbejdsskema SWOT Udarbejd virksomhedens/produktets/ydelsens SWOT

26. Strategisk dialog om innovation Strategisk dialog om innovation har til formål at sætte fokus på innovation og styrke virksomhedens innovationsledelse. Det centrale er den strategiske dialog, som en ledergruppe alene eller sammen med en række interne nøglepersoner skal have om virksomhedens kritiske mål og indsatsområder på innovationsfeltet. Processen kan gennemføres af virksomheden selv, men ofte giver det god værdi at lade en ekstern part være tovholder på processen.

27. Strategisk dialog om innovation • Fælles syn i ledergruppen på kobling mellem strategi og innovation • Fælles forståelse i ledergruppen af overordnede styrker og svagheder i virksomhedens arbejde med innovation • Præcisering af mål og ønskede resultater • Udpegning af kritiske indsatsområder • Beslutning om strategiske projekter til styrkelse af virksomhedens innovationsevne

28. Strategisk dialog om innovationVærktøj spørgeskema Dette er et spørgeskema til værktøjet Strategisk dialog om innovation. Du bedes besvare nedenstående spørgsmål ved at sætte ét kryds ud for hvert spørgsmål. Angiv med dit kryds i hvor høj grad du mener udsagnet er gældende for din virksomhed. Det er vigtigt at du svarer ærligt. Hent spørgeskemaet her.

29. Strategisk dialog om innovationVærktøj Rapportskabelon Dette er rapportskabelonen til værktøjet Strategisk dialog om innovation. Når spørgeskemaerne er returneret, skal resultatet sammenfattes i denne skabelon. Det gøres ved, at der ud for hvert spørgsmål noteres, hvem der har svaret hhv. 0-30, 40-60% og 70-100%. Download rapportskabelonen her.

30. Strategisk dialog om innovationTrin i processen • Udvælgelse af ledere og nøglepersoner, som skal deltage i processen • På forhånd besvarer hver deltager spørgeskemaet (spørgeskema) • Spørgeskemaerne indsamles og sammenfattes i skabelonen (resultatskabelon) • Workshop afholdes • Typisk ½-1 dag • Brug “workshoppræsentation” på de følgendesider

31. Strategisk dialog om innovationAgenda: • Velkomst og formål • Introduktion til resultat af spørgeskema undersøgelse udleveres og gennemgås • Deltagerne opdeles i et passende antal grupper med 3-4 personer i hver. Alle spørgsmålene fordeles mellem grupperne. • Grupperne arbejder spørgsmålene igennem og definerer styrker og forbedringsområder (A) • Forbedringsområder præsenteres og prioriteres, og initiativer besluttes (B) • Handlingsplaner for valgte initiativer udarbejdes (c) • Næste skridt aftales

32. Strategisk dialog om innovationWorkshop A Spørgsmål til gruppearbejde om styrker og svagheder • Tag udgangspunkt i svarene på de spørgsmål, I er blevet tildelt • Drøft forskelle og ensartethed i jeres besvarelser • Identificer samlet set for jeres tildelte spørgsmål 3-5 styrker og 3-5 forbedringsområder • Noter på 2 flipover (styrker på én og forbedringsområder på én) til præsentation i plenum

33. Strategisk dialog om innovationWorkshop B Prioritering af forbedringsområder: • Alle gruppers flipover hænges op på væggen i lokalet • Hver gruppe præsenterer sin flipover med forbedringsområder • I fællesskab kategoriseres forbedringsområderne i høj, middel eller lav prioritet • Det besluttes, hvilke forbedringsområder der skal arbejdes videre med • For hvert af de valgte forbedringsområder formuleres de forbedringsinitiativer, der skal iværksættes (enten i plenum eller i grupper)

34. Strategisk dialog om innovationWorkshop C Handlingsplaner for forbedringsinitiativer: • Opstil en handlingsplan for hvert forbedringsinitiativ • Vær konkret: Mål, aktiviteter, delmål, start, slut, ansvarlig, deltagere – brug skabelonen på næste side • Præsentation i plenum

35. Strategisk dialog om innovationSkabelon til handlingsplan Forbedringsinitiativ: Mål:

36. TransformationskortIntroduktion At arbejde strategisk indebærer, at virksomheden har et samlet overblik over sine udviklingsaktiviteter. Transformationskortet er et værktøj, der kan sikre ovenstående. Med transformationskortet kan du visualisere din strategi på én side. Det er et eminent værktøj til at Kommunikere virksomhedens strategi.

37. Transformationskortet Transformationskortet er en visualisering af, hvordan virksomhedens samlede udviklings aktivitet bidrager til at realisere virksomhedens mål. Ledelsen kan vælge at opbygge sin strategiske proces omkring transformationskortet. Udbytte: • Klar visualisering af en virksomheds udviklingsaktiviteter og sammenhængen til de overordnede mål • Tydeliggørelse af, hvilke udviklingsaktiviteter der bidrager til at nå virksomhedens mål • Fælles opfattelse af udviklingsaktiviteterne i virksomheden • Fælles grundlag for opfølgning på strategiske projekter

38. 2008 jan-jun 2008 jul-dec 2009 2010 Year n Year n+1 Year n+3 Be Summary Vision Projekt x FIN. & CONTROL Personale FIN. & CONTROL FIN. & CONTROL STREAM X Teknologi STREAM X STREAM X Nu-situation Is Summary STREAM Y produktion STREAM Z Andet STREAM Y STREAM Y STREAM Z STREAM Z TransformationskortetEt strategisk værktøj

39. TransformationskortetTrin i processen • Sammenfat kort virksomhedens nu-situation i form at de mest centrale styrker, svagheder, muligheder og trusler (link SWOT) – overfør til transformationskort ”Nusituation” • Formuler virksomhedens overordnede målsætning (eller vision) – overfør til transformationskort ”Vision” • Identificer de cirka fire vigtigste områder (her eks. med Personale, Teknologi, Produktion og Andet), hvor der skal skabes udvikling – overfør til transformationskort • Identificer inden for hvert område, hvilke udviklingsaktiviteter der skal til, for at virksomheden når sin overordnede målsætning • Placer udviklingsaktiviteterne i transformationskortet og tag højde for tidsdimensionen. • Cirka hvert halve år evalueres de enkelte aktiviteters fremdrift og fortsatte relevans i forhold til målsætningen.