INSTITUTO DA ARTE DO FUTEBOL BRASILEIRO

1. INSTITUTO DA ARTE DO FUTEBOL BRASILEIRO

2. Museu do Futebol • Idealizado em 2005, por uma parceria entre a Prefeitura da Cidade de São Paulo e a Fundação Roberto Marinho; • Em um primeiro momento, sua gestão seria vinculada a São Paulo Turismo (empresa municipal de turismo de São Paulo) • Também foram analisadas as possibilidades de gestão do museu por: administração direta (departamento), termo de parcerias (oscip), ou convênios com os clubes; • Posteriormente, o Governo do Estado de São Paulo ingressou na parceria com o encargo de assumir a administração do equipamento.

3. Museu do Futebol • Características relevantes para a definição do modelo de gestão: • O equipamento está inserido dentro do Estádio Municipal do Pacaembu, que recebe jogos oficiais com frequência; • Diversas áreas do museu são comuns ao Estádio, devendo ser devidamente esclarecida a utilização e manutenção destas áreas; • Projeções iniciais apontavam alta capacidade de obtenção de receitas “privadas”, porém o equipamento seria deficitário; • Seriam necessárias contratações técnicas especializadas e constante manutenção devido ao seu caráter tecnológico;

4. Melhor Solução:Organização Social de Cultura • Foi então criada uma Associação Civil privada, sem fins lucrativos, específica para administrar o equipamento, obtendo a devida certificação de Organização Social e celebrando o respectivo Contrato de Gestão. • A entidade optou por um modelo de gestão descentralizado, com mais diretores (são 4 no total) e menos hierarquia entre os funcionários (ao total são 83). • Foi realizada uma ampla pesquisa de mercado para a definição dos salários e cargos criados para a gestão do museu;

5. Organização Social de Cultura: • O regulamento de compras simplifica as compras de pequeno porte e as emergenciais, com alçadas a partir do valor, e com sua íntegra publicada anualmente no Diário Oficial e no site; • Para contratações de artistas que ultrapassem o valor total de R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais) há necessidade de prévia aprovação do Conselho de Administração; • É necessária a contratação de uma auditoria independente para a análise dos processos e procedimentos de compras e contratações (mais importante que a financeira!) • A contratação de pessoal se dá por intermédio de empresa especializada em recursos humanos (observada a publicidade)

6. Campo de Atuação da Organização Social • Possibilidade de convênio com outras entidades; • Possibilidade de prestação de serviços para outras organizações e entidades públicas e privadas; • Possibilidade de edição de regulamento próprio de compras e contratações que se adapte a estrutura tecnológica do museu • Desenvolvimento de projetos via leis de incentivo ou captação direta; • Obtenção das receitas diretas pela realização de eventos privados e locação de espaços para terceiros (lojas, restaurantes, bancos)

7. Pontos fortes do modelo • Autonomia de gestão • Flexibilidade/agilidade • Tomada de decisão desburocratizada • Foco no resultado • Contratação direta de profissionais técnicos especializados; • Regras internas próprias de acordo com a especificidade da atividade que desenvolve • Conselho de Administração com poderes de decisão na gestão da OS • Participação da sociedade civil organizada na realização de políticas públicas de forma mais ágil, eficiente e econômica

8. Pontos frágeis do modelo • Ausência de uma uniformização institucional de procedimentos administrativos, técnicos, e financeiros das organizações sociais; • Vulnerabilidade da Organização Social: • O Instituto fica vulnerável quando da proximidade do término do contrato, que pode inclusive ser rompido a qualquer tempo (importância de outros contratos/projetos próprios) • O rompimento do contrato acarreta demissões e possíveis processos trabalhistas • Com o rompimento do contrato inicia-se o processo de prestação de contas • Necessidade de equipe mínima para finalização administrativa do contrato e atendimento às demandas do TCE e SEFAZ (não há repasse de recursos para este fim) • Confusão entre as obrigações públicas e privadas dos administradores e funcionários das Organizações Sociais (comparativos, responsabilidades, remunerações, benefícios, etc). • Ausência de remuneração para os Conselheiros de Administração (dificuldade em motivar o conselheiro no exercício de gestão da OS)

9. Repasse SEC – OS’s 2010

10. Comparativo de Captação/CG (R$)

11. Comparativo de Captação/CG (%)

12. RECEITAS IAFB 2010

13. Campo de atuação do IAFB – Estatuto • Criar, apoiar, administrar • Espaços culturais e desportivos • Propor, executar e divulgar • Estudos, pesquisas nas áreas de esporte, educação e cultura • Promover, gerir e apoiar • Recuperação e conservação do Patrimônio Histórico, Cultural e Artístico • Captar recursos e administrar espaços • Promover ou colaborar para a realização: • Exposições • Cursos - Educação • Eventos - Cultura • Atividades recreativas - Desporto em geral • Atividades técnico-científicas

14. Atuação atual do IAFB • Contrato de Gestão – Museu do Futebol Governo de São Paulo Secretaria de Estado da Cultura da Cultura Equipamento Cultural Museu do Futebol IAFB

15. Potencial Outro Equipamento Cultural Projetos incentivados Consultorias Governo de São Paulo Órgãos do GovernoaCultura IAFB Equipamento Cultural Museu do Futebol Parceiros Convênios

16. Obrigado!! Pedro Sotero soteroadv@gmail.com