Metodologia Reflexiva de Gestão de Projetos com Simuladores Gerenciais

2. Metodologia Reflexiva de Gestão de Projetos com Simuladores Gerenciais Mestrando: César Augusto Delmas C. do Nascimento |cadcn@cin.ufpe.br| Orientador: Hermano Perrelli de Moura |hermano@cin.ufpe.br| Co-orientador: Antônio Carlos Valença |acvalenca@gmail.com|

3. Tópicos Introdução Educação Reflexiva e Teoria de Ação Laboratório Reflexivo Dinâmica de Sistemas e Simuladores Gerenciais Considerações finais

4. Dinâmica de Projetos Variáveis: internas (de projeto) externas (da organização) Interligação das variáveis: causalidade temporalidade Exemplos: (1) atrasos; (2) escopos mal definidos; (3) alocação de RH; (4) cultura organizacional; (5) estilos gerenciais; (6) preferências dos stakeholders; (7) etc, etc, etc...

5. Formação do Gerente de Projetos • Pesquisa do PMI • 30 Programas de Graduação • 120 Programas de Certificação • 7 Programas de treinamento In-Company • Conclusões da Pesquisa: • A profissão é baseada em carreiras e formação técnica • 35% dos gerentes tem mais de 15 anos de experiência • 12% dos gerentes possuem formação superior na área • 55% dos gerentes são de engenharia e ciências • A maioria dos gerentes (59%) não estão satisfeitos com sua formação • Importância de um programas de “mentoring”, complementando a formação “em sala”. • Programas formais voltadas para o PMP

6. Crise da Educação Profissional • Segundo (Schön, D. 1990), os modelos de eficácia organizacional estão baseados na racionalidade técnica e currículos profissionais normativos. • Ainda na visão do mesmo autor, os modelos de educação profissional passa por uma crise de confiança, devido ao seguinte dilema: Conhecimento Profissional X Educação Profissional • Problemática central • Insuficiência das metodologias de formação profissional para Gestão de Projetos que desenvolva competências reflexivas em ações eficazes de situações dinâmicas e complexas.

7. Referencial Teórico Educação Reflexiva Teoria de Ação Dinâmica de SistemasSimuladores Gerenciais

8. Educação Reflexiva e Teoria de Ação

9. Educação Reflexiva Forma de ensino voltado para ajudar os estudantes a adquirirem os tipos de talento artístico essenciais para a competência em zonas indeterminadas da prática.(Schön, D. 1990)

10. Teoria de Ação (1/3) Teoria de prática/intervenção que todas as pessoas possuem e que lhes dizem como se comportar. Existem aquelas que as pessoas acolhem (teoria proclamada) e outras que são utilizadas (teoria em uso).

11. Teoria de Ação (2/3) Integração Teoria e Ação Ação 1 Ação 1 D1 D2 Ação 2 Ação 1 Ação 2 Dn Refle- xão Apren- dizagem Refle- xão Apren- dizagem Ação 3

12. Teoria de Ação (3/3) VARIÁVEIS GOVERNANTES Modelagem Mental • Crenças • Valores • Normas Internalizadas Pressupostos e Teorias Causais

13. Teoria de Ação (3/3) VARIÁVEIS GOVERNANTES ESTRATÉGIAS DE AÇÃO Modelagem Mental Habilidades • Crenças • Valores • Normas Internalizadas Pressupostos e Teorias Causais Comportamentos diretamente observados

14. # Intencionadas Não-Intencionadas # Não-Surpreendentes Surpreendentes # Estruturantes Desestruturantes Teoria de Ação (3/3) VARIÁVEIS GOVERNANTES ESTRATÉGIAS DE AÇÃO CONSEQÜÊNCIAS Modelagem Mental Habilidades • Crenças • Valores • Normas Internalizadas Pressupostos e Teorias Causais Comportamentos diretamente observados

15. VARIÁVEIS GOVERNANTES ESTRATÉGIAS DE AÇÃO CONSEQÜÊNCIAS # Intencionadas Não-Intencionadas Modelagem Mental ou Visão de Mundo Competência, Habilidades e Atitudes # Não-Surpreendentes Surpreendentes # Estruturantes Desestruturantes • Competências • Eficácia • Aprendizagem • Qualidade • Crenças • Valores • Normas Internalizadas Pressupostos e Teorias Causais Comportamentos diretamente observados Aprendizagem de Ciclo Único Aprendizagem de Ciclo Duplo Teoria de Ação (3/3)

16. Laboratório Reflexivo de Aprendizagem

17. Laboratório Reflexivo Processo Laboratorial

18. Estrutura do Laboratório (1/3) • PASSO 1: Deve ser legítima para a cultura do aprendiz: atender expectativas e linguagem, sobretudo, estabelecer normas e regras operativas mais flexíveis para a abertura à mudança e à reflexão; • PASSO 2: Deve representar ao máximo as características essenciais da prática do mundo real; • PASSO 3:Deve ter escopo abrangente de experimentação para evitar o pragmatismo instrumental;

19. Estrutura do Laboratório (2/3) • PASSO 4: Deve ajudar os sujeitos a experimentar sem riscos, variar o ritmo da ação e o foco da tarefa e permitir repetir, repetir, avaliar e reorientar ações que julguem ineficazes; • PASSO 5: Deve ser uma combinação elegante entre o rigor científico e a flexibilidade no uso do talento; • PASSO 6: Deve favorecer a (1) reflexão-na-ação ao lado da (2) instrução e aprendizagem no fazer;

20. Estrutura do Laboratório (3/3) • PASSO 7:Deve favorecer a reflexão profunda (motivos, intenções, crenças) sobre os padrões interativos das pessoas na prática profissional; • PASSO 8:Deve ser aberta e corajosa como perspectiva de análise da teoria-em-uso (a teoria que governa a prática) dos participantes aprendizes, sobretudo dos instrutores.

21. Laboratório Reflexivo • Aprendizado em três dimensões • Cognitivo • Emocional • Comportamental

22. Dinâmica de Sistemas e Simuladores Gerenciais

23. Dinâmica de Sistemas • Teve origem no MIT (Massachusetts Institute of Technology) a partir de estudos realizados por Jay W. Forrester. • Industrial Dynamics - 1961 • Urban Dynamics - 1968 • World Dynamics - 1973 • É uma metodologia para estudar e gerenciar sistemas complexos de feedback. • “A Dinâmica de Sistemas pretende analisar o comportamento da floresta em oposição ao estudo das árvores individualmente” (Forrester)

24. Linguagem Sistêmica • Variáveis ou elementos do sistema • Relações de causa-efeito • Atrasos (delay) • Enlace, circuito ou ciclo de feedback

25. Mapa Sistêmico

26. Arquétipos Sistêmicos • Estruturas sistêmicas genéricas compostas por relações de causa-efeito cíclicas que se repetem em diferentes contextos. • Ao longo de 50 anos de pesquisa foram identificados 11 arquétipos. • Balanceamento com retardo, Limite ao crescimento, Sucesso para os Bem-Sucedidos, Solução Quebra-Galho, Transferência de Responsabilidade, Deriva de Metas, Escalada, Crescimento e Subinvestimento, Tragédia do Fator Comum, Adversários Acidentais e Princípio da Atratividade. • A revelação destas estruturas pode inspirar estratégias de ação eficazes para as situações problemáticas que elas representam.

27. Conclusão • "O contexto tradicional de educação profissional na Gerência de Projetos precisa de metodologias de formação mais sistêmicas e reflexivas, voltadas para o ensino prático, que permitam uma maior eficácia e aprendizagem profunda dos gerentes de projetos nos processos decisórios. "

28. Considerações Finais • DESAFIOS E OPORTUNIDADES • Mapeamento das práticas mais bem sucedidas da comunidade de Gerência de Projetos, a partir do PMCD Framework • Formação de um Programa de Formação em Gerência de Projetos, baseado no Ensino Prático Reflexivo • Desenvolvimento de Jogos Empresariais e Micromundos que atendam às principais demandas de prática de Gerência de Projetos

29. Um Laboratório para Educação Reflexiva em Gerência de Projetos César Augusto Delmas C. do Nascimento|hplo@cin.ufpe.br| Hermano Perrelli de Moura |hermano@cin.ufpe.br| Antônio Carlos Valença |acvalenca@gmail.com|