HOSPITAL MUNICIPAL DR. “MÁRIO GATTI”

1. HOSPITAL MUNICIPAL DR. “MÁRIO GATTI” PROJETO PAIDÉIA EM BUSCA DE DE HUMANIZAÇÃO DA ASSISTÊNCIA E DA GESTÃO RELATO DA EXPERIÊNCIA 2001-2004

2. HOSPITAL MUNICIPAL DR. “MÁRIO GATTI” • Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital? • Acolhimento e responsabilização • Clínica Ampliada e equipes de referência • Humanização da Gestão • Principais atividades implementadas • Bibliografia • Anexos

3. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ? • Historicamente a assistência à saúde tem enfocado a atenção às doenças e aos procedimentos e tarefas, esquecendo dos doentes. • Esta lógica tem trazido profundos prejuízos à abordagem integral, cuja dimensão humana se baseia nas necessidades das pessoas, em suas expectativas, medos e potencialidades.

4. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital?continuação • Isto tem gerado insatisfação tanto nos doentes, que se sentem desamparados, tratados como objetos ou coisas; • quanto nos profissionais, que estabelecem uma relação impessoal, abrindo mão da característica mais forte da profissão, isto é, a interação humana acolhedora, co-responsável e cidadã, em que, tanto doentes e familiares, quanto os profissionais têm direitos e deveres que necessitam ser respeitados.

5. 11. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ?continuação • A couraça de proteção dos sentimentos, o endurecimento de corações e mentes, as condições de trabalho insatisfatórias por anos a fio, a relação distante com as instâncias de poder no hospital, a falta de costume de parar-para-refletir-sobre-o-que-está-acontecendo, acabaram por reforçar o descaso para com a dor e o sofrimento, o risco de degradação ético-profissional, o sentimento de ser vítima de uma situação, a sensação de que não há mais o que fazer, que-sempre-vai-ser-assim-mesmo...

6. 11. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ?continuação • Apostamos que o trabalho no hospital deva ser um espaço para a realização profissional e de exercício da criatividade, onde o sentir-se útil contribua e reforce o sentimento de pertinência à coletividade, com a construção de territórios vivenciais prazerosos, combinando trabalho criativo com compromisso social. • Há uma parte desta proposta que está na esfera de realização de cada um, que não depende de que tudo esteja andando bem para que comece a ser experimentada. Este é nosso convite!!!!

7. 1. Por quê rever o modo de se trabalhar no hospital ?continuação • O projeto Paidéia de Saúde que está sendo desenvolvido no Sistema de Saúde de Campinas significa desenvolvimento integral do ser humano. • É um conceito antigo criado na época em que os gregos sonhavam com cidades democráticas. “ A construção destas cidades dependeria de um método novo de governar e de viver “.

8. 2. Acolhimento e Responsabilização • São conceitos amplos, que exigem uma mudança de postura dos profissionais no sentido de receber as pessoas com suas necessidades/pedidos e de responsabilizar-se por elas, numa postura de relação entre cidadãos: o usuário cidadão e o trabalhador cidadão. • Acolher é receber bem, ouvir os pedidos, buscar formas de compreendê-los e solidarizar-se com eles.

9. 22. Acolhimento e ResponsabilizaçãoCONTINUAÇÃO • A preocupação é valorizar a interação interpessoal, a responsabilização de todos no sentido de sermos resolutivos, de não passarmos para outros o que nós mesmos podemos realizar. • Não podemos deixar de atuar no tempo ótimo que determinados agravos exigem.

10. 3. Clínica Ampliada e Equipes de Referência • O conceito de clínica que utilizamos é o de “inclinar-se” para acolher a demanda do cidadão doente; em função da terapêutica, aliviar, confortar, curar ou reabilitar. • Considera-se que todo profissional de saúde que atende ou cuida de pessoas estará realizando clínica e que há, portanto, várias modalidades de clínica: a do médico, a do enfermeiro, do fisioterapeuta, etc.

11. 3. Clínica Ampliada e Equipes de ReferênciaCONTINUAÇÃ0 • A ampliação da prática clínica pressupõe a abordagem do doente para além da doença e suas queixas. • Implica em considerar o doente como sujeito, pois visa aumentar o coeficiente de autonomia e o auto-cuidado dos pacientes e familiares. • Considera a dimensão subjetiva e social no processo do adoecer. • Procura modificar a escuta, a entrevista, valorizar a relação horizontal, no tempo com existência de vínculo entre os profissionais e doentes/familiares, visando ampliar a relação de confiança. • Pressupõe também o trabalho em equipe multiprofissional, e todos os profissionais são responsáveis com o cuidado prestado. • A clínica ampliada incorpora os saberes das várias profissões qualificando a assistência.

12. 3. Clínica Ampliada e Equipes de ReferênciaCONTINUAÇÃ0 • A construção de vínculo é terapêutico para usuários e para os profissionais da saúde.

13. 3. Clínica Ampliada e Equipes de ReferênciaCONTINUAÇÃ0 • A interação supõe troca de saberes (incluindo os dos pacientes e familiares), diálogo entre os profissionais, modos de trabalhar em equipe produzindo uma grupalidade que sustente construções coletivas, que suponha mudança pelos encontros entre seus componentes.

14. 3. Clínica Ampliada e Equipes de ReferênciaCONTINUAÇÃ0 • O trabalho em equipe como estratégia de interferência no processo de produção de saúde levando em conta que sujeitos sociais quando mobilizados são capazes de transformar realidades transformando-se a si próprios neste mesmo processo. • De investir na produção de um novo tipo de interação entre os sujeitos que constituem os sistemas de saúde e deles usufruem, acolhendo tais atores e fomentando seu protagonismo.

15. 4. Humanização da Gestão • Historicamente, os hospitais sempre organizaram o processo de trabalho em saúde a partir das profissões ( as coordenações do corpo clínico ou médico, da enfermagem, dos assistentes sociais, etc. ) e não por objetivos comuns de trabalho. Isto não tem garantido a complementaridade dos diferentes saberes, a solidariedade assistencial e nem ações eficazes no sentido de integralidade das ações.

16. 4. 4. Humanização da Gestão CONTINUAÇÃO • O modelo de gestão é centrado no trabalho em equipe, na construção coletiva ( planeja quem executa ). • Os colegiados garantem o compartilhamento do poder, a co-análise, a co-decisão e a co-avaliação. • A direção do hospital tem diretrizes, pedidos que são apresentados para os colegiados como propostas/ofertas que devem ser analisadas, reconstruídas e pactuadas. • Os usuários/familiares e as equipes também têm pedidos e propostas que serão apreciadas e acordadas. • Os colegiados são espaços coletivos deliberativos, tomam decisões no seu âmbito de governo em conformidade com as diretrizes e contratos definidos.

17. 4 4. Humanização da Gestão CONTINUAÇÃO • Utilização da informação, comunicação, educação permanente e dos espaços da gestão na construção de autonomia e protagonismo de sujeitos e coletivos

18. 4. 4.Humanização da GestãoCONTINUAÇÃO • Colegiado Gestor composto pelos coordenadores, assessores, diretores, presidentes da COREME e da CIPA. • Conselho Local de Saúde – paritário e tripartite.

19. 55. Principais atividades implementadas • Acolhimento com avaliação de risco na porta da urgência; • Constituição das Equipes de Referências e mecanismos de responsabilização; • Plano de cuidado integrado orientado por problema; • Projeto Família Participante e ampliação do horário de visita; • Adensamento tecnológico no Ambulatório de Especialidades;

20. 5. Principais atividades implementadasCONTINUAÇÃO • Constituição dos Colegiados gestores e fortalecimento do Conselho Local de Saúde; • Contrato de gestão com o gestor municipal com prestação mensal de contas na comissão gestora do convênio; • Contrato interno de gestão; • Arte, Cultura e Lazer; • Cuidando dos cuidadores; • Ações humanização no Centro Oncologia.

21. 55. Principais atividades implementadasCONTINUAÇÃO • Fórum de negociação permanente com os servidores; • Educação permanente de servidores e gerentes; • Ouvidoria ; • Grupo relâmpago : Equipe de apoio à gestão no desenvolvimento de novos papéis; • Funcionamento das comissões de ética, infecção hospitalar, prontuário, óbito e do Núcleo de Epidemiologia Hospitalar;

22. 55. Principais atividades implementadasCONTINUAÇÃO • Reestruturação dos Programas de Residência Médica em consonância com o Projeto institucional;

23. . “ A democracia institucional não anula a existência de contrapoderes. A Co-gestão não prescinde de instâncias que pressionam as equipes de trabalho, obrigando-as a escutar e a dialogar com outros sujeitos. Ao contrário, pressões oriundas da gerência, de usuários podem funcionar como poderoso antídoto contra o corporativismo, a burocratização. A relação entre esses contrapoderes e o poder é o substrato para a formação de novos compromissos e o estabelecimento de contratos entre a autonomia e o controle. Por isto sugere-se a Co-Gestão e não a autogestão como alternativa de governo. A autogestão produz isolamento e dificulta a construção de uma subjetividade capaz de integrar desejos e interesses de distintos sujeitos. Gastão Wagner Souza Campos, in Um Método para Análise e Co-gestão de coletivos

24. 66. Bibliografia 1. Projeto Paidéia de Saúde da Família SUS. Colegiado Gestda S.M.S-Campinas - fevereiro de 2001 2. Márcia Aparecida do Amaral : "Organização do Trabalho em equipes de Referência nas Unidades Assistenciais do H.M.M.G". Mimeo - agosto de 2001 3. Manual do Sistema de Gestão do H.M.M.G. "Co-Gestão = Um Modo Participativo de Administrar o Bem Público". Colegiado Gestor do H.M.M.G. - outubro de 2001 4. Adail de Almeida Rollo :" É possível construir novas práticas assistenciais no hospital público ?". In : Agir em saúde um desafio para o público. Merhy E.E. e Onocko R. org., SP, HUCITEC , 1997.

25. 6. Bibliografia 5. Gastão Wagner de Sousa Campos : a- "Um método para análise e co-gestão de coletivos : o Método da Roda". SP, HUCITEC, 2000. b- "Equipes de referência e apoio especializado matricial : um ensaio sobre a reorganização do trabalho em saúde".Revista Ciência e Saúde Coletiva, ABRASCO, 4(2): 303-404; 1999. 6. Regina Benevides –“Marco teórico da Política Nacional de Humanização”, Ministério da Saúde, agosto de 2003; 7. “Manual do prontuário orientado para problemas” do Hospital do Servidor Público Estadual Francisco Morato de Oliveira, São Paulo, 1989.

26. 8. 7. ANEXOS • Projeto Paidéia da Humanização da Assistência Hospitalar; • Prontuário Integrado Multiprofissional do H.M.M.G.; • Manual de Gestão; • Tabela de Pontuação do IVQ – Índice de Valorização de Qualidade; • Lei Municipal nº 6547 de 02 de julho de 2002 – Lei que cria os Conselhos Locais de Saúde; • Decreto nº 13.608 de 26 de abril de 2001 – Aprova o novo regulamento do Conselho Local de Saúde do Hospital Municipal “ Dr. Mário Gatti “; • Projeto de Reestruturação da Residência Médica em consonância com o Paidéia.