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S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats

S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats. OPPORTUNITA’ MINACCE PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA. SWOT Analysis. Strenght, Weakness, Opportunity e Threat vengono analizzate per valutare la convenienza o meno ad adottare una data strategia

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Presentation Transcript

  1. S.W.O.T.Strenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats • OPPORTUNITA’ • MINACCE • PUNTI DI FORZA • PUNTI DI DEBOLEZZA

  2. SWOT Analysis • Strenght, Weakness, Opportunity e Threat vengono analizzate per valutare la convenienza o meno ad adottare una data strategia • La valutazione di Opportunità e Minacce serve a valutare l’ATTRATTIVITA’ di un business • La valutazione di Forze e Debolezze la COMPETITIVITA’ dell’azienda nei medesimi business

  3. ANALISI SWOT PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA AMBIENTE INTERNO OPPORTUNITA’ MINACCE AMBIENTE ESTERNO

  4. AMPIEZZA BUSINESS “DOVE COMPETERE”: • QUALI COMBINAZIONI PRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIA “CONTRO CHI COMPETERE”: - FORZE COMPETITIVE CON CUI INTERAGIRE “REGOLE COMPETITIVE”: -FATTORI CRITICI DI SUCCESSO CON CUI CONFRONTARSI

  5. Figura 1 – Elementi da conciliare nella formulazione della strategia Orientamento alla produzione o al prodotto SA PUO’ Orientamento al mercato VUOLE DEVE Ambiente interno Ambiente esterno Tratto con adattamenti da Andrews, 1971

  6. LA STRATEGIA E’ L’ARTE DI ARMONIZZARE LE OPPORTUNITA’ DI MERCATO (CIO’ CHE POTREBBE FARE) LE COMPETENZE E LE RISORSE DELL’IMPRESA (CIO’ CHE PUO’/SA FARE) I VALORI E LE ASPIRAZIONI PERSONALI (CIO’ CHE DESIDERA/VUOLE FARE) GLI OBBLIGHI ACCETTATI VERSO DETERMINATI SEGMENTI DELLA SOCIETA’ (CIO’ CHE DOVREBBE FARE)

  7. LA STRATEGIA ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO VALUTAZIONE DELLE RISORSE DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE

  8. IMPRESA AMBIENTE SETTORIALE OBIETTIVI VALORI CONCORRENTI STRATEGIA RISORSE E COMPETENZE CLIENTI STRUTTURA E SISTEMI ORGANIZZ. FORNITORI

  9. ECONOMIA NAZIONALE INTERN. AMBIENTE NATURALE SETTORE TECNOLO- GIA STRUTT. DEMOGRAF. • FORNITORI • CONCORRENTI • CLIENTI ASSETTO SOCIETA’ ATTORI ISTITUZ. MACROAMBIENTE

  10. La formulazione delle strategie nelle imprese La formulazione della strategia aziendale è un processo, implicito o esplicito, deliberato o emergente, di ricerca delle opportunità di mercato che meglio valorizzano le risorse distintive aziendali: • consentendo il successo di mercato (vantaggio competitivo) • generando valore economico • accrescendone il patrimonio tangibile e intangibile • modificando il portafoglio di risorse disponibili • attivando nuovi contesti ambientali

  11. FORMAZIONE DELLA STRATEGIA STRATEGIA INTENZIONALE STRATEGIA REALIZZATA STRATEGIA DELIBERATA STRATEGIA NON REALIZZATA STRATEGIA EMERGENTE

  12. Una classificazione delle strategie • Strategia esplicita: disegno che ispira il vertice (top management o imprenditore) • Strategia deliberata: definita formalmente in un documento di piano • Strategia emergente: non deriva da un processo formale di pianificazione, è il risultato di un percorso di apprendimento strategico • Strategia implicita: disegno non comunicato e non esplicitato sul futuro dell’impresa • Strategia realizzata: strategia effettivamente posta in essere dall’impresa

  13. IL SISTEMA DELLE DECISIONI STRATEGICHE DIREZIONE GENERALE STRATEGIE DI GRUPPO O CORPORATE STRATEGIE DI BUSINESS DIVISIONE A DIVISIONE B R&S R&S MARKETING MARKETING FINANZA FINANZA STRATEGIE FUNZIONALI PRODUZIONE PRODUZIONE

  14. I livelli di strategia Le strategie di gruppo (corporate) Le strategie di business (livello ASA) Le strategie funzionali (politiche di coordinamento fra obiettivi funzionali e strategie di business)

  15. Le strategie di gruppo La direzione strategica deve selezionare ‘dove’ competere, cioè le Aree Strategiche d’Affari in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse

  16. Le strategie di business L’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere ‘come’ competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo

  17. Gerarchia delle strategie dell’impresa STRATEGIACOMPLESSIVA(strategia d’impresa) STRATEGIE COMPETITIVE (strategie di business unit) Business unit A Business unit B Business unit C STRATEGIE FUNZIONALI MARKETING PRODUZIONE MARKETING FINANZA PRODUZIONE FINANZA PRODUZIONE MARKETING FINANZA

  18. FONTI DI REDDITIVITA’ SUPERIORE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE In quali settori dovremmo operare? STRATEGIA DI GRUPPO TASSO DI PROFITTO SUPERIORE AL LIVELLO COMPETITIVO Come facciamo i soldi? VANTAGGIO COMPETITIVO Come dobbiamo Competere? STRATEGIA DI BUSINESS FONTE: GRANT, op. cit.

  19. Direzione generale Divisione A Divisione B Divisione C Direzione Direzione Direzione Acquisti Produz . Comm .le I livelli delle decisioni strategiche Strategie di corporate Dove competere? (attrattività del settore) Strategie di business Come competere?(unicità competitive) Politiche funzionali Come realizzare le strategie?

  20. Biscotti Merende Pasticceria Yogurt Bevande Succhi Panna Condimenti Aromi Latte base UHT intero p.scremato scremato Latte aromatizzato Latte speciale... I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat

  21. Livello corporate Biscotti Merende Pasticceria Yogurt Bevande Succhi Latte base UHT intero p.scremato scremato Latte aromatizzato Latte speciale... I livelli delle decisioni strategiche:il caso Parmalat

  22. Livello Brand Biscotti Merende Pasticceria Yogurt Bevande Succhi Latte base UHT intero p.scremato scremato Latte aromatizzato Latte speciale... I livelli delle decisioni strategiche:il caso Parmalat

  23. Biscotti Merende Pasticceria Yogurt Bevande Succhi Livello prodotto Latte base UHT intero p.scremato scremato Latte aromatizzato Latte speciale... I livelli delle decisioni strategiche:il caso Parmalat

  24. Livello “Business” Biscotti Merende Pasticceria Yogurt Bevande Succhi Panna Condimenti Aromi Latte base UHT intero p.scremato scremato Latte aromatizzato Latte speciale... I livelli delle decisioni strategiche:il caso Parmalat

  25. La formulazione delle Strategie di base Di M. Porter Fonti del vantaggio competitivo Basso costo Differenziazione Intero settore Leadership di costo Differenziazione Ambito Competitivo Un particolare segmento Focalizzazione

  26. Strategie di Leadership dicosto • L’impresa che sa innovare nei processi produttivi e nei prodotti ed è tecnologicamente avanzata può avvantaggiarsi di minori costi

  27. LA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE • TALE STRATEGIA TENDE A CARATTERIZZARE PRODOTTI E/O SERVIZI CREANDO UNA PRECISA IMMAGGINE, RICONOSCIUTA NEL SETTORE, ATTRAVERSO DIVERSE MODALITA’ (ES.IL DESIGN)

  28. STRATEGIA DI SEGMENTAZIONE O FOCALIZZAZIONE QUESTA STRATEGIA E’ INCENTRATA: • SU UN GRUPPO SPECIFICO DI CLIENTI • SU UN GRUPPO RISTRETTO DI PRODOTTI • SU UN AREA GEOGRAFICA LIMITATA.

  29. SEGMENTAZIONE O FOCALIZZAZIONE L’IMPRESA SERVENDO UN PARTICOLARE SEGMENTO PUO’ A SUA VOLTA: • DIFFERENZIARSI, • PERSEGUIRE LA LEADERSHIP DEI COSTI O CONSEGUIRE ENTRAMBI GLI OBIETTIVI

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