La valutazione della performance Docente: Mario Bolognani

1. La valutazione della performanceDocente: Mario Bolognani Le norme vigenti La valutazione: aspetti concettuali La valutazione del personale Migliorare le prestazioni

2. I Le norme vigenti

3. La legge 15/2009 • La legge 4 marzo 2009, n. 15 di riforma della PA (legge “Brunetta”) è una legge delega al governo (prevede cioè una elaborazione ulteriore per la sua attuazione) • È finalizzata all’ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e alla efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni

4. … e la sua applicazione • Il DL 150 di attuazione della legge 15 è diventato legge il 15 novembre 2009 • Al Titolo V Norme finali e transitorie si legge “Con decreto del Presidente del CdM, di concerto con il MIUR e con il Ministro dell’economia e delle finanze, sono determinati i limiti e le modalità di applicazione delle disposizioni dei Titoli II e III del presente decreto”, cioè: • Titolo II Misurazione, valutazione e trasparenza della performance • Titolo III Merito e premi • Questa determinazione non riguarda il personale tecnico-amministrativo delle università per il quale valgono le norme del DL 150

5. Estratti dal DL Art. 3 Principi generali • La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito… • Ogni amministrazione è tenuta a misurare ed a valutare la performance con riferimento… alle unità organizzative… e ai singoli dipendenti • Le amministrazioni adottano metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell’interesse del destinatario dei servizi

6. Art. 4 Ciclo di gestione della performance • definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori • collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse • monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi • misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale • utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito • rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo… e ai soggetti interessati

7. Art. 5 Obiettivi e indicatori • Programmati su base triennale e definiti prima dell’inizio di ogni esercizio • Gli obiettivi sono: • rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche; • specifici e misurabili in termini concreti e chiari; • tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi; • riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno; • commisurati ai valori di riferimento derivanti… da comparazioni con amministrazioni omologhe; • confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, • correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili

8. Art. 7 Sistema di misurazione e valutazione della performance • Le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance organizzativa e individuale • A tale fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale • La funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta: • dagli Organismi indipendenti di valutazione previsti all’Art. 14 (p. e. Nuclei di valutazione) • dai dirigenti di ciascuna amministrazione

9. Art. 8 Valutazione della performance organizzativa • Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa concerne: • l’attuazione di piani e programmi • la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi • la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze professionali • lo sviluppo delle relazioni con tutti i soggetti interessati, • l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi • la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati

10. Art.9 Valutazione della performance individuale • La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa è collegata: • agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità • al raggiungimento di specifici obiettivi individuali • alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura • alle competenze professionali e manageriali dimostrate • alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi • La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono collegate: • al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali • alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa • alle competenze dimostrate • ai comportamenti professionali e organizzativi

11. Art. 14 Organismo indipendente di valutazione • Ogni amministrazione si dota di un Organismo indipendente di valutazione della performance che: • sostituisce i servizi di controllo interno, di cui al DL 30 luglio 1999, n. 286 • esercita, in piena autonomia, le attività di valutazione e di controllo strategico • riferisce direttamente all’organo di indirizzo politico-amministrativo • L’Organismo è nominato dall’organo di indirizzo politico-amministrativo per un periodo di tre anni

12. Art. 14, c. 4 Principali compiti dell’Organismo • … • monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione • garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei premi previsti… nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità • propone all’organo di indirizzo politico-amministrativo la valutazione annuale dei dirigenti di vertice e l’attribuzione ad essi dei premi • verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità • cura annualmente la realizzazione di indagini sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico da parte del personale • …

13. Art. 19 Criteri per la differenziazione delle valutazioni • l’Organismo indipendente, sulla base dei livelli di performance attribuiti compila una graduatoria delle valutazioni individuali del personale dirigenziale e non dirigenziale • In ogni graduatoria di cui al comma 1 il personale è distribuito in differenti livelli di performance in modo che: • il venticinque per cento è collocato nella fascia di merito alta, alla quale corrisponde l’attribuzione del cinquanta per cento delle risorse destinate al trattamento accessorio collegato alla performance individuale • il cinquanta per cento è collocato nella fascia di merito intermedia, alla quale corrisponde l’attribuzione del cinquanta per cento delle risorse destinate al trattamento accessorio • il restante venticinque per cento è collocato nella fascia di merito bassa, alla quale non corrisponde l’attribuzione di alcun trattamento accessorio

14. Scadenze • Entro il 30 aprile 2010 le Amministrazioni devono nominare l’Organismo indipendente di valutazione • Entro il 39 settembre 2010 devono rendere operativo il nuovo Sistema di misurazione e valutazione

15. II La valutazione: aspetti concettuali

16. I diversi ambiti di valutazione

17. Un glossario • Finalità: enunciazione di risultati attesi non legate al tempo e non quantificate • Obiettivi: risultati specifici, coerenti con le finalità, espressi in termini misurabili e da realizzare in un tempo dato • Impatto: cambiamento nel benessere collettivo (o degli stakeholder) determinato dal risultato • Risultato: output del processo lavorativo • Rilevanza: coerenza tra obiettivi e bisogni • Efficienza:capacità di realizzare l’output migliorando il rapporto tra risorse usate e quantità/qualità dell’output • Efficacia: soddisfazione dei bisogni della comunità di riferimento (dei clienti) • Economicità: capacità di soddisfare i bisogni con una quantità di risorse compatibile con i vincoli dati

18. EVOLUZIONE DELLE AREE COINVOLTE Governo Processi tecnico-organizzativi Processi tecnici Qualità dei processi interorganizzativi Prodotto Qualità del prodotto Ispezione/collaudo Qualità dei processi tecnici Soddisfazione del cliente Controllo statistico di q. Affidabilità. Controllo totale di q. Audit della qualità Miglioramento della qualità Governo della qualità totale EVOLUZIONE DELLE TECNICHE E DEGLI APPROCCI Evoluzione della qualità EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA’

19. Evoluzione del lavoro

20. In ambito pubblico: il New Public Management • Responsabilità economica • Orientamento al risultato • Valutazione (Comitati e Nuclei e di valutazione…) • Pratiche imprenditoriali e manageriali nella gestione delle attività primarie e di supporto: • nuove forme organizzative di tipo adhocratico • organizzazione per processi e progetti • relazioni con i portatori di interessi e con l’ambiente • competizione per le risorse • generazione di valore • Critica al NPM: enfasi sull’efficienza e sull’economicità e minor attenzione all’impatto inteso come cambiamento nel benessere collettivo (o degli stakeholder) determinato dal risultato

21. Punti di vista diversi sulla valutazione: il progettista e l’utente-cliente

22. Due punti di vista • Progettista di organizzazione: valuta le caratteristiche interne e strutturali di un sistema (attributi di ruolo professionale, processo, servizio) • “Cliente” interno e esterno: valuta le prestazioni (fattori esterni, visibili, non direttamente misurabili)

23. Le caratteristiche “tecniche” interne • competenze richieste per il ruolo • curriculum scolastico • anni di esperienza nel ruolo • anni di esperienza in altri ruoli • sistema dei compiti • tipo di commesse • numero di processi da gestire • Complessità e variabilità dei processi • sistema delle relazioni • coordina altre risorse • gestione di scadenze vincolanti • necessità di comunicazione esterna • … • … Caratteristiche di un ruolo manageriale

24. Le prestazioni esterne • Livello delle competenze • adeguatezza • delle conoscenze • dell'esperienza • abilità del comportamento • motivazione • disponibilità • continuità di servizio • Capacità comunicativa • accessibilità • cortesia • capacità d'ascolto • appropriatezza comunicativa • comprensione dei bisogni del cliente • … Prestazioni di un dirigente designato a ricoprire un ruolo

25. Le prestazioni del servizio

26. Modelli di prestazioni

27. Indicatori

28. Misure

29. Uso degli indicatori di prestazioni • Si associa ad ogni nodo/foglia dell’albero di qualità: • Peso (indica l’importanza di quella dimensione) • Qualità attesa QA (p. e. in una scala da 1 a 10) • Qualità percepita dal cliente QP • Qualità fornita QF (dal punto di vista del fornitore) • Si calcola il valore dell’indicatore di qualità percepita e il gap pesato QA-QP a livello di ogni nodo/foglia fino a ottenere un indicatore unico per il servizio • La sommatoria pesata e normalizzata dei risultati assegna un valore (p.e. compreso tra 0 e 1) all’indicatore posto alla radice

30. QA QP P QO QF Calcolo degli indicatori P (peso) = F (pr1*pr2*…*prn) e F = funzione di normalizzazione QA (qualità attesa) = ƒ (P*∑rqa) e ƒ = funzione di normalizzazione QP (qualità percepita) = … QO (qualità obiettivo) = … QF (qualità fornita) = …

31. Calcolo indicatori…

32. III La valutazione del personale

33. Lo stato attuale della valutazione del personale alla Mediterranea

34. Lo stato della valutazione…

35. Lo stato della valutazione… fine

36. Due livelli di valutazione • La valutazione della posizione organizzativa (indipendentemente da chi la occupa) • La valutazione delle prestazioni della persona (in quella determinata posizione) • Le due valutazioni incidono sulla retribuzione in due modi: • “retribuzione di posizione”, indipendente dalla persona • “retribuzione di risultato”, dipendente da come la persona svolge la sua attività in quella posizione

37. Il progetto “Premiamo i risultati” • Il progetto: “Sviluppo dell’organizzazione e dei sistemi di valutazione dell’Università Mediterranea di Reggio Calabria”, è stato ammesso alla fase finale del concorso “Premiamo i risultati”, promosso dal Ministero per la PA e l’Innovazione ed è nelle fasi finali di realizzazione • È diviso in tre sottoprogetti: • Analisi e mappatura delle competenze del personale tecnico-amministrativo • Sviluppo dei sistemi di valutazione per la valorizzazione dei meriti • Analisi e ridefinizione dei sistemi di contabilità e finanza

38. Sviluppo dei sistemi di valutazione • Questa iniziativa del progetto “Premiamo i risultati” si articola in tre fasi: • individuazione delle aree oggetto di valutazione • definizione dei modelli di valutazione della didattica, della ricerca e dei servizi amministrativi • applicazione del modello di valutazione della didattica, dei servizi amministrativi e sperimentazione del modello di valutazione della ricerca

39. Due modelli per la valutazione del personale • Output del progetto: • due modelli che, dopo l’ approvazione negli Organi di vertice saranno adottati, in via sperimentale, dalla Mediterranea • un sistema di pesatura delle posizioni organizzative ricoperte da personale di categoria EP (Elevate Professionalità) • un modello di valutazione delle relative prestazioni, riguardanti obiettivi e comportamenti organizzativi, coerente con la normativa contrattuale di riferimento e con il Decreto Legislativo di attuazione della Legge 15/09 • Una procedura di valutazione • Dopo la sperimentazione ci sarà una estensione dei modelli (eventualmente rivisti e adattati) a tutto il personale PTA

40. Un modello di valutazione (pesatura) della posizione

41. Criteri di valutazione I

42. Criteri di valutazione II

43. Come si calcola la “Valutazione ponderata” • Le caselle “Valutazione” conterranno il valore della misura effettuata su quella voce per la posizione oggetto di valutazione • per tutte le voci si adotta una scala che va da 1 a 5 cui corrispondono specifici criteri di attribuzione che si riportano nella tabella seguente • Per ogni ramo con “foglie” si ha: “Valutazione ponderata” = Peso*Valutazione/5 perciò avrà un avrà un valore compreso tra 0 e il valore del Peso, come risultato del prodotto • La valutazione dei “nodi” è la somma delle Valutazioni ponderate dei rami figli • la somma delle Valutazioni ponderate delle cinque voci di primo livello corrisponde alla Valutazione ponderata totale attribuita alla posizione (max 100)

44. La valutazione delle prestazioni • La valutazione delle prestazioni riguarda due ambiti: • livello di attuazione degli obiettivi gestionali assegnati • comportamenti organizzativi

45. Il modello

46. La valutazione degli obiettivi • Ad ogni persona responsabile di una posizione organizzativa sono assegnati n obiettivi gestionali • Per ciascuno degli obiettivi assegnati viene valutato il grado di raggiungimento dello stesso secondo il seguente punteggio: • obiettivo raggiunto 3 • obiettivo raggiunto in maniera soddisfacente 2 • obiettivo parzialmente raggiunto 1 • obiettivo non raggiunto 0 • la valutazione finale che successivamente verrà inserita nella scheda di valutazione delle prestazioni – area dei comportamenti alla voce “Capacità di prestare il servizio nel rispetto degli obiettivi assegnati” sarà data dalla formula: Valutazione = ∑ punteggio_obiettivoi/n/3*5 • cioè la sommatoria da 1 a n della valutazione di tutti gli n obiettivi divisa per il numero degli obiettivi e normalizzata a 5

47. Criteri per valutare il comportamento organizzativo • Iniziativa : • attivazione di proprie iniziative per prevenire problemi e superare ostacoli • ricerca di modalità per migliorare la qualità del proprio lavoro, seguendo criteri di eccellenza. • Partecipazione al lavoro di gruppo e capacità di cooperazione: • attenzione alle esigenze degli altri servizi con i quali si hanno rapporti diretti di lavoro • promozione di un clima favorevole e dello spirito di gruppo • privilegio dei punti di accordo, minimizzando le differenze e massimizzando i benefici comuni • disponibilità nei confronti dei colleghi e dei collaboratori a mettere a disposizione le informazioni acquisite, le esperienze, le metodologie, le idee e le ipotesi innovative. • Capacità di pianificazione e misurabilità dei risultati e del processo: • decisioni e fissazione di priorità e di obiettivi per ottimizzare costi e benefici • consapevolezza del processo lavorativo più vasto in cui è inserita l’attività, allo scopo anche di portare un contributo migliorativo • selezione di indicatori appropriati per la misurabilità dei risultati e del processo e gestione dei relativi dati storici • conclusione dei procedimenti amministrativi entro i termini di legge (verifica di eventuali condanne subite dall’Ente per mancato rispetto. • Capacità di innovazione: • proposizioni innovative spontanee per far fronte ai cambiamenti e cogliere in anticipo le opportunità • generazione di idee nuove come contributo al miglioramento del lavoro comune.

48. continua… • Capacità di soluzione di problemi: • attività per ricercare e fornire soluzioni efficaci utili al proprio contesto operativo, in presenza di condizioni anomale e imprevedibili. Capacità di distribuzione di compiti lavorativi e responsabilità gestionali: • distribuzione di compiti commisurati alle capacità e alle aspettative delle persone • assegnazione di specifiche responsabilità, anche temporanee, allo scopo di sviluppare le capacità gestionali e di esercitare la delega • impiego efficace e rispettoso dei vincoli delle opportunità di lavoro flessibile (si veda la relazione prevista dalla legge 102/2009). • Possesso delle competenze necessarie: • capacità di affrontare in modo autonomo la complessità delle operazioni connesse alla propria attività • capacità di avvalersi di contributi appropriati in situazioni di particolare criticità. • Capacità di apprendimento: • capacità di svolgere in modo autonomo programmi di autoformazione appropriati alle esigenze del servizio dimostrando una crescita del patrimonio di competenze possedute. • Reputazione professionale: • adeguatezza professionale nell’operatività ordinaria e in condizioni critiche riconosciuta all’interno e all’esterno.

49. continua… e fine • Reputazione professionale del personale di contatto: • adeguatezza professionale nell’operatività ordinaria e in condizioni critiche riconosciuta all’interno e all’esterno per il personale di front-office. • Accessibilità: • reperibilità • disponibilità • facilità d’accesso. • Comunicazione: • diffusione delle informazioni riguardanti il servizio presso tutti gli interessati • capacità di comunicazione appropriata orale e scritta con l’interno e con l’esterno • uso efficace delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. • Rispetto e considerazione dei collaboratori: • dimostrazione di rispetto per gli altri, accoglienza e valorizzazione dei loro contributi. • Rispetto e considerazione degli utenti: • attenzione prioritaria alle esigenze degli utenti esterni e cura delle relazioni interne • gestione efficace dei reclami • promozione di attività di verifica dell’efficienza del proprio servizio in funzione della soddisfazione degli utenti.

50. La valutazione del comportamento organizzativo • L’assegnazione di un valore alla valutazione di ogni singola voce ha la seguente scansione: • raramente = 1 • qualche volta = 2 • spesso = 3 • di frequente = 4 • sempre = 5. • Ciascuna delle voci raggruppate nei 15 punti dell’elenco precedente sarà valutata separatamente. A ciascuna voce sarà assegnato un punteggio da 1 a 5; il risultato per ciascun gruppo di voci sarà pari alla media delle valutazioni elementari. • Allo scopo di rendere il più oggettivo possibile il processo di autovalutazione e di valutazione, i candidati alla valutazione possono documentare i risultati raggiunti con riferimento ai criteri di valutazione indicati