Moph HEALTH financial Strategy 2014

1. Moph HEALTH financial Strategy 2014 กลุ่มประกันสุขภาพ 13 03 13

2. หลักการและกรอบแนวคิดด้านสุขภาพเพื่อบริหารจัดการการเงินการคลังสุขภาพหลักการและกรอบแนวคิดด้านสุขภาพเพื่อบริหารจัดการการเงินการคลังสุขภาพ

3. ระบบบริการมีประสิทธิภาพระบบบริการมีประสิทธิภาพ คุณภาพครอบคลุมเสมอภาค อายุคาดเฉลี่ยสุขภาพดี GROSS NATIONAL HEALTH PRODUCT GNHP ๗๒ ปี

4. กรอบแนวคิด 3 มิติเพื่อปฏิรูประบบสุขภาพ • มุ่งเน้นผลลัพธ์ในทิศทางสุขภาพใหม่ ต้นทางการสร้างภูมิต้านทานคนไทยทุกคนในระดับฐานรากด้วยตัวชี้วัดรายคนสู่ปลายทางลดตายจากโรคที่เป็นภาระด้านสุขภาพและลดทอนปีแห่งสุขภาพดี พุ่งเป้าสู่อายุคาดเฉลี่ยสุขภาพดีของคนไทยสูงขึ้น • เครื่องมือบริหารการปฏิรูประบบสุขภาพเพื่อนำไปสู่มาตรการเชิงนโยบาย โดยอาศัยจุดตัดของมิติทั้ง3 เพื่อให้มีมาตรการ 2 ระยะ • เป้าหมายสุดท้ายเป็นเป้าหมายในระดับผลิตภาพด้านสุขภาพในภาพรวมใหญ่ระดับประเทศ (GROSS NATIONAL HEALTH PRODUCT) คือคนไทยแข็งแรงและอายุคาดเฉลี่ยเกินเป้าหมาย72 ปีบนฐานผลลัพธ์คุณภาพที่ครอบคลุมเสมอภาคทั่วถึงและเป็นธรรม และภายใต้กระบวนการการบริหารจัดการระบบบริการที่มีประสิทธิภาพ

5. ๓ มิติของการปฏิรูประบบสุขภาพ • มิติระบบ (SYSTEM DIMENSION) อันประกอบด้วยระบบการบริหารจัดการรายกลุ่มโรคที่เป็นปัญหาทำให้คนไทยเสียชีวิตก่อนวัยอันควรจำนวนมาก(Burden) ตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทาง ได้แก่ • ระบบบริหารจัดการต้นทางNCDสู่ปลายทางโรคหัวใจและหลอดเลือด(NCD to CVD) • ระบบบริหารจัดการต้นทางอุบัติเหตุจราจรสู่ปลายทางการบาดเจ็บต่อร่างกาย(Accident to Trauma) • ระบบอื่นๆ ที่มีผลกระทบตรงต่อปีสุขภาวะคนไทยจำนวนมาก • ระบบบริหารจัดการการสนับสนุนและอภิบาลระบบ (Administration System) โดยต้องมีโครงสร้างฝ่ายปฏิบัติการบริการ และ ฝ่ายบริหารสนับสนุน มีผู้แทนในแต่ละระดับทั้งในและนอกเครือข่ายเข้ามาร่วมวางระบบขับเคลื่อน โดยมีทั้งรูปแบบกระบวนการจัดการโรคที่มีผลกระทบสูงและการวางระบบที่ดีระยะยาว • มิติเครือข่าย(NETWORK DIMENSION) แก้ปัญหาต่างหน่วยต่างระดับต่างบริหารระบบสุขภาพภายใต้ปรับ สู่ระบบเครือข่ายบริการสุขภาพพื้นที่จังหวัด ลดความเป็นขั้วโดยให้มาร่วมกันออกแบบระบบบริการ ที่เน้นไปสู่ทิศทางประชาชนได้คุณภาพที่ดีขึ้น บนค่าใช้จ่ายที่ลดลง • มิติเป้าหมายกลุ่มอายุ (AGE GROUP DIMENSION) แยกกลุ่มประชาชนตามกลุ่มอายุสามารถเข้าถึงจุดตั้งของกลุ่มเป้าหมายเชิงระบบที่เป็นBurden ของกลุ่มอายุนั้นๆ

6. จุดตัดของมิติทั้ง3 เพื่อให้มีมาตรการ 2 ระยะ • มาตรการระยะสั้นมุ่งผลสำเร็จสูงรวดเร็วและคุ้มค่า (IMPACT MEASUREMENT) ใช้จุดตัดของมิติทั้ง 3 • ระบุปัญหาและกำหนดผลลัพธ์สำคัญเร่งด่วนที่สามารถดำเนินการให้เกิดผลขึ้นก่อน 2 ด้าน ด้านต้นทางดำเนินการให้คนแข็งแรงเพิ่ม ด้านช่วงกลางคนไม่ป่วย และด้านปลายทางดำเนินการลดอัตราการตาย • วิเคราะห์สรรพกำลังและทรัพยากรที่มีทั้งเครือข่าย ร่วมกับเทคโนโลยีที่สามารถเข้าถึงเพิ่ม • สร้างแบบแผนดำเนินการจัดแบ่งหน้าที่อย่างมีสัดส่วนในลักษณะร่วมภารกิจเคลื่อนมาตรการทั้งระบบเครือข่าย • เป็นมาตรการหลักทำพร้อมกันในเวลาสั้น ขับเคลื่อนโดยกระบวนการศูนย์ปฏิบัติการยุทธศาสตร์ • มีการสื่อสารสั่งการควบคุม ประเมินผลเป็นระยะ ๆ ด้วยระบบปฏิบัติการอีเล็กโทรนิกส์อัจฉริยะ • มาตรการระยะยาวเพื่อความสำเร็จยั่งยืน (SUSTAIN MEASUREMENT) ใช้จุดตัดของมิติทั้ง 3 • กำหนดเป้าหมายระยะยาว ที่ส่งผลต่อเป้าหมายภาพรวมคนไทยสุขภาพดีอายุไขสุขภาพดีสูงขึ้น • มุ่งศึกษาการวางระบบสุขภาพเบ็ดเสร็จที่เข้มแข็งยั่งยืน • ภายใต้กระบวนการด้านข้อมูลระบบ ยุทธศาสตร์เชิงระบบ โครงสร้างและรูปแบบระบบ อัตรากำลังและสมรรถนะ การจัดการด้านการเงินการคลัง และการนำกำกับทิศ • เพื่อผลกระทบเป็นผลิตภาพรวมด้านสุขภาพ

7. กรอบแนวคิดการจัดระบบสุขภาพและระบบบริการสุขภาพ: ECO-HEALTH FOR ECO-SERVICE • เป้าหมายจัดระบบสุขภาพและระบบบริการให้เกิดความคุ้มค่าที่สุดภายใต้ลงทุนน้อยที่สุดบนผลิตภาพทางสุขภาพมากที่สุด • ปรับกระบวนทัศน์เน้นจัดสุขภาพต้นทางวัดด้วยดัชนีคนสุขภาพดี มากกว่าให้ความสำคัญลดอัตราป่วยตายด้วยการรักษาเทคโนโลยี เครื่องมือ และวิชาชีพขั้นสูง • เน้นความครอบคลุมการเข้าถึงการจัดการสุขภาพก่อนป่วย ที่มีประชาชนทุกคนทุกรายเป็นศูนย์กลางตั้งแต่ต้นทาง • เน้นการจัดโรคที่มีปัญหาในระบบบริการด้วยรูปแบบบริการที่ครบวงจรตั้งแต่ระบบนอกรพ.การดูแลสุขภาพตนเอง ครอบครัว ชุมชน และในรพ.จากปฐมภูมิถึงตติยภูมิ ไม่ใช่การพัฒนายกฐานะเฉพาะหน่วยบริการโดยอิสระจากระบบท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว และบุคคล • แยกภาระจัดการทางดูแลทางสังคมอื่นออกจากการดูแลสุขภาพโดยหน่วยบริการไปจัดการโดยท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ส่วนบุคคลที่ผสมผสานมิติอื่น เช่น แยก Long Term Care ออกจาก Health Care ซึ่งใช้เทคโนโลยี่ชุมชน ทรัพยากรชุมชน บุคลากรที่เน้นปฏิบัติดูแลมากกว่าเชี่ยวชาญ แทนรพ.ดูแลซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูง • ลดการป่วย ลดความหนาแน่น ในรพศ.รพท. เพื่อรักษาโรคยากซับซ้อน จัดระบบริการผป.นอกทั่วถึงในรพ.ขนาดเล็ก รวมถึงรูปแบบบริการที่เหมาะสมกับทรัพยากรสุขภาพที่มีอยู่ทั้งในระบบรัฐและนอกรัฐ (รพ.เอกชน คลินิก) • ให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าคุ้มทุน และมีความเพียงพอทางค่าใช้จ่ายที่เหมาะสมทั้งเครือข่ายสุขภาพ • มีการประเมินผลรูปแบบที่เข้ากับหลักคุ้มค่าเชิงระบบในภาพรวมระบบสุขภาพประเทศ ผลกระทบต่อหน่วยบริการและประชาชนที่จะเกิดขึ้นรวมถึงการกำหนดให้มีมาตรการกำกับหน่วยบริการให้เกิดผลเชิงประสิทธิภาพ

8. หลักการและกรอบแนวคิดด้านการบริหารจัดการการเงินการคลังสุขภาพหลักการและกรอบแนวคิดด้านการบริหารจัดการการเงินการคลังสุขภาพ

9. รูปแบบเพื่อสมดุลประสิทธิภาพและเป้าหมายอันพึงประสงค์ในระบบสุขภาพ (รีดไขมันเพื่อสุขภาพ) OUT COME PROCESS IMPROVE HEALTH LEVEL & EQUITY ACCESS 3 3 COVERAGE RESPONSIVENESS 2 2 HOSPITAL EFFICIENCY MANAGEMENT HOSPITAL EFFICIENCY MANAGEMENT SOCIAL & FINANCIAL RISK PROTECTION REGIONAL EFFICIENCY MANAGEMENT QUALITY REGIONAL EFFICIENCY MANAGEMENT SAFETY IMPROVE EFFICIENCY MINISTRY EFFICIENCY MANAGEMENT 1 LEAN MODEL TO HEALTH DISIRABLE OUTCOME

10. หลักการและกรอบแนวคิดด้านการบริหารจัดการการเงินการคลังสุขภาพหลักการและกรอบแนวคิดด้านการบริหารจัดการการเงินการคลังสุขภาพ • ระบบสุขภาพกระทรวงสาธารณสุขดำเนินการไปตามหลักการที่พึงประสงค์ในระบบสุขภาพ โดยในด้านกระบวนการ ตามลำดับสำคัญในประเด็น ความสามารถเข้าถึง ความครอบคลุม คุณภาพ และความมั่นคงปลอดภัยด้านสุขภาพ ในด้านผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ ให้สำคัญ การยกระดับสุขภาพและความเสมอภาค ความสามารถตอบสนองด้านสุขภาพ การปกป้องความเสี่ยงด้านสังคมและการเงินการคลัง และประสิทธิภาพระบบสุขภาพ • กระทรวงสาธารณสุขจำเป็นต้องจัดตั้งหน่วยบริการในที่กันดารห่างไกล และมีความเสี่ยงด้านต้นทุนที่แตกต่างกัน จำเป็นต้องมีงบค่าใช้จ่ายที่ได้รับการกระจายการจัดสรรอย่างสอดคล้องกับต้นทุนที่เหมาะสมในแต่ละโรงพยาบาลเพื่อการให้บริการตามมาตรฐานสุขภาพของประเทศ • ต้นทุนที่เหมาะสมจำเป็นอย่างยิ่งต้องพัฒนาให้เกิดประสิทธิภาพ คุ้มค่า ทั้งในกรอบผลลัพธ์ทางสุขภาพ และกรอบผลลัพธ์ทางการเงินการคลัง โดยกลุ่มประกันรับผิดชอบการพัฒนาประสิทธิภาพประสิทธิภาพทางการเงินและการคลัง

11. มาตรการการบริหารประสิทธิภาพเพื่อควบคุมค่าใช้จ่ายมาตรการการบริหารประสิทธิภาพเพื่อควบคุมค่าใช้จ่าย • การบริหารประสิทธิภาพระดับกระทรวง • มาตรการบัญชียาหลักตามแนวทางกรมบัญชีกลาง • มาตรการการจัดสรรงบหลักประกันสุขภาพเพื่อพื้นที่ต้นทุนสูงจำเป็น • แผนเงินบำรุงควบคุมลดค่าใช้จ่ายลง 10% • การบริหารประสิทธิภาพระดับเขต • การตรวจสอบภายในรพ.ประสบปัญหาวิกฤตการเงินเพื่อพัฒนาประสิทธิภาพ • การจัดซื้อยาร่วม • การพัฒนาระบบร่วมบริการเพื่อลดต้นทุน • การบริหารงบระดับเขต การปรับเกลี่ยที่เป็นธรรมและเน้นประสิทธิภาพ • การบริหารประสิทธิภาพระดับจังหวัด • การบริหารครุภัณฑ์เครือข่ายจังหวัดเพื่อลดต้นทุน • One Price One Stock ความคุ้มค่าจัดซื้อร่วมราคาเดียว ประสิทธิภาพคลังเดียว • การพัฒนาบริการปฐมภูมิแบบมุ่งเป้าลดการผู้ป่วยสู่รพ.ใหญ่ • การพัฒนาบริการแพทย์แผนไทยในระดับรพ.สต. • การบริหารประสิทธิภาพระดับคัพ(อำเภอ) • การจัดทำแผนค่าใช้จ่ายภายใต้กรอบควบคุมวงเงินประจำปี 2556 • One Price One Stock • การบริหารต้นทุนบริการ และ การบริหารการเงินการคลัง (Unit Cost & CFO)

12. กระบวนการบริหารจัดการการเงินการคลังสุขภาพเพื่อต้นทุนเชิงประสิทธิภาพกระบวนการบริหารจัดการการเงินการคลังสุขภาพเพื่อต้นทุนเชิงประสิทธิภาพ

13. FER FINANCIAL EFFICIENCY RANKING FSU FINANCIAL SURVEILLENCE FSI ระดับวิกฤต 0 1 2 3 4 5 6 7 FINANCIAL SUFFICIENCY INDEX FAI ดัชนีความเพียงพอรายได้ FP FINANCIAL ADMINISTRATION INDEX FINANCIAL PLAN ควบคุมภายใน บริหารบัญชี บริหารการเงิน เงินบำรุง เวชภัณฑ์ ลงทุน ดัชนีประสิทธิภาพการใช้จ่าย • อบรม UC • อบรม FAI • อบรมCFO FINANCIAL EFFICIENCY INDEX FEI

14. กระบวนการส่วนขับเคลื่อนระบบประสิทธิภาพไปสู่การประเมินประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือทางการเงินในหน่วยบริการกระบวนการส่วนขับเคลื่อนระบบประสิทธิภาพไปสู่การประเมินประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือทางการเงินในหน่วยบริการ • กำหนดหลักเกณฑ์ระบบประสิทธิภาพเชิงนโยบาย ได้แก่ การหลักเกณฑ์แผนการเงิน การควบคุมค่าใช้จ่ายหมวดสำคัญเช่น เวชภัณฑ์ การลงทุน และหลักเกณฑ์ทางการบริหารการเงินการคลัง เช่นสัดส่วนค่าแรงต่อค่าใช้จ่ายรวม การบริหารสินทรัพย์ • พัฒนาองค์ความรู้และสมรรถนะองค์กรและบุคลากรภายใต้ตัวชี้วัดกระบวนการ FAI (ระบบควบคุมภายใน ระบบบัญชี ระบบการบริหารการเงินการคลังที่มีประสิทธิภาพ) • ประเมินระดับความความน่าเชื่อถือและประสิทธิภาพทางการเงินการคลังด้วย 3 ดัชนี 1 ดัชนีความเสี่ยงทางการเงิน ,2 ดัชนีความเพียงพอด้านรายได้ 3 ดัชนีประสิทธิภาพความคุ้มค่าการใช้จ่าย

15. FER FINANCIAL EFFICIENCY RANKING CR AFN FHB COST REIMBURSEMENT ADDITIONAL FUND NEED FINANCIAL HEALTH BUDGETTING FINANCIAL REFUND UNIT COST งบประมาณ ด้านสุขภาพ FINANCIAL REFORM CONTINGENCY FUND CF

16. กระบวนการชดเชยค่าใช้จ่ายที่สอดคล้องต้นทุนและประสิทธิภาพความน่าเชื่อถือทางการเงินในหน่วยบริการกระบวนการชดเชยค่าใช้จ่ายที่สอดคล้องต้นทุนและประสิทธิภาพความน่าเชื่อถือทางการเงินในหน่วยบริการ • นำระดับประสิทธิภาพความน่าเชื่อถือทางการเงินของหน่วยบริการมาพิจารณาการชดเชยจัดสรรให้เป็นธรรม เหมาะสม • พัฒนาการจัดทำ UNIT COST มาตรฐาน โดยปรับระบบบัญชีให้มีข้อมูลที่เป็นมาตรฐาน เข้าสู่บัญชีต้นทุน และเกณฑ์คงค้างที่น่าเชื่อถือ นำไปเป็นอัตราที่พึงชดเชยค่าบริการในระบบสุขภาพ • กรณีหน่วยบริการมีมาตรฐานและน่าเชื่อถือควรสนับสนุน AFN(Additional Fund Need) โดยไม่มีเงื่อนไข กรณีที่ประสิทธิภาพความน่าเชื่อถือไม่น่าเชื่อถือ สนับสนุนบางส่วนให้ยืมบางส่วน โดยมีกลไกต้องทำแผนปรับประสิทธิภาพ Financial Reform • นำข้อมูลต้นทุน และส่วนที่ปรับประสิทธิภาพ ไปสู่การจัดทำคำของบประมาณด้านสุขภาพ รายหัวต่อไป

17. บทอ้างอิงแนบประกอบสถาปัตยกรรมการบริหารจัดการการเงินการคลังกระบวนการ ผลลัพธ์ และเครื่องมือ

18. สถาปัตยกรรมระบบบริหารจัดการเงินหน่วยบริการ สป. PROCESS INDICATOR INDICATOR SURVEYER OUT PUT INDICATOR PROCESS TOOL Health Care Financing Architecture

19. องค์ประกอบและมิติตัวชี้วัดการเงินการคลังในหน่วยบริการองค์ประกอบและมิติตัวชี้วัดการเงินการคลังในหน่วยบริการ FSU(ฟซู) – FAI(ไฝ่) – FER(เฟอะ)

20. FAI = FINANCIAL ADMINISTRATION INDEX • ๑.การพัฒนาระบบควบคุมภายใน (Internal Control : IC) • ๒.การพัฒนาคุณภาพบัญชี (Accounting Audit: AC) • ๓.ประสิทธิภาพการบริหารการเงินการคลัง (Financial Management: FM) • ๔.การพัฒนาการจัดทำต้นทุนบริการ (Unit Cost:UC)

21. Financial Surveillance Risk Scoring

22. ความเชื่อมโยงการขับเคลื่อนเชิงเครือข่ายความเชื่อมโยงการขับเคลื่อนเชิงเครือข่าย

23. โครงสร้างศูนย์ปฏิบัติการเชื่อมโยงกับงานหลักโครงสร้างศูนย์ปฏิบัติการเชื่อมโยงกับงานหลัก SPECIALIST CONSULT SYSTEM TOTAL QUALITY MOVEMENT หนังสือ ข้อสั่งการ เรื่องร้องปรึกษา CIO CSO ศูนย์ตอบโต้เร่งด่วนและบริหารระบบสนับสนุนกลุ่มประกันสุขภาพ งานศูนย์สารสนเทศองค์กรและเครือข่าย งานบริหารองค์กรและบุคลากร ฝ่ายนโยบายและยุทธศาสตร์หลักประกันสุขภาพ ฝ่ายพัฒนาการบริหารการเงินการคลังระบบสุขภาพ งานยุทธศาสตร์และการนำขับเคลื่อน งานบริหารสนับสนุนการเงิน OUT SOARCE SYSTEM NETWORK COLLABORATION CFO CEO ฝ่ายปฏิบัติการเบิกจ่ายกองทุน

24. HOSPITAL FINANCIAL RELIABILITY & EFFICIENCY กลุ่มประกันสุขภาพ สป.

25. FINANCIAL SITUATION APPOARCH • ASSCESS BY RISK LEVEL BY FINANCIAL SURVEILANCE CRITERIA : LIQUIDITY(QR ,CR ,CASH RATIO, CURRENCE ASSETZ(NWC), NET INCOME , SURVIVAL TIME DEVIDED TO 7 LEVEL • SET SEVERITY BY LEVEL & PERIOD OR TIMES OF RISK LEVEL • LEVEL 7 FOR > 4 QUARTERs = MOST ACTIVE INSPECTION & RESCUE • LEVEL 7 FOR 1-3 QUATERs: SEVERE CRITICAL SITUATION = ACTIVE INSPECTION & RESCUE • LEVEL 4 – 6 > 4 QUARTERs = ACTIVE RESPONSE AND ASSIST • LEVEL 4 – 6 FOR 1-3 QUATERs : CRITICAL SITUATION = BORDERLINE ACTIVE INSPECTION & ASSIST • LEVEL 1 – 3 FOR ANY 1-4 QUARTERs : TREND TO CRITICAL SITUATION =PRIORITY TO INSPECTION & ASSIST • ALL LEVEL SHOULD BE RANKING BEFORE ASSIST/RESCUE

26. HOW TO FINANCIAL RANKING FOR HEALTH SYSTEM • COMPETENCY LEVEL (CL): FINANCIAL WORK FORCE & COMPETENCY • RELIABILITY LEVEL (RL) : INTERNAL CONTROL SCORE+ ACCOUNT SCORE +FINANCE MANAGEMENT SCORE (CFO SCORE) = FAI • SUFFICIENCY LEVEL (SL): BUDGET PER OUT PUT (GRAIN/RW,GRAIN/VISIT) • EFFICIENCY LEVEL (EL): COST PER OUT PUT (TC/RW,TC/VISIT) = UC , BUDGET PLAN + DRUG PLAN+ INVESTMENT PLAN / SERVICE PLAN • FINANCIAL SITUATION LEVEL (FSL): LIQUIDITY + NWC + ANI + CRITICAL TIME = FINANCIAL SURVIELLANCE

27. FINANCIAL RANKING DRAFT

28. HOW TO USE FINANCIAL RANKING FOR • REPLACE BUDGET IF >/= GRADE B- • TO BE LOAN FOR < GRADE B- • LONG TERM REPLACEMENT : UNIT COST • DEVELOP FINANCIAL STAFF : RIGHT POSITION AND ENOUGH GOVERNMENTAL OFFICER • DEVELOP SYSTEM OF EFFIENCY & PROPER COST • CAREER PATH CRITERIA FOR ADMINISTRATION LEADER

29. FAI = FINANCIAL ADMINISTRATION INDEX • ๑.การพัฒนาระบบควบคุมภายใน (Internal Control : IC) • ๒.การพัฒนาคุณภาพบัญชี (Accounting Audit: AC) • ๓.ประสิทธิภาพการบริหารการเงินการคลัง (Financial Management: FM) • ๔.การพัฒนาการจัดทำต้นทุนบริการ (Unit Cost:UC)

30. FAI = FINANCIAL ADMINISTRATION INDEX

31. FAI = FINANCIAL ADMINISTRATION INDEX

32. FAI = FINANCIAL ADMINISTRATION INDEX

33. FAI = FINANCIAL ADMINISTRATION INDEX

34. เกณฑ์คะแนนตามระดับความสำเร็จในแต่ละกิจกรรม (Milestone)

35. เกณฑ์คะแนนตามระดับความสำเร็จในแต่ละกิจกรรม (Milestone)

36. เกณฑ์คะแนนตามระดับความสำเร็จในแต่ละกิจกรรม (Milestone)

37. เกณฑ์คะแนนตามระดับความสำเร็จในแต่ละกิจกรรม (Milestone)

38. ขอบคุณทุกท่านในเครือข่ายขอบคุณทุกท่านในเครือข่าย